要想運作出一個高績效的團隊，就一定要做好團隊管理。筆者認為，可以以員工管理和管理者的能力要求為切入點展開分析。

馬云說：我寧愿選擇一流的團隊和三流的方案，也不愿意選擇三流的團隊和一流的方案。同樣，喬布斯用四分之一的時間，雷軍用80%的時間來組建一流的團隊。

沒有一支戰(zhàn)斗力超強的團隊，企業(yè)如何在布滿危機的商業(yè)戰(zhàn)場中立足？沒有一支執(zhí)行力一流的團隊，企業(yè)如何打敗競爭對手、獲得市場？

打造一支優(yōu)秀的團隊，是管理者的首要任務。然而，不少企業(yè)在“搭班子、帶隊伍”的過程中都遇到了難題。

今天跟大家分享的內(nèi)容，是在接觸了100多家大型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司、以及對實際團隊管理遇到的案例分析后，列出的一些容易被忽視卻至關(guān)重要的誤區(qū)。

文章接近4000字，希望大家看完后，能獲得一些啟示。

一、員工就該牢牢約束才能管好？

對于員工的管理尺度令許多管理者頭大。

管緊了，容易讓員工產(chǎn)生反叛心理，甚至導致人員的流失；管松了，員工好像又不怎么用心工作。

其實在這里，很多管理者經(jīng)常有一個誤區(qū)——管理就是控制和約束，但實際上有效的管理是對員工的激發(fā)，為員工賦能。

為什么總有人問，如何才能做好員工激勵？因為這才是真正能驅(qū)動員工為著團隊目標不懈奮斗的有效手段。

激勵的重要意義何在？用一個簡單的案例來說明一下。

有一家騰訊投資的公司，這個公司的副總碰到了一件想不明白的事情。

公司曾經(jīng)有一位明星級產(chǎn)品經(jīng)理，工作表現(xiàn)非常好，年終考評公司還給了他最高等級的評定，升職加薪一樣不缺。

結(jié)果就在第二年春天，這名產(chǎn)品經(jīng)理辭職了。

這位副總挽留無果，一頭霧水，這么好的待遇吸引力還不夠嗎？

事后經(jīng)過了解才知道，原來這名產(chǎn)品經(jīng)理一直有自己的工作規(guī)劃：獨立掌管一條新產(chǎn)品的業(yè)務線?？僧敃r這位副總覺得這條產(chǎn)品線還不夠成熟，所以拒絕了。

這名產(chǎn)品經(jīng)理沒有獲得自己真正想要的“激勵”，再高薪資也沒了吸引力。

這里要提到一個激勵的三關(guān)聯(lián)原則：

1. 員工工作的任務表現(xiàn)和他應該得到的評級要關(guān)聯(lián)起來。
2. 當員工知道了他得到的評級和評分以后，他可以獲得什么樣的獎勵，這個關(guān)聯(lián)是清晰的。
3. 我們給員工的獎勵物是他所期望的獎勵。

而這家公司遇到的問題就在于，沒有達成第三個關(guān)聯(lián)。

所以，所謂的員工管理，就是要清楚員工的核心需求，只要能滿足這個激勵需求，那么他就會發(fā)揮自己的最大能力來幫助團隊發(fā)展。

二、管理的提升靠照搬也行得通？

在許多公司都會看到這樣的情形：

• 聽說建設(shè)好的團隊文化能提升團隊執(zhí)行力，就去找來各種優(yōu)秀公司的文化手冊做參考；
• 看到有的公司推行OKR很有效，就急忙給公司引入OKR管理；
• 又或者堅定地跟著同行業(yè)優(yōu)秀團隊的腳步，亦步亦趨，最終卻發(fā)現(xiàn)浪費了時間人力成本，幾乎沒什么見效。

模仿確實是一個很好的學習方式，但是要聰明的模仿，帶有思考的模仿。

在近百家公司的接觸中，經(jīng)常有一些管理者會問，為什么我們公司使用了OKR，但是卻沒什么見效呢？員工并沒有變得更加積極，團隊績效也并沒有提高。

其實OKR本土化的第一步，就是要判斷你的團隊適不適合使用OKR。

首先要明確的是，OKR是一個目標管理工具，和員工薪酬并不掛鉤，所以這對員工的主動性要求比較高。

如果你對員工的執(zhí)行能力要求大于自主創(chuàng)新要求，那么OKR也許就不適合在你的公司進行推行。

所以，不論是學習什么，都要記得先判斷自己的環(huán)境是否適合，然后再去落地應用，變成自己的團隊武器。

三、一種風格就能讓管理一順到底？

有一些管理者會覺得，不管是面對什么類型的員工，不論什么場景，我這一種風格就能Hold住全場！

如果你還是這樣考慮的，那可能要轉(zhuǎn)變一下自己的思路了。

領(lǐng)導和管理的過程中一定要關(guān)注兩個問題：員工類型和管理場景。

員工要分類管理，風格也要隨著管理場景的變換做一些變化。

1. 員工類型

首先講到員工類型，這里要提到一個員工分類管理的工具：團隊矩陣。

團隊矩陣將員工分為四大類。不同員工特性不同，也不能用一樣的方法對待。

第一類：高能力高忠誠度

這類型的員工聽起來就很省心。工作表現(xiàn)好，對團隊又有極高的熱忱。

對于這類高能力高忠誠度的員工，你不需要整天盯著他工作有沒有完成，只要給他足夠的空間，讓他盡情發(fā)揮，更多地信任他。

第二類：能力好，但是忠誠度有限

這類員工就像《西游記》里的豬八戒，能力水準還算不錯，但是很難讓人產(chǎn)生信賴感。

這類員工是讓很多管理者頭疼的，對這樣的員工的行為要設(shè)定底線。使用一定的激勵來促使他們發(fā)揮能力，促使他們不斷前進，然后努力將他們培養(yǎng)成第一類員工。

第三類：忠誠度較高，但能力平平

這類員工很值得信賴，但是工作產(chǎn)出太少。

這類員工，需要給他們更多的培訓機會，甚至是換崗。讓他們盡快提升自己的能力，去接近第一類員工的水平。

第四類：能力和忠誠度都不行

不用多想，這類員工幾乎沒什么生存空間，不會有什么團隊能長久保留這樣的員工。

2. 管理情景

再來說說管理場景。領(lǐng)導風格多種多樣，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者是能夠根據(jù)不同情境變換風格的，這就是所謂的情境領(lǐng)導力。

一般團隊中，我們能看到的管理風格大概有六大類，分別是：命令型、愿景型、親和型、民主型、標桿型、教練型。

1. 命令型

這個風格的管理者主要的特點是：說一不二。命令型領(lǐng)導多數(shù)出現(xiàn)在一些比較簡單明了的工作場景，如標準化操作的工廠、軍隊、體育比賽等領(lǐng)域。

2. 愿景型

愿景型的領(lǐng)導會向團隊成員去描述團隊前往的方向，而且會告訴大家，我們前往的這個方向是多么激動人心和意義非凡。比如像馬云或者史蒂夫·喬布斯這樣的領(lǐng)導者就是這樣的風格。

3. 親和型

親和型的領(lǐng)導力的風格致力于培養(yǎng)良好的、親密的團隊之間的關(guān)系。很多公司的人力資源部管理者，往往傾向于采用親和型的領(lǐng)導風格。

4. 民主型

民主型的領(lǐng)導很愿意花時間與團隊的成員以民主的方式建立信任，更加在乎員工的參與感，更加在乎員工的建議和他們在決策中扮演的角色。民主型的領(lǐng)導風格在需要員工的意見和觀點的場景下是比較合適的。

5. 標桿型

以領(lǐng)導者作為完成任務的標桿。領(lǐng)導者會設(shè)定一個非常高的績效的標準，然后親自示范，并要求員工依照此種方式來操作。在一些項目制的情境中，我們會比較多地使用標桿型領(lǐng)導風格。

6. 教練型

顧名思義，教練型領(lǐng)導者能夠跟下屬一起分析他工作上的能力的長處和短處，或者工作上的優(yōu)勢或不足，把員工的優(yōu)勢、劣勢跟他的工作結(jié)合起來。教練型風格不可能對每一個團隊成員使用，只可能針對具體的員工來去采用這種風格。

針對六種管理風格進行一一分析后，你會發(fā)現(xiàn)，每種風格都有其最適用的場景。如果你在一個場景中使用了不恰當?shù)墓芾盹L格，那么就會獲得與期望完全相反的效果。

這也是許多管理者容易忽視的地方。

四、管理者只要管好員工就夠了？

有一些管理者可能是之前在公司業(yè)務能力非常突出的人，但是走上管理崗位后，突然發(fā)現(xiàn)自己很不能適應。

因為管理崗位會對管理者有新的要求，這不是靠扎實的業(yè)務能力就能做好的。

所以，對于管理者來說，想要做好員工管理，先要學會管理自己。

這里需要管理者了解到的是管理者清單。

這個清單把管理者的工作分成了4個類別：

第一類：目標建立和對目標執(zhí)行的控制

建立目標就是說一個團隊應該要有自己的使命和愿景,這是非常重要的，這是整個團隊前進的方向。

第二類：運營系統(tǒng)的搭建和優(yōu)化

在運營體系中，要有一個比較清晰的團隊組織架構(gòu)，要明確不同的組織架構(gòu)里的不同職能部門分別需要做什么事，下設(shè)哪些崗位。

第三類：團隊的領(lǐng)導和激勵

團隊需要招聘合適的員工,并用好的方式去激勵他們。正如前文所述，我們可以采用長期激勵和短期激勵相結(jié)合的方式激勵員工。

第四類：對于自我的管理

作為管理者,我們需要持續(xù)地進行自我管理和自我成長，需要經(jīng)常對自己的工作內(nèi)容進行總結(jié)和反思,尋找可以提升的地方。

通過這四個方面，管理者就可以隨時來審視自己的能力和不足。

克里奇定理認為，一名真正意義上的領(lǐng)導應該能把他的組織管好，并有足夠的智慧，組織才會朝著美好的方向不斷完善和進步。

所以，想要帶出一支高績效團隊，管理者的修煉之路任重道遠。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問；著有《共享經(jīng)濟大趨勢》。

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