策略在策劃之上，戰(zhàn)略又在策略之上，戰(zhàn)略可以說是頂級的商業(yè)策略。

我身邊有不少從事市場策劃相關(guān)工作的人，他們平時總會接觸像“策略”，“戰(zhàn)略”這樣高大上的詞，但對這些詞的實際含義和工作卻很難描述，營銷廣告人一般認(rèn)為“策略”就已經(jīng)夠虛的了，“戰(zhàn)略”則更是有過之而無不及。策劃和策略大體屬于市場營銷范疇，而戰(zhàn)略則屬于更廣的經(jīng)營、管理、運營等范疇。

策略在策劃之上，戰(zhàn)略又在策略之上，戰(zhàn)略可以說是頂級的商業(yè)策略。

商業(yè)戰(zhàn)略的體系化開始于20世紀(jì)60年代，至今不過50多年，遠(yuǎn)不及廣告、營銷的100多年時間，但“戰(zhàn)略規(guī)劃”的概念卻改變了整個現(xiàn)代商業(yè)的走向，成為商業(yè)頂級智慧的代表。

戰(zhàn)略和策略在英語中其實是一個詞：strategy，而這個詞最早是用于軍事領(lǐng)域的，顧名思義，打仗需要戰(zhàn)爭策略。所謂商場如戰(zhàn)場，直到今天，諸如孫武的《孫子兵法》、克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》依然受到不少公司高層的擁簇。

一個為人津津樂道的案例是，當(dāng)年扎克伯格試圖收購 Snapchat 不成，威脅創(chuàng)始人斯皮格爾將用 Poke 擊敗它。斯皮格爾在與扎克伯格會晤后返回公司送了每個人一本《孫子兵法》以應(yīng)對，最終的結(jié)果是扎克伯格的計劃沒有得逞。在這個案例中，媒體一致認(rèn)為《孫子兵法》為斯皮格爾帶來了戰(zhàn)略靈感，由此可見戰(zhàn)略的重要性。

我個人也從事策略工作，我認(rèn)為每一個從事策略策劃相關(guān)工作的人必須了解戰(zhàn)略，戰(zhàn)略可以給你的策略策劃工作更寬闊的視野和更清晰的方向，以下我們來看看戰(zhàn)略——這個偉大策劃的崛起歷程。

戰(zhàn)略的開山之作：經(jīng)驗曲線

“戰(zhàn)略”一詞之于商業(yè)，基本上是從20世紀(jì)60年代才開始確立并流行起來的，1966年波士頓咨詢公司提出“經(jīng)驗曲線”是戰(zhàn)略管理劃時代的開始。

1966年，布魯斯·亨德森率領(lǐng)的波士頓正在服務(wù)美國通用儀器公司，公司因為產(chǎn)品的價格水平跟不上競爭對手而苦惱。波士頓開始就此進(jìn)行研究，通過一系列研究，波士頓發(fā)現(xiàn)通用儀器公司的產(chǎn)品價格隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加而下降。多次論證之后，波士頓提出了劃時代的經(jīng)驗曲線概念。

經(jīng)驗曲線的定義是，一個企業(yè)或一個行業(yè)隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加將逐漸積累經(jīng)驗，而且經(jīng)驗每增加一倍，其產(chǎn)品的成本和價格也會可預(yù)測的下降，對比下降的比例通常是15~25%。

波士頓將此現(xiàn)象進(jìn)行了擴(kuò)展，并提出了更重要的結(jié)論：一個企業(yè)在經(jīng)驗曲線上的位置與其市場份額直接相關(guān)。也就是說，占有最大市場份額的企業(yè)，不僅銷售產(chǎn)品的數(shù)量更多，而且由于積累了最多的經(jīng)驗，其生產(chǎn)和制造的各項指標(biāo)都將處于領(lǐng)先位置，包括成本，設(shè)計改進(jìn)以及技術(shù)進(jìn)步等。

經(jīng)驗曲線意味著，獲得成本優(yōu)勢的公司，可以以比競爭對手更低的價格出售產(chǎn)品，同時保證利潤率，從而占有更高的市場份額。

波士頓在服務(wù)百得公司時運用了經(jīng)驗曲線，事實證明此策略效果顯著。當(dāng)公司的產(chǎn)品圓鋸價格在30~35美元時，該產(chǎn)品的年銷售量約為5萬件，而當(dāng)產(chǎn)品價格降到19.95美元后，圓鋸的年銷量猛增至60萬件。在波士經(jīng)驗曲線的幫助下，百得公司銷售額一路攀升，從1964年的1億多美元增長到1974年的5億多美元。

互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)驗曲線：規(guī)模效應(yīng)

經(jīng)驗曲線如今依然發(fā)揮著作用，但精確的使用經(jīng)驗曲線并不容易，每個行業(yè)的經(jīng)驗曲線也都不一樣。

工業(yè)時代的經(jīng)驗曲線是由工業(yè)流程改進(jìn)、經(jīng)驗提升、效率的提高等驅(qū)動。但是互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)驗曲線完全不一樣，比如滴滴作為一個汽車共享平臺，它不需要像制造業(yè)那樣積累經(jīng)驗，提升效率，相對來說它的經(jīng)驗曲線主要由算法驅(qū)動，改進(jìn)的算法可以讓滴滴的運行效率更高。

由于算法的改進(jìn)和學(xué)習(xí)效率快于人類，因此算法的經(jīng)驗曲線壁壘沒有那么高，它極容易被競爭對手在短時間之內(nèi)抹平。這也就是滴滴在上海迅速被美團(tuán)打車搶走不少市場份額的原因。

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)更多利用的是網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效應(yīng)，隨著網(wǎng)絡(luò)用戶的增多，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)可以攤薄單位產(chǎn)品（或用戶）的固定成本，從而在后期實現(xiàn)盈利。

如今，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不會緩慢發(fā)展直到等到成本下降時再降低產(chǎn)品價格，相反在資本的助推下，它們在剛進(jìn)入市場時就燒錢補(bǔ)貼，以低于市場的合理價格搶占市場份額，后期再讓規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮作用，以期盈利。

布魯斯·亨德森其實也提出了這個概念（想想這是60年代的事），他認(rèn)為在一定程度上，積累經(jīng)驗等同于獲得市場份額，所以企業(yè)的目標(biāo)不應(yīng)該是短期收益最大化，而應(yīng)該是市場份額最大化。

企業(yè)在成立初期不考慮利潤，而應(yīng)該以低價占據(jù)高市場份額，之后再考慮利盈利?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的亞馬遜這么做，淘寶這么做，Uber、滴滴也這么做，從這里可以看到布魯斯·亨德森這位戰(zhàn)略大師的遠(yuǎn)見。

經(jīng)驗曲線和規(guī)模效應(yīng)雖然機(jī)理不同，但都是通過后期降低固定成本獲得利潤，這二者的交叉使用，成為初創(chuàng)企業(yè)在早期贏得市場的不二選擇。

明晰企業(yè)的業(yè)務(wù)組合：波士頓增長矩陣

1969年，波士頓的雇員比爾·貝恩（也就是后來貝恩咨詢公司的創(chuàng)始人）拿下了史上最大項目，在這個項目中他需要在6個月內(nèi)幫助聯(lián)合碳化物公司研究他們的業(yè)務(wù)組合。26歲的貝恩在提案時吹了大牛B，他說：我們將把你們的所有業(yè)務(wù)放在一個軸上，把你們競爭對手的業(yè)務(wù)放在另一個軸上。最終我們將把這一切結(jié)合起來，告訴你們這個行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)以及會發(fā)生什么。

牛B吹起來容易，執(zhí)行起來就不容易了，為了填貝恩的大坑，波士頓組建了由10位顧問組成的團(tuán)隊，經(jīng)過曠日持久的研究分析和多次改進(jìn)，他們最終提出了增長份額矩陣。

從下圖中可以看出，左上方為高速增長、高市場份額的明星業(yè)務(wù)，它能夠為企業(yè)帶來超額利潤，但是它不能產(chǎn)生自己需要的全部現(xiàn)金，因此需要投資。

左下方為低速增長、高市場份額的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。他就像奶牛一樣擠出牛奶，它產(chǎn)生大量現(xiàn)金，卻不需要太多投資，因此它的收入可以補(bǔ)給其他業(yè)務(wù)。

右下方為低增長、低市場份額的瘦狗業(yè)務(wù)，它可能產(chǎn)生利潤，但必須投入以維持市場份額。

右上方為問號業(yè)務(wù)，指在高速增長市場份額中擁有較小市場份額的業(yè)務(wù)，它產(chǎn)生收入，有一定潛力，但需要更多的現(xiàn)金進(jìn)行再投資。

“明星”業(yè)務(wù)為企業(yè)今后的發(fā)展奠定方向和基礎(chǔ)， “現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)為企業(yè)的發(fā)展提供資金保障，“問題”業(yè)務(wù)如果改善經(jīng)營并持續(xù)投入將轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰碑a(chǎn)品，而“瘦狗”則是企業(yè)需要戰(zhàn)略放棄的業(yè)務(wù)。明晰企業(yè)的業(yè)務(wù)矩陣是非常必要的，否則可能陷入身在其中，不知其然的境地。

下圖是我分析的百度的增長矩陣，它的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)無疑是搜索，而AI業(yè)務(wù)和信息流業(yè)務(wù)是它的明星業(yè)務(wù)，也是未來發(fā)展的關(guān)鍵所在，問題業(yè)務(wù)我認(rèn)為是百度外賣業(yè)務(wù)，如果經(jīng)營得好，它有機(jī)會轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)，但是百度放棄了這個機(jī)會，而瘦狗業(yè)務(wù)我認(rèn)為是糯米，在口碑、美團(tuán)的夾擊下，糯米已經(jīng)很難再崛起了。

1979年歐洲工商管理學(xué)院的哈斯普斯勞格教授進(jìn)行了一項調(diào)查，主要為探究大公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中使用增長矩陣的普遍性，他收到345家公司的回復(fù)，大約有45%的世界500強(qiáng)企業(yè)，36%的世界1000強(qiáng)企業(yè)在使用某種形式的增長矩陣，而采用增長矩陣的公司每年在排行榜中都會上升25~35位，且都是各行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

定位學(xué)派的巔峰之作：波特五力模型

1969年邁克爾·波特進(jìn)入哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)MBA課程。邁克爾·波特在學(xué)校比較內(nèi)向，他害怕在課堂上發(fā)言，某天講授商業(yè)政策課程的克里斯·克里斯坦森教授給他送上一張手寫紙條（當(dāng)時沒有微信和WhatsApp，否則就不用這么費勁兒了），上面寫著：波特先生，我相信你可以在課堂上貢獻(xiàn)更多的想法。

在和克里斯坦森交流之后，波特深受啟發(fā)，并下決心在課堂上發(fā)言。后來，每次提到大學(xué)的經(jīng)歷，波特總會滿懷感激的說，我對戰(zhàn)略真正開始感興趣，始于克里斯坦森。

完成MBA后，波特決定進(jìn)入哈佛商學(xué)院和哈佛文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)系，他選擇了產(chǎn)業(yè)組織學(xué)課程，試圖將產(chǎn)業(yè)組織學(xué)中的概念引入戰(zhàn)略領(lǐng)域，這成了他創(chuàng)造戰(zhàn)略規(guī)劃巔峰時代的開始。

在學(xué)習(xí)之余，波特的大量時間用來閱讀，閱讀讓他的知識面大漲，同時對產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略也越來越清晰，波特最終提出了研究產(chǎn)業(yè)的五力模型，五力模型列出了決定一個產(chǎn)業(yè)中公司盈利能力和競爭空間的五個核心因素，這五個因素分別為現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，供應(yīng)商議價能力，購買者議價能力，新進(jìn)入者的威脅，以及替代品的威脅。

（圖片：百度百科）

我用五力模型分析一下美團(tuán)的業(yè)務(wù)，首先美團(tuán)團(tuán)購+外賣業(yè)務(wù)的最大競爭者是阿里的口碑+餓了么。潛在的競爭者是滴滴，不要看滴滴現(xiàn)在收縮外賣業(yè)務(wù)，由于具備天然資源優(yōu)勢（參考Uber外賣業(yè)務(wù)），一旦滴滴主業(yè)趨好，則外賣業(yè)務(wù)還可能擴(kuò)展。

• 在供應(yīng)商方面，其外賣和團(tuán)購的to商家業(yè)務(wù)受到阿里系的威脅，因此它并不能大幅度提升對商家的傭金，議價能力有限。
• 在買方方面，消費者由于并沒有對平臺的太高忠誠度，因此也很難大幅提升服務(wù)費，議價能力同樣有限。
• 在替代品方面，隨著消費者對于健康和衛(wèi)生的重視，在市場觀念轉(zhuǎn)變情況下，它可能受到上門做飯服務(wù)，盒馬鮮生，便利店食品的威脅。

可見，美團(tuán)處于巨大的競爭之中，局面并不樂觀。

波特的五力模型后來成了戰(zhàn)略規(guī)劃史上最著名模型之一，但是就像很多偉大事物一樣，五力模型在當(dāng)時這并沒有迅速得到認(rèn)可。

波特在參與助理教授評選時，幾乎所有商業(yè)政策的教員都投了反對票。好在上天不會虧待努力的人，一位老師給了他機(jī)會，他讓波特教授一個不授予學(xué)位的項目，以便實踐自己的理論。

1978年波特為MBA項目設(shè)計了一門叫做產(chǎn)業(yè)和競爭分析的選修課，沒想到課程一經(jīng)推出廣受學(xué)生歡迎。他憑借這門選修課，在商學(xué)院的教學(xué)戰(zhàn)爭中完成了逆襲。

1980年，波特出版了他的代表作《競爭戰(zhàn)略》，基于波特五力模型，他在書中給出了三種通用戰(zhàn)略。

• 第一，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這個對應(yīng)經(jīng)驗曲線，比如早期的福特。
• 第二，差異化戰(zhàn)略，即讓你的產(chǎn)品更獨特，從而獲得更高價格，比如奢侈品品牌。
• 第三，市場專注戰(zhàn)略，即選擇一個利基市場形成壟斷，比如最早的亞馬遜。

波特認(rèn)為一個沒有從三種戰(zhàn)略中選擇一個的公司，處于最差的戰(zhàn)略環(huán)境，這樣的公司無法為降低成本而獲得用戶，也損失了愿意為高價值產(chǎn)品付費的用戶，它們所處的位置將極其尷尬。

波特的延續(xù)性創(chuàng)造：價值鏈

1985年，波特發(fā)表了另一本代表作《競爭優(yōu)勢》，在書中他提出了價值鏈的概念。這個理論框架認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營活動可以分解為基本活動和輔助活動。

基本活動存在于產(chǎn)品交付給消費者的整個過程當(dāng)中，包括進(jìn)貨物流、生產(chǎn)運營、發(fā)貨物流、營銷、服務(wù)等等。輔助活動用以支持基本活動，輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)等等。

這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

（圖片：搜狗百科）

如果以現(xiàn)在的話來說，它與一個企業(yè)的完整供應(yīng)鏈能力有點相似，但是包含的要素要比供應(yīng)鏈更多。以價值鏈的角度來看，企業(yè)之間的競爭，不是某些環(huán)節(jié)的競爭，而是整條價值鏈的競爭，整條價值鏈創(chuàng)造的價值才是企業(yè)的核心競爭力。

定位學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派之爭

波特的五力模型影響了整個戰(zhàn)略行業(yè)，但是他的三種通用戰(zhàn)略也受到不少質(zhì)疑，比如安德魯斯就不同意一套標(biāo)準(zhǔn)的框架成為分析所有商業(yè)和競爭環(huán)境的邏輯。

1980年，詹姆斯?奎因發(fā)表《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：邏輯漸進(jìn)主義》一文也表達(dá)了類似觀點。最能說明這種沖突的是本田摩托車進(jìn)入美國的例子。

英國政府曾聘請波士頓幫助解釋，本田公司是如何在美國摩托車市場上超越英國企業(yè)的。波士頓的一段報告說，日本制造者的基本經(jīng)營哲學(xué)就是：通過資本密集和高度自動化技術(shù)，對每一種型號的產(chǎn)品進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)率。因此，它們的市場戰(zhàn)略直接導(dǎo)向開發(fā)高產(chǎn)量的摩托車型號。也就是說經(jīng)驗曲線在發(fā)揮作用。

《日本管理的藝術(shù)》一書的作者帕斯卡爾前往日本采訪了參與開發(fā)美國市場的本田公司管理人員，以探尋本田的戰(zhàn)略。本田的管理人員描述了他們進(jìn)入美國的情況。

本田在進(jìn)入美國的前八個月，首先推出了符合美國市場的大型摩托車，但是卻發(fā)現(xiàn)這些摩托車在美國不具備競爭力。外出辦事時，他們自己騎著50cc小型摩托車穿梭在洛杉磯街頭，這偶然引起了人們的注意，很快他們接到了西爾斯的采購電話。

由于大型摩托在美國不具備競爭力，銷量下滑，再加上正好有人想采購本田小摩托，本田公司抱著試一試的心態(tài)啟動了50cc型摩托的銷售計劃。令他們沒想到的是本田小摩托銷量暴漲，很快美國騎本田小摩托的中產(chǎn)階級越來越多，本田借此扭轉(zhuǎn)了局面。

在談到進(jìn)入美國的戰(zhàn)略時，本田公司的管理人員說了類似這樣的話：戰(zhàn)略？哪有什么高大上戰(zhàn)略？我們只是試一試而已。

在波士頓公司發(fā)布報告的1975年前后，美國從英國和日本進(jìn)口摩托車及其部件的數(shù)量相當(dāng)。一年之后，美國從英國的進(jìn)口量暴跌，從日本的進(jìn)口量則大幅提高，波士頓的咨詢報告對于扭轉(zhuǎn)英國的出口貿(mào)易可以說沒有起到什么作用。

咨詢公司在服務(wù)客戶時往往使用固定分析和模型，而忽略新的變化，波士頓認(rèn)為本田在美國的成功是因為經(jīng)驗曲線，并指導(dǎo)英國用以應(yīng)對，但實際情況是本田并沒有什么戰(zhàn)略，而僅僅是因為面對變化，快速調(diào)整了自己的產(chǎn)品銷售和市場策略。

作為一個號稱沒有邊界的公司，美團(tuán)的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略令人印象深刻，其從一個團(tuán)購網(wǎng)站，發(fā)展為團(tuán)購、外賣、酒旅甚至出行等多業(yè)務(wù)的集團(tuán)業(yè)態(tài)，美團(tuán)的高管在面對記者提問時，經(jīng)常會輕描淡寫說一句：“我們就是試試”，而這句話恰代表了美團(tuán)的學(xué)習(xí)進(jìn)化戰(zhàn)略。

創(chuàng)新增長的新驅(qū)動力：私募基金

戰(zhàn)略規(guī)劃在波特之后缺乏耀眼的明星，彼得斯《追求卓越》的7S，福斯特的《創(chuàng)造性破壞》概念，普拉哈德的“核心競爭力”概念是其中為數(shù)不多的亮點。同一時期，私募基金作為戰(zhàn)略的重要分支，開始扮演越來越重要的角色。

私募基金作為一個行業(yè)，從20世紀(jì)70年代開始走向舞臺，私募基金公司的一般模式是從投資者那里募集大量資金，然后進(jìn)行各種商業(yè)購買交易，既包括購買整個公司，也包括購買大型企業(yè)剝離的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)經(jīng)過重新運作上市獲取收益。

私募基金崛起的最主要明星公司是成立于1976年的KKR，隨后大量私募基金公司涌現(xiàn)，1978年，福斯特曼利特爾公司和克杜瑞公司也于開始專注于杠桿收購業(yè)務(wù)。

20世紀(jì)初，杠桿收購業(yè)務(wù)掀起狂潮，德州公共事業(yè)公司以440億美元的價格被私有化，美國醫(yī)院集團(tuán)以330億美元的價格被私有化，博彩公司哈拉斯娛樂以180億美元被私有化。

私募基金的崛起也帶來巨大爭議，有人這樣評價私募基金：“一家公司或國內(nèi)制造商，如果想建立一條新的業(yè)務(wù)線，需要翻新設(shè)施，建立新工廠或購買其他公司，但每個選項都需要時間。但是新興金融產(chǎn)品，如次級貸，卻可以非常迅速的被推向市場，只要華爾街那些火箭科學(xué)家們能把這些產(chǎn)品造出來，然后讓交易員出售，這些產(chǎn)品就會迅速出現(xiàn)在全球各地投資者的口袋里?！?/p>

20世紀(jì)80年代早期，金融服務(wù)行業(yè)的利潤僅占美國公司總體利潤的15%，而到了90年代，經(jīng)濟(jì)的繁榮促使這一比例上升到了30%，到了2007年，這一比例更曾一度沖至41%。私募基金就像一頭餓狼，它們耐心等待機(jī)遇，一旦聞到血跡，便全力以赴。

如今私募基金伴隨著科技互聯(lián)網(wǎng)的繁榮而更趨于爆炸式發(fā)展，其在中國發(fā)展異常迅猛。Crunchbase的數(shù)據(jù)顯示，2018年前10個月中國風(fēng)險投資的總額達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的938億美元，領(lǐng)跑全球，超過排名第二的美國22億美元。

（圖片：Crunchbase）

作為國內(nèi)兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，阿里巴巴和騰訊目前有相當(dāng)一部分利潤都來自投資收益，稅前利潤在它們的利潤占比中已經(jīng)達(dá)到1/3左右。未來，在主業(yè)放緩的情況下，投資收益也許會為阿里和騰訊帶來一定緩沖空間。

最后總結(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃的歷史不長，但是它的出現(xiàn)改變了商業(yè)的走向，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速變化，科技行業(yè)指數(shù)級發(fā)展的沖擊，戰(zhàn)略是否還起到作用？答案是肯定的。

1982年沃爾特·基希勒三世在財富雜志上發(fā)表了一篇文章，主要講的是公司雖然接受了戰(zhàn)略和相關(guān)的概念工具，卻掙扎于戰(zhàn)略執(zhí)行。在文章中作者寫下了同各個咨詢公司訪談后得出的結(jié)論，一次對話是這樣的。

你們有多少客戶擁有戰(zhàn)略？

如果他們是我們的客戶，那么他們現(xiàn)在肯定已經(jīng)有戰(zhàn)略了。

那有多少公司可以有效的執(zhí)行這些戰(zhàn)略呢？有50%嗎？

沒有，沒有50%。

30%呢？

也達(dá)不到。

最后的結(jié)論是估計僅有不到10%的客戶能夠完全成功的實施公司的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略并不是只停留在紙面上就能達(dá)到其目的的，戰(zhàn)略重要，更重要的是戰(zhàn)略執(zhí)行，這一點在互聯(lián)網(wǎng)時代同樣起作用。就像軍事行動中，作戰(zhàn)戰(zhàn)略固然重要，能夠按照作戰(zhàn)戰(zhàn)略一步步推進(jìn)和實施才是勝利的保證。

幾十年來，無數(shù)精英參與到戰(zhàn)略這場偉大的策劃中，不斷探索，試圖看清企業(yè)前進(jìn)的方向，戰(zhàn)略有對有錯，有起有落，但他們從不會喪失信心，他們讓商業(yè)的世界更理性、更清晰。

參考：

亨利.明茨伯格 ,布魯斯.阿爾斯特蘭德 , 約瑟夫.蘭佩爾 《戰(zhàn)略歷程》

沃爾特·基希勒三世《戰(zhàn)略簡史》

邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》

作者：尋空，商業(yè)觀察者，社會化營銷探索者。公眾號：尋空的營銷啟示錄（公眾號ID：xunkong2005）

本文由 @尋空 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議