本文討論的是在市場上存在大量競爭對手的情況下，應(yīng)該如何做市場進(jìn)入。筆者具體給出了六點(diǎn)建議與一個(gè)案例分析，具體內(nèi)容來看正文吧。

“那么多的機(jī)會(huì)誘惑，那么少的資源可用，該怎樣做出選擇、以何種策略進(jìn)入市場？”這是許多CEO的困惑.面臨這些困惑的不光新創(chuàng)企業(yè)，大公司的新業(yè)務(wù)也是一樣，只是大公司資源更加豐富。

關(guān)于大公司也被市場進(jìn)入問題困擾的一個(gè)例證是，我曾接到MBB（麥肯錫、波士頓、BCG）某家的電話，對方稱剛做完戰(zhàn)略咨詢的客戶很想知道應(yīng)該如何進(jìn)入該目標(biāo)市場、進(jìn)入之后如何增長，希望與公司團(tuán)隊(duì)溝通。請MBB做戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)年?duì)I收一般在50億元以上，可見市場進(jìn)入問題困擾之普遍。

這個(gè)帶來普遍困擾的問題，我們稱之為“市場進(jìn)入”問題，這個(gè)問題之下有四個(gè)子問題：

1. 競爭對手那么多，為什么還要進(jìn)入？（目標(biāo)與動(dòng)機(jī)）
2. 一定要進(jìn)，怎么進(jìn)？（進(jìn)入策略）
3. 進(jìn)入之后怎么辦？（擴(kuò)張與應(yīng)對競爭）
4. 怎樣算是進(jìn)入成功了？（ROI監(jiān)測與計(jì)算）

鑒于題目限定的范圍，今天只回答第二個(gè)：一定要進(jìn)，怎么進(jìn)？

01?判斷市場結(jié)構(gòu)

資源越是有限，就越要把工夫下在前面。收集市場信息來，判斷這個(gè)市場的競爭結(jié)構(gòu)屬于哪一種：

• 完全競爭市場：許多商家向市場出售同質(zhì)化產(chǎn)品。
• 壟斷性競爭市場：每個(gè)商家的產(chǎn)品都有一定的差異性。
• 寡頭壟斷市場：少數(shù)幾個(gè)商家占領(lǐng)，每家賣主所占市場份額相對穩(wěn)定。
• 完全壟斷市場：由一家企業(yè)占有全部市場。

不同的競爭結(jié)構(gòu)背后是不同的競爭激烈程度和競爭要素，它決定了市場進(jìn)入的難易程度。

• 對于完全競爭市場來說，競爭切入點(diǎn)可能在于價(jià)格、服務(wù)能力、融資能力及運(yùn)營效率，這樣的市場機(jī)會(huì)多、障礙少，是最容易進(jìn)入的市場，例如2009年前后各地的幾百家團(tuán)購網(wǎng)站。
• 對于壟斷性競爭市場來說，每個(gè)人企業(yè)都能通過差異化為自己找到一個(gè)生態(tài)位，例如現(xiàn)在的飲料市場，差異化即容易進(jìn)入。
• 寡頭性壟斷市場往往比較成熟，機(jī)會(huì)已經(jīng)不大，例如今天的中國電商市場和中國快遞市場，需要高水平謀劃。
• 最難進(jìn)入的是完全壟斷市場，在中國主要是能源、金融等行業(yè)，受到政策等等限制基本沒有機(jī)會(huì)。

下文我們以進(jìn)入難度較大的寡頭壟斷市場為例來探討。

02?尋找利基市場

要進(jìn)入一個(gè)市場，就要找到突破口，找到競爭者布局中被有意無意忽視的市場，那就是市場的薄弱環(huán)節(jié)甚至競爭無人區(qū)。

在寡頭壟斷市場，這種薄弱環(huán)節(jié)往往已經(jīng)非常小，我們稱之為利基市場（Niche Market）。利基戰(zhàn)略能幫助企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。因?yàn)槔袌鐾?guī)模不大，所以選擇有潛力的利基市場就十分重要——隨著時(shí)間推移，它們可能變成大市場。比如10年前如果小成本進(jìn)入貓糧狗糧市場，今天應(yīng)該盆滿缽滿了。

2014年10月世界營銷峰會(huì)（World summit of Marketing ）上“定位之父”艾·里斯（Al Ries）說：“很多公司越把自己聚焦在大眾，得到的往往是小眾，而把自己聚焦在小眾的公司，最后耕耘出來的卻是大眾?！边@句話簡直是小公司的天條：資源越有限，越要聚焦和集中。

也有些被大公司忽視的市場規(guī)模巨大。例如近幾年格外受互聯(lián)網(wǎng)公司青睞的“小鎮(zhèn)青年”，這里誕生了快手、拼多多等百億美金獨(dú)角獸，菲利普·科特勒老爺子稱之為金字塔底部的機(jī)會(huì)，克里斯坦森（Christensen）認(rèn)為這是顛覆式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。去發(fā)現(xiàn)那個(gè)因?yàn)榇蠊镜陌谅鴣G掉的市場吧！

市場的突破口不會(huì)自己出現(xiàn)在人們眼前，相反，它需要人們基于對市場的深入理解去切割市場，劃分出一個(gè)有潛力、有優(yōu)勢的戰(zhàn)略無人區(qū)，這正是市場進(jìn)入的重中之重。如何找到重要利基市場？去研究行業(yè)和消費(fèi)者、創(chuàng)造性切割吧！

03?取舍價(jià)值要素

面對一個(gè)切割出來的新市場，舊的產(chǎn)品和服務(wù)注定無法取悅它，否則他不會(huì)空白。INSEAD商學(xué)院教授W·錢·金和勒妮·莫博涅在《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提出占領(lǐng)新市場的方法：價(jià)值創(chuàng)新（Value innovation）。價(jià)值創(chuàng)新第一步是判斷市場里的價(jià)值要素，也就是行業(yè)中大家都在做哪些努力，消費(fèi)者關(guān)心的是什么，然后對這些要素進(jìn)行：剔除、增加、減少、創(chuàng)造。

這樣做的好處是不必閉門造車，對現(xiàn)有價(jià)值要素的研究能保證我們不犯大的錯(cuò)誤，再通過價(jià)值要素的創(chuàng)造性組合或是創(chuàng)造新的價(jià)值要素實(shí)現(xiàn)對競爭者的彎道超車。

關(guān)于價(jià)值創(chuàng)新最著名的案例是美國的西南航空公司。這個(gè)公司大家可能比較陌生，本文最后我會(huì)舉一個(gè)中國的案例，讓大家更好地理解，這里先用西南航空解釋什么叫做價(jià)值創(chuàng)新。

在航空市場，消費(fèi)者主要關(guān)注的要素包括價(jià)格、餐飲、候機(jī)室、座位舒適度、是否中轉(zhuǎn)、是否友好服務(wù)、是否準(zhǔn)時(shí)、是否需要長時(shí)間候機(jī)等等。

資源來源：《藍(lán)海戰(zhàn)略》，諸葛無整理

一般航空公司都以優(yōu)質(zhì)服務(wù)、尊貴享受為核心，瞄準(zhǔn)商務(wù)差旅人群，設(shè)置不同的座次以收入最大化，提供免費(fèi)餐食。

而西南航空則不提供餐食、只有一種座次、沒有中轉(zhuǎn)，但請注意，這可不只是為了降低成本，而是為了將資源投入到其他要素上：價(jià)格極低，跟大巴差不多，速度快、起飛班次頻繁，服務(wù)友好。這一下子就擊中了那些價(jià)格敏感、趕時(shí)間的乘客，尤其是原先乘坐大巴的乘客：一樣的價(jià)格，快幾倍的速度，你是坐大巴，還是坐飛機(jī)？

在這里，我要鄭重提示，雖然西南航空的確是絕佳的藍(lán)海戰(zhàn)略案例，但我認(rèn)為它有被過度吹捧的嫌疑，以至于很多企業(yè)陷入了創(chuàng)新誤區(qū)：差異化達(dá)不到西南航空的程度，我就不進(jìn)這市場。

這是非?？膳碌模珻EO們要記住為什么我們在第一步要做市場競爭結(jié)構(gòu)的判斷：當(dāng)你在一個(gè)完全競爭市場中時(shí)，你更應(yīng)該思考如何更快地獲取資源、跑馬圈地；當(dāng)你處于一個(gè)壟斷性競爭市場中時(shí)，對競品改良就足夠了；只有當(dāng)你處于一個(gè)寡頭壟斷市場時(shí)，你才需要做如此陡峭的價(jià)值創(chuàng)新。

陡峭的價(jià)值創(chuàng)新往往意味著小規(guī)模的市場，雖然這往往會(huì)帶來高利潤，但在寬松競爭市場中是得不償失的。

04?建立戰(zhàn)略配稱

戰(zhàn)略配稱一詞最早來源于“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《什么是戰(zhàn)略》，在這里我引述為價(jià)值要素的運(yùn)營支撐。當(dāng)我們定下了價(jià)值要素的取舍后，如何實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值要素呢，這就需要我們重新安排4P等各個(gè)運(yùn)營執(zhí)行環(huán)節(jié)，形成一張獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而不是僅僅比競爭對手做得更快更好。

例如，西南航空為什么可以那么快，根源在于它只在大城市布局、點(diǎn)對點(diǎn)直飛，不中轉(zhuǎn)；不提供餐食，也節(jié)約了準(zhǔn)備食物的時(shí)間；不提供座位選擇也減輕了客戶的思考成本?？傊赃\(yùn)營活動(dòng)都指向便宜、快，并且互相之間加強(qiáng)。

這樣的一種價(jià)值組合是別人難以模仿的，這也是波特提出戰(zhàn)略配稱的原因。波特認(rèn)為，配稱可以分為三個(gè)層面：

• 第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simple Consistency）；
• 第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)；
• 第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，波特稱之為“投入最優(yōu)化”（Optimization of effort）。

如果本文只寫到這里，俊杰便跟20年前的學(xué)者沒什么區(qū)別，談不上一個(gè)合格的CEO顧問：利基營銷，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正向小眾營銷演變，這是新創(chuàng)企業(yè)必須抓住的趨勢。

05?建立共創(chuàng)入圈

互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的最大機(jī)會(huì)是，能夠與自己的用戶/客戶深度連接，甚至小到個(gè)人微信，都可以被打造為不錯(cuò)的用戶連接工具。

但連接不是用來發(fā)廣告，而是用來深深潛入利基市場中，真實(shí)面對一個(gè)一個(gè)活生生的用戶，借助他們的力量來完善價(jià)值取舍并實(shí)現(xiàn)市場立足?？铺乩兆稍儯ㄖ袊鴧^(qū)）合伙人王賽曾提出小眾營銷的步驟，涉及到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場進(jìn)入的有三個(gè)：

1）快速連接

找到利基市場后，企業(yè)要充分利用互聯(lián)網(wǎng)與利基市場的消費(fèi)者連接，迅速與目標(biāo)客戶形成可以持續(xù)交流與交易的社群。由于已經(jīng)精準(zhǔn)地界定了特定客群，企業(yè)可以通過多種渠道來達(dá)到迅速實(shí)現(xiàn)連接，比如進(jìn)入“水平魚塘”，即從競爭者的社群中找到客戶；也可以自建社群；或者借助第三方平臺(tái)，比如將產(chǎn)品放在京東眾籌上，觀察先鋒人群對其產(chǎn)品的反饋，再將支持者轉(zhuǎn)移到自身建立的社群中。

2）產(chǎn)品眾創(chuàng)

越是精準(zhǔn)的特定客群，在實(shí)現(xiàn)快速連接后越可以“深潛”地實(shí)施產(chǎn)品眾創(chuàng)。只要企業(yè)能與用戶產(chǎn)生持續(xù)交流與交易基礎(chǔ)的社區(qū)，后期能實(shí)現(xiàn)各種將消費(fèi)者從“consumer消費(fèi)者”變成“prosume（生產(chǎn)消費(fèi)者）”的手段，包括之前談到的眾籌、眾推，都是眾創(chuàng)手段之一。眾創(chuàng)可以有效幫助企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)出來之前，測試到小眾消費(fèi)者的需求。

3）圈層推介

激勵(lì)用戶在其同類圈層中推介，因此現(xiàn)在也有人說“消費(fèi)者”已經(jīng)變成了“消費(fèi)商”。圈層推介這一步和產(chǎn)品眾創(chuàng)可能是同步展開的，也可能在產(chǎn)品眾創(chuàng)之后，某種意義上講，眾創(chuàng)的參與感本身就是圈層推介的一種手段。圈層推廣的核心目的在于最大化地實(shí)現(xiàn)小眾產(chǎn)品對于小眾客群的滲透率，即是否高度認(rèn)同、是否深度占有，是否有高的客戶推薦度。

圈層推介是實(shí)現(xiàn)小眾營銷走到大眾市場的一個(gè)過渡，我稱之為“先入圈再出圈”：先通過小眾營銷切入到客戶的生活場景中去，然后再擴(kuò)大消費(fèi)群，小米手機(jī)最開始的定位是“為發(fā)燒友而生”，也是在小眾群體中獲得影響后，再逐步品牌廣度傳播，占領(lǐng)大眾市場。

五步市場進(jìn)入策略打完，企業(yè)應(yīng)該已能在市場中立足。接下來便是擴(kuò)張和應(yīng)對競爭，本文不展開。

06?利基成功的關(guān)鍵是專業(yè)化

五步市場進(jìn)入策略就像內(nèi)功心法，通用但難免會(huì)有人說不落地。因此換一個(gè)視角，完成這五步的企業(yè)，最終會(huì)長成什么樣子？上文寫了那么多高大上的詞匯，一言蔽之：專業(yè)化。

“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒在《營銷管理》中提出了專業(yè)化的11種方向，供各位參考：

• 終端用戶：專門為一類終端用戶服務(wù)。
• 垂直環(huán)節(jié)：專門從事產(chǎn)品-分銷價(jià)值鏈的某一個(gè)垂直環(huán)節(jié)。例如有些公司只生產(chǎn)，并不向分銷、零售等環(huán)節(jié)投入資源。
• 顧客規(guī)模：專門向小型、中型或大型規(guī)模的客戶銷售。很多市場利基者專門為大公司忽視的小客戶提供服務(wù)。
• 特定顧客：只向一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)客戶銷售。
• 地理區(qū)域：只在特定地點(diǎn)、地帶或區(qū)域出售。
• 產(chǎn)品或者產(chǎn)品線：只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或只有一條產(chǎn)品
• 產(chǎn)品特色：專門生產(chǎn)具有某種特色的產(chǎn)品。
• 定制化：為個(gè)人客戶定制化產(chǎn)品。
• 性價(jià)比：經(jīng)營市場上最高端或者最低端的產(chǎn)品。
• 服務(wù)：提供一種或者多種其他公司不提供的服務(wù)。
• 渠道：專攻一條渠道的分銷服務(wù)。

——《營銷管理》菲利普·科特勒

但切切記住，專業(yè)化是一個(gè)結(jié)果，五步心法推導(dǎo)之下的專業(yè)化才是能獲得商業(yè)成功的專業(yè)化，否則會(huì)變成“自嗨式專業(yè)化”。這一點(diǎn)在科技行業(yè)尤為典型，作為一名咨詢顧問，我接觸過許多自認(rèn)為掌握了某種獨(dú)特專業(yè)技術(shù)或者開發(fā)出某種獨(dú)一無二產(chǎn)品的企業(yè)，有些還是我的咨詢客戶。對此我只能深表遺憾，市場營銷開始于產(chǎn)品開發(fā)之前，不懂這個(gè)道理，任你幾千萬幾億的市場預(yù)算，也是越虧越多?！乙苍w會(huì)這切膚之痛，事實(shí)上，這正是我進(jìn)入咨詢行業(yè)研究市場戰(zhàn)略的原因。

大概科技行業(yè)需要用不同的話語體系。2019年5月，我去清華參加一個(gè)論壇，發(fā)現(xiàn)清華提出“逆向創(chuàng)新”的概念，意思是說：創(chuàng)新是科研成果轉(zhuǎn)化，是技術(shù)找市場，不容易落地；逆向創(chuàng)新則是市場找技術(shù)，從產(chǎn)業(yè)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)需求，再引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新。這是個(gè)不錯(cuò)的概念，其本質(zhì)就是市場導(dǎo)向型戰(zhàn)略。

簡言之，市場進(jìn)入是基于市場格局判斷和競爭力量對比進(jìn)行的價(jià)值要素組合，專業(yè)化是新市場進(jìn)入的結(jié)果。

07 案例研究

如何進(jìn)入被“四通一達(dá)+順豐”壟斷的中國快遞業(yè)？

一直以來，我都想在中國找到一個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略的典型案例，雖然在外資咨詢工作，但畢竟有顆中國心，于是我在快遞行業(yè)發(fā)現(xiàn)了這家公司：維德順。維德順尚未被任何專業(yè)機(jī)構(gòu)或個(gè)人研究過，希望引述者尊重知識成果，注明來源。

首先，維德順成立于2014年，沒有先發(fā)優(yōu)勢：

• 1985年，EMS成立；
• 1993年，順豐、申通成立；
• 1999年，韻達(dá)快遞成立；
• 2000年，圓通快遞成立……

到了2013年，全國快遞企業(yè)已達(dá)8000 余家，主要的快遞品牌已達(dá)20余家。并且2014年前5年，市場前八家企業(yè)的市場份額穩(wěn)定在85%左右。2014年，這是一個(gè)絕對的紅海市場，也是個(gè)絕對的寡頭壟斷市場（現(xiàn)在更是）。

資料來源：國家郵政局公報(bào)，諸葛無整理

其次，維德順是個(gè)小企業(yè)，注冊資本僅10萬元人民幣，并且2014年其業(yè)務(wù)聯(lián)系人即為其法人，可見人手短缺、資源有限。怎么樣，看到這個(gè)情況是不是覺得，“市場上競爭對手已經(jīng)很多了，怎樣進(jìn)比較好”這個(gè)問題簡直就是他提的？

在這樣一個(gè)寡頭壟斷市場中，維德順找到了一個(gè)利基市場：航空急件。包括但不限于標(biāo)書、工業(yè)設(shè)備、寵物、紅酒等。事實(shí)上我接觸到維德順就是因?yàn)樵诮o內(nèi)陸某個(gè)政府項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，對方要求次日標(biāo)書必須寄到，而順豐最快也是次日達(dá)，讓我毫無辦法。這個(gè)市場，就是戰(zhàn)略無人區(qū)。

針對航空急件市場，維德順從創(chuàng)立至今價(jià)值主張就十分清晰：專注時(shí)效、當(dāng)日必達(dá)。為了做到快，維德順進(jìn)行了價(jià)值組合：

• 公司就設(shè)在機(jī)場貨運(yùn)區(qū)，上貨下貨快，真正的沒人比我更快
• 不免費(fèi)上門取件，最好是客戶自己送到公司，公司只負(fù)責(zé)送貨，如果上門取件，那么要收費(fèi)，因?yàn)闀?huì)拉低送貨速度
• 專人坐飛機(jī)幫你送，飛機(jī)有多快我就有多快
• ……

這是維德順喊出“當(dāng)日送達(dá)”的底氣。那么有人要問了，這么玩，能賺錢嗎？以我的標(biāo)書為例，一份標(biāo)書幾百克重，即便是順豐也只收23元左右，但維德順的價(jià)格是300元（含取件費(fèi)）。300元貴不貴，跟其他快遞比，非常貴；但值不值，跟上百萬的項(xiàng)目比，值不值都得用。給大家一份維德順的報(bào)價(jià)單，大家自行感受：

資料來源：維德順官網(wǎng)，諸葛無整理

大家可關(guān)注一下，例如喀什每公斤價(jià)格上升到了23元，如果是一個(gè)幾百千克的工業(yè)配件，價(jià)格多少？而你在喀什的煉油廠等著這個(gè)配件開工，你付不付這錢？

目前維德順已經(jīng)覆蓋到了十幾個(gè)城市，在快遞市場站穩(wěn)腳跟，如何繼續(xù)擴(kuò)張并應(yīng)對可能的競爭是他面臨的下一個(gè)問題。

無論未來能否獲得超預(yù)期增長，我很高興看到中國也有這樣的企業(yè)實(shí)踐，這才是利基戰(zhàn)略的典型案例：讓他們?nèi)帄Z市場規(guī)模吧，我只想安靜地賺取高利潤。

作者：吳俊杰，CEO創(chuàng)新增長軍師，公眾號“諸葛無”主理人。就職于某市場戰(zhàn)略咨詢公司（中國區(qū)）。師從中國頂尖市場增長專家王賽，“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒門徒。

本文由 @吳俊杰 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議