“用一家更好的小戲院，欲控制整個行業(yè)?！?/p>

隨著對傳統(tǒng)行業(yè)進行重塑的科技企業(yè)的崛起，在過去的幾年里，顛覆性創(chuàng)新一直被熱議。在科技領域，那些估值超過十億美元的成功初創(chuàng)企業(yè)是否都能被賦予“顛覆性”的頭銜？與Clayton Christensen一同撰寫有關顛覆性創(chuàng)新書籍的Michael Raynor在與a16z.com播客的一次簡短對話中對這一基本問題進行了闡述。

依照最初的顛覆性理論而言，如今的“顛覆性”（disruption）一詞已經被用的太過頻繁，且缺少精準性。字典中，disruption用以描述“一個拖慢以及阻礙進步或者成功的消極性事件”。與基本定義相反的是，這個詞語現被用于描述“盡管給競爭對手造成了某種程度的傷害，但卻給所在市場帶來巨大價值的成功企業(yè)”。不過，并非所有在成熟市場中借助科技力量獲得成功的企業(yè)都適用于這一理論。

1997年，Clayton Christensen在其《創(chuàng)新者的困境：當新技術使大公司破產》（The Innovator’s Dilemma：When New TechnologiesCause Great Firms to Fail）一書中，首次提出了顛覆性創(chuàng)新理論。該理論描述的是一種市場現象，即小型且資源不足的初創(chuàng)企業(yè)成功進入到由成熟巨頭企業(yè)占據主導地位的市場中去。顛覆者往往開始于巨頭企業(yè)所忽視的空缺領域，要么非常低端，要么就是一個全新領域，這里的用戶對于產品或是服務的使用經驗完全為零。為了讓服務這些利基市場變得有利可圖，顛覆者們必須采用一套全新的商業(yè)模式，因為采用巨頭企業(yè)目前所選用的模式很顯然會在市場中留下空隙。這一環(huán)節(jié)的關鍵就是使能技術，它能幫助新興企業(yè)進入到由大佬企業(yè)所主宰的成熟市場中去。等到顛覆性初創(chuàng)企業(yè)將自己全新的商業(yè)模式借助科技的力量推入主流市場時，這種模式能夠幫助他們打破巨頭企業(yè)所依賴的平衡，也正是這種平衡造成了市場中的空隙。

市場中顛覆性創(chuàng)新發(fā)生的速度取決于企業(yè)所采用的技術。以鋼鐵生產行業(yè)為例，如果一家企業(yè)想要通過顛覆性創(chuàng)新來獲得成功，可能要花上數十年的時間。然而在現代化的科技領域，雖然創(chuàng)新的速率不時被摩爾定律打斷，但是依然保持著非常高的水平。對于前輩主機而言是顛覆者的個人電腦因其使能技術、微處理器很快就取得了成功，每兩年創(chuàng)新的速度就能翻上一倍。

所以說，Uber能夠算是顛覆性創(chuàng)新的例子嗎？看看它的市場，Uber的服務對象并不是那些之前從未叫過出租車的群體。相反，一項由FiveThirtyEight所做的關于紐約市Uber與出租車乘客對比的研究表明，Uber的用戶數量正好抵消掉了出租車損失的客戶數量。因此，Uber服務的對象并不是一個利基市場、一個傳統(tǒng)出租車公司所忽視的市場，而其用戶也不是那些之前因為覺得打車難、打車貴而從不打車的人群。Uber所做的不過是向出租車客戶提供了稍微便宜、更為便捷、干凈的打車服務。因此，盡管在一些大城市中，Uber的市場影響對于出租車公司而言無疑是顛覆性的，但是它顯然無法算在顛覆性創(chuàng)新的范疇之內。它對行業(yè)的影響或許是革命性的，但依舊無法算作是“顛覆性創(chuàng)新”。問題的關鍵在于，效仿Uber的例子會與利用顛覆性創(chuàng)新理論有著明顯差異，難度也會更高。

Uber實際上完成的是“打造了一間更好的小戲院”，可以更加貼切的將其描述為“一個全打包初創(chuàng)企業(yè)”，這是Chris Dixon所創(chuàng)的術語，用來描述為某個特定市場創(chuàng)造更好末端解決方案的企業(yè)。Uber拋棄了僅僅是推出一個攔截出租車的app，然后將其賣給現有巨頭企業(yè)的想法，而是轉身推出自己的垂直整合解決方案，靠它來控制用戶體驗，并令其他出租車公司很難去精確復制如此之多的聯鎖模塊。

本文來源于人人都是產品經理合作媒體@創(chuàng)業(yè)邦，作者@muyao