互聯(lián)網(wǎng)時代下，新的商業(yè)模式涌現(xiàn)，逐漸取代舊模式。在此背景下，本文對逆向收入源創(chuàng)新下的三種模式進行剖析，對其進行解讀。結合理論與案例，分析各自模式下各個參與方是如何實現(xiàn)獲利，最終形成雙贏的。

一、什么是逆向收入源

逆向收入源，顧名思義，是企業(yè)通過逆向思維對傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構與改造，拓展收益來源，以提高自身競爭力。

比如企業(yè)原本主要從供應鏈的上游或下游收取費用盈利，在模式創(chuàng)新后，改向供應鏈的另一端收取費用。

基于這種逆向思維，共形成了三種模式：

1. 從“買方收費”轉向“賣方收費”；
2. 從“賣方收費”轉向“買方收費”；
3. 從“其他利益相關者成為收入源”。

通過下面案例的閱讀，讀者能更好地了解逆向收入源創(chuàng)新的原理。

二、從“買方收費”轉向“賣方收費”

傳統(tǒng)的零售行業(yè)主要采用低價買進，高價賣出的盈利模式，以價差來賺取利潤。而從前幾年開始，越來越多的大賣場采取低價甚至平價出貨的方式吸引消費者，進而轉為向賣方收取進場費或促銷費等方式實現(xiàn)盈利。

為什么要進行這樣的轉變呢？而且供應商為什么依然愿意接受呢？

（圖1 從“買方收費”轉向“賣方收費”）

解釋這個，可以從兩種定價的方法出發(fā)，畢竟價格是用戶對商品最直接的印象。

第一種定價方式是按成本的定價，也就是說，一件商品生產(chǎn)需要多少錢，那么就以此為基準按照庫存周轉率進行定價。

這種方式是傳統(tǒng)模式下的定價策略，在求大于供的情況下確實適用，但是隨著生產(chǎn)力水平的提高，賣方轉為機械化生產(chǎn)，生產(chǎn)效率大大提高。同時，流程也更加標準化。

此時，行業(yè)的進入門檻降低，在求大于供的情況下，會有其他參與者進入，競爭加劇，作為供應商的議價能力下降。

當然，僅僅是在供應鏈上的話語權受損就壓縮其利益空間并不是一個合理的解釋。

單方面對供應商加大收費力度無疑會讓供應商怨聲載道，零售巨頭家樂福就因為向供應商收取的各種費用（包括進場費，促銷費，節(jié)慶費等）達到了其收益的70%，失去了供應商的信任而逐漸沒落。

在商業(yè)過程中，價值互惠也是十分關鍵的一環(huán)，當價值鏈中所有參與方都受益時，價值鏈才能更好地持續(xù)下去。

現(xiàn)在中間方基于大數(shù)據(jù)，物聯(lián)網(wǎng)等技術，給賣方提供了更多的增值服務，幫助其優(yōu)化供應鏈，制定營銷策略等，比如之前淘寶基于大數(shù)據(jù)分析推出的面向商家的生意參謀，京東物流服務，都幫助賣方提高了效率。

如圖2所示，雖然對于供應商來說，需要額外擔負一部分的費用，但是，就其自身而言，能夠通過企業(yè)這一中間環(huán)節(jié)了解到實際的銷售情況，在更好地決策情況下，成本降低，同時，自身的發(fā)展空間增加，收益更高。表面上增加了一部分的費用，實際上卻能夠獲得更多的收益。

（圖2 創(chuàng)新前后收益結構的改變）

三、從“賣方收費”轉向“買方收費”

這種模式的要素在于：平臺將收費重心放在了買方身上，向其收取會員費，并為會員提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。

隨著消費升級，用戶的個性化需求越來越多，以會員制為切入點的企業(yè)也不斷出現(xiàn)，企業(yè)的身份由銷售代理轉向需求代理。

下圖列舉了部分會員制零售公司的會員計劃?？梢姡瑫T在繳納會員費之后，一來能夠獲得更好地購物體驗，而來獲得購物流程的折扣。

（圖3 零售會員相關信息 數(shù)據(jù)來源-艾瑞報告）

當然，天下熙熙皆為利來。企業(yè)也不可能做無利益的決策。從亞馬遜的會員發(fā)展來看，這種轉變顯然是明智的。

從2018年四月的亞馬遜股東大會發(fā)布的數(shù)據(jù)看，亞馬遜全球會員的數(shù)量已經(jīng)超過1億。并且，Prime會員每年在亞馬遜消費的金額在1400美金左右，非會員消費只有600美金。

在該模式下，用戶以會員費換取優(yōu)質(zhì)的服務，這些服務可能是購買的折扣，也可能是更加便利的物流條件，總之，是一些專屬的會員權益。

對于企業(yè)而言，表面上是直接獲得了會員費，實際上，企業(yè)打造會員權益同樣需要成本，這種模式真正的目標，其實是為了提高用戶的粘性，最終通過擴大消費量進行盈利。

四、其他利益相關者成為收入源

除了買方賣方這些直接參與者，其實還有其他一些機構參與到了價值鏈中。例如政府，協(xié)會等，他們也有可能成為收入源。

舉個例子，一家企業(yè)向杭州市政府承租了一幢余杭經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的辦公大樓，將其無償轉租給一家谷歌的子公司，作為其在中國區(qū)域總部的辦公地點。

該企業(yè)的收入來源于政府的稅收返還，因為政府為了鼓勵招商引資，對吸引到國際名企的企業(yè)進行獎勵，將國際知名公司向當?shù)卣桓抖愂罩械囊徊糠纸o這家企業(yè)，這就直接彌補了承包所花費的高額租金，并實現(xiàn)了盈利。

在這個例子中，承包方和國際公司是直接參與方，然而，承包的企業(yè)卻將政府作為了收入來源。當然，這樣的情況只能作為特例而言，因為從實際考慮，這種模式并不持久。

（圖4 其他利益相關者成為收入源的案例）

五、總結

無論上述哪種商業(yè)模式，都是在互聯(lián)網(wǎng)時代下從“工廠生產(chǎn)什么，用戶用什么”的賣方市場到“用戶要什么，工廠生產(chǎn)什么”的買方市場的關系轉變。

在這樣的一種背景下，三種逆向盈利模式的創(chuàng)新都在盈利的基礎上，實現(xiàn)了多方共贏。

如在第一種模式中，表面上供貨商的權益是受到損害的，實際上卻能夠獲得更多的利潤。作為中間環(huán)節(jié)的企業(yè)，更不用說，不但降低了貨物的成本，更是獲得了一份服務的收入。

這三種創(chuàng)新實際上是對原有的供應鏈進行改造，根據(jù)現(xiàn)有的技術與社會背景，在效率與質(zhì)量兩個方面進行提升，優(yōu)化整體結構。

本文由 @五文錢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。