Costco會(huì)盡可能最大化會(huì)員的利益，會(huì)員則預(yù)先支付定額的會(huì)員費(fèi)，雙方保持這種互利互惠的原則。

“新秀麗的國(guó)際旅行超大號(hào)箱子和國(guó)內(nèi)旅行大號(hào)箱子，兩樣在北京買大概要9000塊錢，你猜在這兒買多少錢？”

這是若干年前，獵豹CEO傅盛在美國(guó)出差時(shí)，問(wèn)雷軍的一個(gè)問(wèn)題。

雷軍的回答是四五千。

“錯(cuò)，只要150美金，人民幣900塊錢，國(guó)內(nèi)十分之一的價(jià)格?！?/p>

多年以后，雷軍回憶，當(dāng)時(shí)聽到這個(gè)價(jià)格，震撼無(wú)以言表。后來(lái)，他仔細(xì)研究了美國(guó)這家出售新秀麗箱子的零售公司，如獲至寶，而這家公司經(jīng)營(yíng)模式的精髓更是被雷軍引入了他一手創(chuàng)辦的小米。

這家公司，就是大名鼎鼎的零售巨頭Costco，中文名字叫“好市多”。

事實(shí)上，不僅雷軍，就連巴菲特都對(duì)Costco鐘愛(ài)不已。早在上世紀(jì)90年代，股神就開始買入Costco的股票了，他的死黨查理·芒格更是笑稱——Costco是“最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”。

那么，Costco究竟有何魅力，能讓巴菲特、芒格和雷軍如此著迷？我們從中能獲得哪些啟示？這些都會(huì)在本文中予以解答。

“奇葩”的Costco

對(duì)于我國(guó)消費(fèi)者而言，Costco這個(gè)名字或許較為陌生，但在美國(guó)卻是家喻戶曉。

這家全球最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店成立于1983年，彼時(shí)的沃爾瑪已發(fā)展了20年有余。

雖然起步稍晚，但自問(wèn)世至今，Costco一直致力于為市場(chǎng)提供物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)商品。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，截至2018財(cái)年，Costco已在全球設(shè)有762家門店，營(yíng)收總額整體上逐年穩(wěn)步攀升，市值在1000億美元左右。在《財(cái)富》（Fortune）雜志評(píng)選的2018年世界500強(qiáng)排行榜中，Costco高居第35位，業(yè)內(nèi)地位僅次于沃爾瑪。

然而，就是這樣一家業(yè)績(jī)斐然的公司，在整個(gè)零售圈卻是“奇葩”一般的存在：

其一，追求商品低價(jià)。

通常情況下，想方設(shè)法提高利潤(rùn)是企業(yè)永恒的目標(biāo)。如果一家公司不是琢磨著如何多賺錢，而是費(fèi)心竭力通過(guò)少賺錢來(lái)籠絡(luò)消費(fèi)者，可能不少人會(huì)認(rèn)為這家公司離關(guān)門不遠(yuǎn)了?？蒀ostco偏偏就愛(ài)做這個(gè)“冤大頭”，想方設(shè)法壓低商品價(jià)格是其一貫作風(fēng)。

最典型的例子是，30多年來(lái)，美國(guó)通貨膨脹翻了幾倍，可Costco的熱狗汽水組合套餐依然是1.5美元，燒雞仍是4.99美元，大片披薩是1.99美元，價(jià)格從未變過(guò)。

此外，Costco規(guī)定所有商品毛利率不得高于14%，一旦超過(guò)這一標(biāo)準(zhǔn)，便要上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。在面對(duì)外部供應(yīng)商時(shí)，倘若其商品在別的地方的定價(jià)，比在Costco的還低，那么這家供應(yīng)商的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。于是人們看到，Costco的平均毛利率長(zhǎng)期只有7%，而一般超市的毛利率在15%~25%。

其二，不懼電商沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展成就了電商的壯大，同時(shí)也讓線下實(shí)體零售叫苦不迭。我國(guó)近幾年的超市百貨關(guān)店潮在此不贅述。就美國(guó)向來(lái)堅(jiān)挺的實(shí)體零售而言，也沒(méi)躲過(guò)來(lái)自線上力量的擠壓。

自2006年起，以亞馬遜為代表的電商強(qiáng)勢(shì)崛起，并不斷蠶食線下商超的生存空間。其中，老牌百貨勁旅西爾斯（Sears）在2006~2016年期間，市值縮水幅度高達(dá)96%，并于2018年宣告破產(chǎn)；家電巨頭百思買（Best Buy）和連鎖百貨巨頭梅西百貨（Macy’s）都在不同程度上遭遇了市值縮水與被迫關(guān)店等煩惱。

當(dāng)線下零售滿目蕭然時(shí)，同樣主打?qū)嶓w店的Costco卻一直呈現(xiàn)出穩(wěn)健增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。從Costco的歷年公司公告中可以看到，除了2009財(cái)年外（受國(guó)際金融危機(jī)影響），近15個(gè)財(cái)年的營(yíng)收總額幾乎從未停止過(guò)增長(zhǎng)，而門店總數(shù)更是逐年遞增（參見下圖）。

其三，“佛系”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

當(dāng)絕大多數(shù)商家千方百計(jì)地為消費(fèi)者提供“一站式”購(gòu)物、追求商品種類齊全的時(shí)候，Costco似乎對(duì)此并不感冒。中泰證券研究報(bào)告顯示，Costco的SKU長(zhǎng)期保持在3700個(gè)左右，而2018年美國(guó)零售行業(yè)平均SKU約為14000個(gè)，沃爾瑪?shù)腟KU超過(guò)了20000個(gè)。

在客戶方面，Costco非但不追求龐大的客戶規(guī)模，反而通過(guò)設(shè)定門檻來(lái)加以限制。最直接的表現(xiàn)是其嚴(yán)格的會(huì)員制，如果消費(fèi)者不辦理會(huì)員卡，就甭想在Costco的平臺(tái)上購(gòu)物，即Costco只專注于為會(huì)員提供服務(wù)。

此外，在全球擴(kuò)張上，Costco也跟多數(shù)連鎖零售企業(yè)不大一樣。例如，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)覆蓋全球27個(gè)國(guó)家，7-Eleven也在全球17個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)7萬(wàn)家門店；反觀Costco，目前只在11個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了不到800家門店，其中有500多家還位于美國(guó)本土。

就是這樣“不走尋常路”的Costco，成了大佬們競(jìng)相追捧與模仿的對(duì)象，背后必然有其耐人尋味之處。

獨(dú)特的會(huì)員制度

至此，可能會(huì)有人提出以下幾點(diǎn)疑問(wèn)：

“毛利率那么低，Costco是怎么活下來(lái)的？”“Costco有哪些過(guò)人之處？”

“Costco為什么不怕來(lái)自電商的沖擊？”

我們不妨逐個(gè)進(jìn)行解答。

如前文所說(shuō)，Costco崇尚的是商品的極致低價(jià)，仿佛Costco永遠(yuǎn)站在消費(fèi)者這一邊，想方設(shè)法地為顧客省錢。然而，企業(yè)終究不是慈善機(jī)構(gòu)，沒(méi)有任何一家公司是可以不要利潤(rùn)的。由此看來(lái)，既然Costco商品零售板塊的利潤(rùn)微薄，那么勢(shì)必會(huì)有其他的盈利點(diǎn)對(duì)此加以覆蓋。

而問(wèn)題的關(guān)鍵，便在于Costco獨(dú)特的會(huì)員制度。

歸根結(jié)底，Costco的低價(jià)策略只是一種引流的手段，先讓消費(fèi)者成為Costco的粉絲，再將他們統(tǒng)統(tǒng)吸引到自己的“碗里”——消費(fèi)者想要享受Costco的服務(wù)，必須要成為Costco的會(huì)員。

一直以來(lái)，Costco將中產(chǎn)家庭作為目標(biāo)客戶。這些家庭是美國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)中占比最大的群體，在消費(fèi)過(guò)程中格外關(guān)注商品的性價(jià)比，還會(huì)定期采購(gòu)一家人所需的日常用品。正因?yàn)樵撊后w追求生活質(zhì)量且有穩(wěn)定消費(fèi)能力，故而他們中的相當(dāng)一部分人愿意成為Costco的會(huì)員，并從其平臺(tái)上選擇商品。而Costco則可以更加有的放矢地為自己的會(huì)員提供物美價(jià)廉的商品與一系列附加服務(wù)，從而避免會(huì)員的流失。

當(dāng)然，成為Costco的會(huì)員是需要繳納年費(fèi)的。目前，Costco的會(huì)員大體上分為三類：年費(fèi)60美元的普通金星會(huì)員，年費(fèi)60美元的商家會(huì)員，以及年費(fèi)120美元、返現(xiàn)2%的高級(jí)用戶卡。根據(jù)通貨膨脹率及市場(chǎng)情況的變化，Costco會(huì)對(duì)會(huì)員費(fèi)進(jìn)行不定期微幅調(diào)整。

值得注意的是，這些會(huì)員費(fèi)不僅是Costco盈利的重要抓手，更關(guān)系到Costco能否生存下去。不過(guò)，人們絲毫不用為此擔(dān)心，因?yàn)镃ostco早已擁有了一大群忠實(shí)穩(wěn)定的會(huì)員用戶。

2018年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，Costco在美國(guó)共有付費(fèi)會(huì)員5160萬(wàn)人，如果結(jié)合美國(guó)人口普查Cesus的公開數(shù)據(jù)，2018年美國(guó)家庭數(shù)量約為1億2759萬(wàn)，按一家持有一張Costco付費(fèi)會(huì)員卡來(lái)算，美國(guó)平均每10個(gè)家庭里就有4家是Costco的付費(fèi)會(huì)員。如果將統(tǒng)計(jì)范圍拓展至全球，那么Costco的會(huì)員已經(jīng)超過(guò)9000萬(wàn)人。

更為重要的是，憑借長(zhǎng)期以來(lái)的物美價(jià)廉，Costco深受消費(fèi)者喜愛(ài)，其會(huì)員續(xù)費(fèi)率超過(guò)90%，相當(dāng)于每個(gè)會(huì)員每年會(huì)為Costco貢獻(xiàn)一筆穩(wěn)定的利潤(rùn)。

由此可見，獨(dú)特的會(huì)員制度讓Costco可以放心大膽地追求商品低價(jià)，這也側(cè)面造就了Costco堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

極致的供應(yīng)鏈

話說(shuō)回來(lái)，付費(fèi)會(huì)員制并非什么新鮮事物，如今各行各業(yè)的商家都在極力開拓會(huì)員，無(wú)論是國(guó)外的沃爾瑪、家樂(lè)福、亞馬遜，還是國(guó)內(nèi)的天貓、蘇寧等各路電商巨頭，概莫能外?？墒钦嬲燃鏑ostco這種程度的商家卻不多。

其實(shí)不難理解，Costco之所以會(huì)如此吸引消費(fèi)者并成功留住絕大多數(shù)會(huì)員，依靠的是商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)——畢竟，很少有商家有魄力去主動(dòng)壓縮甚至舍棄來(lái)自商品的利潤(rùn)空間。

那么問(wèn)題來(lái)了：Costco是如何實(shí)現(xiàn)商品價(jià)格一降再降的呢？

答案在于其超強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力。

前文說(shuō)過(guò)，Costco商品的SKU長(zhǎng)期保持在3700個(gè)左右的水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)均值。不過(guò)，這也側(cè)面彰顯出Costco在選品時(shí)的“只求精，不求多”。

事實(shí)上，Costco在全球范圍內(nèi)擁有極為龐大的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，這些采購(gòu)專員要對(duì)產(chǎn)品的成本、物流運(yùn)輸與質(zhì)量?jī)?yōu)劣等各個(gè)方面了如指掌，而所有上架的商品也都必須經(jīng)過(guò)管理層的挑選試用。此外，鑒于低SKU策略，Costco還要充分考慮商品的性價(jià)比，以此來(lái)挑選同品類中的頭牌商品或者具有爆款潛質(zhì)的商品上架。

不僅如此，在超低SKU的基礎(chǔ)上，Costco可以在有限的選品上，集中實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的進(jìn)貨，并通過(guò)這種規(guī)模效應(yīng)來(lái)放大自身的議價(jià)能力，進(jìn)而為消費(fèi)者博取更低的價(jià)格。同時(shí)，Costco還大量使用自有品牌，進(jìn)一步鞏固了控制成本方面的優(yōu)勢(shì)。此外，在架的每類商品只有2~3種，均是同類商品中的高性價(jià)比品牌，相當(dāng)于Costco為到店消費(fèi)的顧客提前做了一輪精選，這就省去了顧客購(gòu)物時(shí)再去花時(shí)間甄選商品的麻煩，降低了購(gòu)物的時(shí)間成本。

精簡(jiǎn)的商品類別不但有助于采購(gòu)，還便于庫(kù)存管理。從年報(bào)中可以看到，Costco的庫(kù)存周期只有30天，大幅度低于沃爾瑪?shù)?3天，高效的庫(kù)存周轉(zhuǎn)直接帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)成本的降低。同時(shí)，根據(jù)中泰證券的研究報(bào)告，得益于其現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的超短應(yīng)付賬款周期（FY2018為33天，同期沃爾瑪為45天，亞馬遜100天）以及低SKU策略帶來(lái)的庫(kù)存周期壓縮，Costco在2018財(cái)年的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期僅為4天，顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。

當(dāng)然，Costco對(duì)于品牌供應(yīng)商的要求也是相當(dāng)高的。想要成為Costco的合作供應(yīng)商，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核：一來(lái)，要從專業(yè)考核、設(shè)計(jì)、質(zhì)量監(jiān)控、物流協(xié)助等方面考量供應(yīng)商；二來(lái)，供應(yīng)商必須承諾嚴(yán)格遵守交貨期以及具有履行該諾言的能力。同時(shí)，Costco還會(huì)為供應(yīng)商提供相應(yīng)的金融服務(wù)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系，盡可能保證與供應(yīng)商的互惠共贏。

綜上，正是這種“規(guī)模化采購(gòu)+高效供應(yīng)鏈+品類嚴(yán)選”的模式，疊加其會(huì)員付費(fèi)制，讓Costco得到了穩(wěn)健良好的發(fā)展，并取得了今天的成就。

Costco帶來(lái)的啟示

除了上述種種之外，還有一點(diǎn)不能不提，那便是Costco在不遺余力地提高會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)：

凡是在Costco平臺(tái)購(gòu)物的顧客，只要對(duì)商品不滿意，可以不限時(shí)間地?zé)o理由退貨；

Costco業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，除了商品零售外，還有加油站和汽車經(jīng)銷處，甚至可以為會(huì)員提供包括酒店預(yù)訂、機(jī)票購(gòu)買以及租車在內(nèi)的旅行折扣；

Costco有自己的醫(yī)療中心，可以為會(huì)員做免費(fèi)的耳科檢查而不收取任何清潔或后續(xù)預(yù)約的費(fèi)用，在Costco買藥的價(jià)格同樣遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)；

Costco還會(huì)通過(guò)詳盡而忠實(shí)的會(huì)員資料及購(gòu)物數(shù)據(jù)記錄，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而更深刻地洞悉會(huì)員的消費(fèi)行為，并有針對(duì)性地完善服務(wù)……

有人說(shuō)，與其認(rèn)為Costco是一家零售超市，倒不如稱其為一家令人難以拒絕的“中介”，它不像沃爾瑪那樣通過(guò)商品差價(jià)來(lái)盈利，而是將會(huì)員費(fèi)作為利潤(rùn)的重要來(lái)源，但也不會(huì)因顧客消費(fèi)額增多就提高會(huì)員費(fèi)。

某種意義上，Costco的經(jīng)營(yíng)理念類似于一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)的結(jié)合體，通過(guò)低SKU策略來(lái)增大進(jìn)貨規(guī)模、提升議價(jià)能力與降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)將利益與眾多會(huì)員共享，并通過(guò)種種優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)提高用戶粘性，在促進(jìn)商品銷售的同時(shí)營(yíng)造良好的口碑，進(jìn)而吸引更多新用戶成為會(huì)員，以此形成一個(gè)良性循環(huán)。

客觀地說(shuō)，Costco的商業(yè)模式與主流零售模式不盡相同，但其理念中的許多內(nèi)容，依舊值得我們?nèi)W(xué)習(xí)與借鑒：

首先，要找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。

根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)內(nèi)容，市場(chǎng)定位的實(shí)質(zhì)在于將此企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來(lái)，使顧客明顯感覺(jué)和認(rèn)識(shí)到這種差別，從而在顧客心中占有特殊位置。于Costco而言，其目標(biāo)客戶嚴(yán)格鎖定在中產(chǎn)家庭身上，進(jìn)而通過(guò)對(duì)這部分人群的深刻理解來(lái)提供相應(yīng)的服務(wù)。此外，包括國(guó)內(nèi)的拼多多、蘇寧拼購(gòu)等平臺(tái)，聚焦于三線以下城市和地區(qū)，同樣取得了不俗的成績(jī)。所以，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，往往可以獲得事半功倍的效果。

其次，要用心服務(wù)好消費(fèi)者。

眼下，消費(fèi)者已經(jīng)成為一切商業(yè)價(jià)值活動(dòng)的起點(diǎn)，這也在重構(gòu)著傳統(tǒng)的零售供求關(guān)系，生產(chǎn)、營(yíng)銷、渠道和盈利模式都會(huì)不同以往。此時(shí)，經(jīng)營(yíng)好人遠(yuǎn)比經(jīng)營(yíng)好貨更加重要，而如何做到無(wú)限貼近消費(fèi)者，洞悉他們的偏好與需求，進(jìn)而不遺余力地提升他們的消費(fèi)體驗(yàn)，是每個(gè)零售商都必須考慮的問(wèn)題。Costco在優(yōu)化會(huì)員體驗(yàn)方面的具體實(shí)踐，或許可以為市場(chǎng)帶來(lái)不錯(cuò)的參考價(jià)值。

再次，要適當(dāng)?shù)貙W(xué)會(huì)“做減法”。

不難發(fā)現(xiàn)，為了集中資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Costco做了許多舍棄。而要確保這些舍棄帶來(lái)的損害大大低于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的收益，并不是一件容易的事。因?yàn)檫@種模式幾乎注定了企業(yè)難以快速發(fā)展的命運(yùn)，甚至有可能在發(fā)展初期經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間的虧損，直到積累足夠數(shù)量的會(huì)員才能“咸魚翻身”，況且還要一直保持商品的優(yōu)質(zhì)低價(jià)與良好的消費(fèi)體驗(yàn)。其間，絲毫的戰(zhàn)略搖擺或者迫于盈利及股東壓力開始為追求利潤(rùn)而放松標(biāo)準(zhǔn)，都可能導(dǎo)致前功盡棄。也許正因?yàn)檫@樣，無(wú)數(shù)Costco的追隨者與模仿者都難以復(fù)制其發(fā)展之路。然而，一旦成功實(shí)施此戰(zhàn)略，在龐大基數(shù)的忠誠(chéng)會(huì)員的保駕護(hù)航下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì)如同破繭成蝶一般越來(lái)越好。從這個(gè)角度看，適當(dāng)“做減法”也算是有舍才有得。

最后，要打造高效極致的供應(yīng)鏈。

Costco的實(shí)踐表明，零售商品真的是可以兼顧“物美”與“價(jià)廉”的，而背后的關(guān)鍵便在于供應(yīng)鏈能力。有研究表明，如果實(shí)施完整有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，那么可以收獲的效益將不是一點(diǎn)半點(diǎn)（參見下表）。與此同時(shí)，高效供應(yīng)鏈還有助于對(duì)市場(chǎng)變化快速響應(yīng)，提高上下游企業(yè)的整體合作效率。而這些都是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

其實(shí)換個(gè)角度看，Costco與會(huì)員之間更像是達(dá)成了某種契約：Costco盡可能最大化會(huì)員的利益，會(huì)員則預(yù)先支付定額的會(huì)員費(fèi)。雙方的這種互利互惠，要比“顧客就是上帝”的口號(hào)來(lái)得可靠實(shí)在得多——因?yàn)槲覀兯幍纳鐣?huì)，本來(lái)就是由無(wú)數(shù)的契約搭建而成的，而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。

或許，這才是巴菲特、芒格、雷軍極為推崇Costco的根源所在吧。

作者：付一夫，蘇寧金融研究院高級(jí)研究員

本文由 @付一夫 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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