由于國(guó)家提出了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決定，所以To B不易、陣痛不斷。面對(duì)這樣的形勢(shì)，B端產(chǎn)品經(jīng)理還得回歸初心，并進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值鏈的管理。

前陣子看到一個(gè)帖子，不過(guò)百來(lái)字，字字控訴當(dāng)前做To B產(chǎn)品之難，尤其是在一個(gè)長(zhǎng)年耕耘To C的團(tuán)隊(duì)里，苦到家了——對(duì)內(nèi)呢，外行指揮內(nèi)行，流程混亂，部門(mén)鴻溝深，合作成本高；對(duì)外呢，前線商務(wù)互搶客戶，架構(gòu)師盲吹方案，產(chǎn)品研發(fā)供不應(yīng)求，運(yùn)維保障無(wú)序，最后客戶怨聲載道。這種情況下，數(shù)字業(yè)績(jī)壓在頭上，扛不過(guò)去又怕砸了招牌，人浮于事，疲于奔命。

樓主長(zhǎng)嘆一聲，太心累，陣痛還要持續(xù)多久？

且不論這帖子是否有夸大其詞的嫌疑，不過(guò)嘛，陣痛？不存在的……做To B服務(wù)每天都要痛徹心扉吧？（笑）

痛定思痛，在這些抱怨的背后，我也在思考，究竟能做些什么可以紓解做To B產(chǎn)品的焦慮。

從何說(shuō)起呢？點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地提建議隨口都能講出花兒來(lái)，但可能不是長(zhǎng)久之計(jì)，暫且放一邊。試著把這些壓力背后的心酸故事，放到當(dāng)前國(guó)家的大環(huán)境體系下去梳理，大概會(huì)清晰點(diǎn)。

一、你為什么痛？

2018年10月IMF對(duì)全球各國(guó)對(duì)GDP增速提出預(yù)測(cè)，我國(guó)GDP在2010年超過(guò)日本排名全球第二并持續(xù)至今，但增速近年來(lái)持續(xù)走低，尤其是2018年國(guó)際局勢(shì)愈加復(fù)雜，我國(guó)面臨增長(zhǎng)放緩的壓力持續(xù)加大。

眾所周知，經(jīng)濟(jì)發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)，那么經(jīng)濟(jì)放緩就需要產(chǎn)業(yè)調(diào)整來(lái)破局。我國(guó)的產(chǎn)業(yè)主要分兩大類：

1. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（以制造業(yè)為主）和新興產(chǎn)業(yè)（以互聯(lián)網(wǎng)為主）。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的大部分規(guī)模已經(jīng)成熟，但在創(chuàng)新能力、資源配置和成本控制方面存在較大的瓶頸。
2. 而以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興產(chǎn)業(yè)部分已經(jīng)成熟，但整個(gè)市場(chǎng)的總量已經(jīng)顯現(xiàn)天花板。

數(shù)據(jù)來(lái)源：Quest Mobile，2019

在這樣的態(tài)勢(shì)下，2019年政府工作報(bào)告提出，要促進(jìn)新舊動(dòng)能的接續(xù)轉(zhuǎn)換，不單獨(dú)看各個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是各產(chǎn)業(yè)間充分協(xié)同聯(lián)動(dòng)。

這就不難理解了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)概念的提出，正是為了實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)數(shù)字生態(tài)的聯(lián)動(dòng)，以互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的效率，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)帶動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展規(guī)模，以便支持國(guó)家經(jīng)濟(jì)更好地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

OK，了解了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提出的背景，我們?cè)賮?lái)看，作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士，尤其是目前在國(guó)家號(hào)召下，轟轟烈烈轉(zhuǎn)型做To B的企業(yè)，究竟在做些什么？痛在哪？

首先，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別是什么？

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)下，互聯(lián)網(wǎng)公司是主導(dǎo)力量，它關(guān)注個(gè)人消費(fèi)需求中的差異性特征，最終是為了幫助既有的產(chǎn)品更好地銷售和流通；

而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下，傳統(tǒng)企業(yè)既是主導(dǎo)的一方，又是被服務(wù)的那一方，它強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)更好地從整體上優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)，從而提升生產(chǎn)效率。

二者的區(qū)別，本質(zhì)上也是做To C 和 To B產(chǎn)品之間的區(qū)別。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，你大概就能明白，為什么轉(zhuǎn)型到To B后陣痛不斷？

• 依托力量變了，從前只需要用戶有電腦、有智能終端就夠了，現(xiàn)在需要有更便宜的傳感器、存儲(chǔ)、計(jì)算……你要聯(lián)合更多更復(fù)雜的軟件開(kāi)發(fā)商；
• 主導(dǎo)力量變了，從前是互聯(lián)網(wǎng)公司全權(quán)主導(dǎo)，現(xiàn)在是傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)主導(dǎo)，從甲方到乙方的角色切換，誰(shuí)不痛啊？
• 關(guān)注點(diǎn)不同了，從前是關(guān)注個(gè)體在日常生活中的消費(fèi)需求、流量變現(xiàn)，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)如何成為企業(yè)的數(shù)字化助手，幫助企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。你要了解不同行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)邏輯，難度更大了……
• ……

為應(yīng)對(duì)這樣的轉(zhuǎn)型，企業(yè)開(kāi)始搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系：打造彈性的組織，系統(tǒng)要互聯(lián)，市場(chǎng)要融合，產(chǎn)品要升級(jí)……

于是我們看到了各巨頭公司紛紛調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展互聯(lián)共生的生態(tài)體系，斥巨資招攬高新科技的頂尖人才，構(gòu)建前-中-后臺(tái)等扁平化模式，根據(jù)市場(chǎng)變化自主調(diào)整。

在企業(yè)搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系的同時(shí)，身處其中的企業(yè)員工也陸續(xù)地趟這灘渾水。

除了下意識(shí)地挖坑、被動(dòng)地跳坑、了無(wú)生趣地填坑之外，我們能做些什么？

二、回歸產(chǎn)品初心

做產(chǎn)品，最核心的邏輯是：你在為誰(shuí)解決什么問(wèn)題？

這是最根本的問(wèn)題。如果這個(gè)問(wèn)題沒(méi)解決，往上堆砌服務(wù)管理體系、商業(yè)報(bào)價(jià)體系、生態(tài)合作伙伴體系等東西都是不牢靠的。

這個(gè)問(wèn)題，回答起來(lái)很簡(jiǎn)單，但真正在規(guī)劃落地的過(guò)程中很難堅(jiān)持下去。

為了讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上鋪開(kāi)來(lái)，你可能會(huì)想著先打造標(biāo)桿客戶，再把這個(gè)案例復(fù)制到全國(guó)乃至全球。順理成章地，整個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始大刀闊斧地投入大量的人力物力財(cái)力去做項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)交付，非標(biāo)準(zhǔn)能力定制研發(fā)。

人手永遠(yuǎn)是不夠的，客戶永遠(yuǎn)是喂不飽的，全國(guó)復(fù)制的夢(mèng)是遙不可及的。

冷靜下來(lái)復(fù)盤(pán)的時(shí)候，你是否問(wèn)過(guò)自己，“我究竟是在做項(xiàng)目，還是在做產(chǎn)品？”（還是在做夢(mèng)？）

回顧下，如果是做項(xiàng)目，你服務(wù)于單一客戶，方方面面貼身伺候，即便不是原廠支持也是需要有合作伙伴駐場(chǎng)。為了客戶不那么明確的愿景，項(xiàng)目成員反復(fù)試錯(cuò)，還不一定博得客戶一笑；而做產(chǎn)品是為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，你要有明確的商業(yè)模式和愿景目標(biāo)，這很難，你的試錯(cuò)成本并不低，但你的下盤(pán)是扎實(shí)的。所以，請(qǐng)回歸產(chǎn)品初心，認(rèn)清“你在為誰(shuí)解決什么問(wèn)題”。

你去傾聽(tīng)客戶的聲音，觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，試圖揭開(kāi)這個(gè)面紗。的確，客戶表面上是提了一些需求，但可能并不是他真正想要的東西。前面我們提到，傳統(tǒng)行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模早已成熟，客戶所屬的行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在天然的區(qū)隔，如果你沒(méi)有從事過(guò)這個(gè)領(lǐng)域，那么你是無(wú)法通過(guò)只言片語(yǔ)了解到客戶真正的用意。

怎么辦？要么請(qǐng)這個(gè)領(lǐng)域的專家去對(duì)話，要么就在尊重專業(yè)的基礎(chǔ)上去洞察需求，持續(xù)交換想法，對(duì)齊思路，才能真正做出客戶需要的東西。

同樣，只有深度使用你的產(chǎn)品的客戶，才能給你提供最大價(jià)值的反饋，從而幫助產(chǎn)品的迭代和進(jìn)化。

產(chǎn)品的生命周期不是從研發(fā)的那一刻開(kāi)始，而是從客戶使用的那一刻開(kāi)始，視客戶為外部產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，共同去打磨產(chǎn)品，才能持續(xù)地解決“你在為誰(shuí)解決什么問(wèn)題”的問(wèn)題。

三、產(chǎn)品價(jià)值鏈管理

抓住了做產(chǎn)品的核心邏輯后，也許你會(huì)說(shuō)，我也可以從做標(biāo)桿項(xiàng)目中提煉出通用的產(chǎn)品能力再反哺到產(chǎn)品建設(shè)中啊。沒(méi)毛病，的確可以。但如果想再進(jìn)一步，把這個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)模式復(fù)制到全國(guó)，能嗎？

做交通的企業(yè)跟做煙草的企業(yè)，業(yè)務(wù)邏輯一樣嗎？客戶需求一樣嗎？你拿下了一單不得了的煙草標(biāo)桿客戶，能復(fù)制到其他行業(yè)嗎？或者退一步，能復(fù)制到其他煙草客戶嗎？

很難。即便我們對(duì)著客戶決策人拍著胸脯大言不慚，一轉(zhuǎn)身后背冷汗狂冒不止。

沒(méi)底氣的原因無(wú)他，產(chǎn)品不具備批量兜售的能力，即，量產(chǎn)能力。

• “為什么非得是你？”——你的產(chǎn)品吃掉了誰(shuí)的市場(chǎng)？
• “為什么你越做越辛苦？”——你的產(chǎn)品和服務(wù)是否具備標(biāo)準(zhǔn)化交付的能力？
• “為什么做了幾年客戶依然可以輕松離開(kāi)我？”——客戶的產(chǎn)業(yè)鏈上下游離開(kāi)了你能否繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)？

你的產(chǎn)品，是你能駕馭的價(jià)值鏈的長(zhǎng)度、力度和精準(zhǔn)度。打造產(chǎn)品的價(jià)值鏈才是護(hù)城河。

什么是價(jià)值鏈？

這是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在1985年提出的概念：

每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，這些互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

而對(duì)于To B市場(chǎng)而言，我們需要從客戶出發(fā)，逆轉(zhuǎn)這條傳統(tǒng)的價(jià)值鏈——

所有的業(yè)務(wù)形態(tài)都是一個(gè)帶缺口的正態(tài)分布曲線，除了尋找裂谷中的機(jī)會(huì)，打磨產(chǎn)品之外，基于服務(wù)的產(chǎn)品價(jià)值鏈管理顯得尤為重要。

即，以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值為目標(biāo)，為客戶提供所需服務(wù)過(guò)程中所進(jìn)行的一切有價(jià)值的活動(dòng)，如下圖所示：

那么，究竟該如何打造產(chǎn)品的價(jià)值鏈呢？

下面是總體的視圖：

1. 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

站在客戶的角度去梳理本產(chǎn)品的銷售流程和推進(jìn)策略，每一個(gè)流程里需要配備的資料和工具，變更事件的風(fēng)險(xiǎn)控制和問(wèn)題升級(jí)等，將整體的打法模板化和場(chǎng)景化。

其中，尤其要重視價(jià)值鏈里的相關(guān)基本活動(dòng)，如供應(yīng)商管理、生產(chǎn)、分銷流程、銷售支持、客戶關(guān)系管理等，這些是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，需要布局對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，避免將自己置于一個(gè)關(guān)鍵路徑上。

下面是我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品在聯(lián)合公司內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)的力量，完成產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化接入的全過(guò)程，包括從服務(wù)接入，到產(chǎn)品催熟、發(fā)展合作生態(tài)、定義服務(wù)目錄和商業(yè)報(bào)價(jià)，再到服務(wù)交付的標(biāo)準(zhǔn)化。

2. 客戶解決方案

服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化最終目的是為了給客戶提供更專業(yè)有序的服務(wù)，這個(gè)過(guò)程不能止于簡(jiǎn)單的服務(wù)堆疊，你還需要加入對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研，積累跨團(tuán)隊(duì)合作的方案，對(duì)集成商的方案加以整合，配置典型的客戶解決方案，去適配更大范圍內(nèi)的需求矩陣。

典型方案有了，你就可以根據(jù)不同行業(yè)去建設(shè)樣板間工程，一來(lái)方便客戶快速體驗(yàn)、拎包入住，二來(lái)也便于前線銷售更有針對(duì)性地向客戶演示產(chǎn)品方案。

通過(guò)一次次地需求印證，持續(xù)更新方案、升級(jí)樣板間。那么即便客戶所屬行業(yè)不同，需求各異，但在交付項(xiàng)目的時(shí)候，我們可以縮小不同客戶之間的變更差異，降低人力成本的重復(fù)投入。最大的浪費(fèi)不是重復(fù)建設(shè)，而是持續(xù)不斷地重復(fù)建設(shè)。

3. 戰(zhàn)略控制

業(yè)內(nèi)公認(rèn)的十大戰(zhàn)略控制點(diǎn)有：

其中，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為指數(shù)最高的利潤(rùn)保護(hù)點(diǎn)，具體又是指什么呢？

總體來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)包括國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。短期來(lái)看，通過(guò)申請(qǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓權(quán)威背書(shū)，搶占標(biāo)準(zhǔn)制定的話語(yǔ)權(quán)，在項(xiàng)目控標(biāo)中可以拿到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的分?jǐn)?shù)；長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果你的產(chǎn)品在行業(yè)中缺少已知類別，市場(chǎng)的認(rèn)知不足，那么你大可以試著在該行業(yè)領(lǐng)域樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶和市場(chǎng)的認(rèn)可程度。

以信息安全等級(jí)保護(hù)為例，從1994年開(kāi)始，隨著我國(guó)信息化的發(fā)展，等級(jí)保護(hù)制度陸續(xù)制定了十多個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)，包括基礎(chǔ)類標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用類建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等，從基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，直到現(xiàn)在，所有數(shù)據(jù)資產(chǎn)的信息安全，都要遵循這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，它已然成為全行業(yè)乃至全國(guó)的標(biāo)桿，新興的技術(shù)信息安全都要遵循這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

那么如何申請(qǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)呢？

一般會(huì)從申請(qǐng)團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始，分別從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，結(jié)合同類產(chǎn)品的共性和本產(chǎn)品的特有優(yōu)勢(shì)，給出一份工信部認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)稿。在此期間，你可以引入國(guó)家測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，一方面用以測(cè)評(píng)測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以通過(guò)借此機(jī)會(huì)拿到中國(guó)合格評(píng)定國(guó)家認(rèn)可委員會(huì)提供的CNAS認(rèn)證報(bào)告。

團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)定下來(lái)后，再升級(jí)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，最終升級(jí)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。整個(gè)過(guò)程周期很長(zhǎng)，但對(duì)于產(chǎn)品自身的建設(shè)而言，也是非常有指導(dǎo)意義的。

4. 項(xiàng)目一體化管理

前文提到的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、客戶樣板間、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)資質(zhì)等，都是為了儲(chǔ)備更多的能量，構(gòu)筑產(chǎn)品在這個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，爭(zhēng)取客戶及這個(gè)行業(yè)更多的認(rèn)可。這個(gè)鏈條還沒(méi)完，重頭戲來(lái)了，你自個(gè)兒準(zhǔn)備好了，那么你如何交付給客戶呢？

1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成

推倒部門(mén)墻，項(xiàng)目經(jīng)理需要聯(lián)合銷售、架構(gòu)師、合作伙伴、財(cái)務(wù)稅務(wù)法務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、部署運(yùn)維等來(lái)自不同功能部門(mén)的人員，充分利用團(tuán)隊(duì)成員的跨領(lǐng)域知識(shí)，提高決策質(zhì)量。

2）合同交付全周期的管理

項(xiàng)目經(jīng)理從簽單前的預(yù)投入，聯(lián)合銷售項(xiàng)目組做好需求調(diào)研、標(biāo)前引導(dǎo)和方案驗(yàn)證，再協(xié)調(diào)交付項(xiàng)目組做好交付前的準(zhǔn)備，保障工程實(shí)施期間的規(guī)?；桓逗瓦\(yùn)維，最后完成項(xiàng)目收尾。

整個(gè)過(guò)程，項(xiàng)目管理辦公室需要多線協(xié)同，持續(xù)地做好銷售支持和交付支持，支撐售前方案評(píng)審、招投標(biāo)和簽約，提升售后交付效率和質(zhì)量，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。

關(guān)于項(xiàng)目一體化管理中項(xiàng)目管理辦公室的要求可參照前文《To B | 被嚴(yán)重低估的PMO，到底是什么？》，在此不加贅述。

四、小結(jié)

To B不易，陣痛不斷，這是整個(gè)國(guó)家提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)決定的。面對(duì)這樣的形勢(shì)，只能用規(guī)則的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)未知的風(fēng)波。

和To C產(chǎn)品一樣，我們?nèi)耘f需要回歸初心，為真正的目標(biāo)對(duì)象提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；和To C產(chǎn)品又不一樣，你的產(chǎn)品是你能駕馭的產(chǎn)品價(jià)值鏈的長(zhǎng)度、力度和精準(zhǔn)度。

除了打磨產(chǎn)品之外，你還需要融合產(chǎn)品的價(jià)值鏈，從服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)合方案、價(jià)值交付再到一體化的項(xiàng)目管理，從局部最優(yōu)到全局最優(yōu)，持續(xù)探索產(chǎn)品的商業(yè)模式。

To B項(xiàng)目是浪涌式的，一個(gè)不留神就打滑摔跟頭。我們能做的，就是持續(xù)地為下一個(gè)浪涌的開(kāi)始做準(zhǔn)備。

共勉之。

作者：林壯壯，騰訊高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，微信公眾號(hào)：健壯的大姐姐（ID: is_strong）。專注于To B服務(wù)項(xiàng)目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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