筆者總結(jié)了四年、1613天里，他在智慧醫(yī)療領(lǐng)域的收獲與自我反思。

的確，在智慧醫(yī)療領(lǐng)域，工作機(jī)會(huì)沒有那么多

2015年初，那時(shí)的我剛從和幾位兄弟創(chuàng)辦的智能家居公司走出來，當(dāng)然我的第一家公司沒有倒閉只是自己當(dāng)時(shí)年輕氣盛離家出走罷了，現(xiàn)在我和那幾位還是很好的兄弟。

與此同時(shí)我也要對(duì)自己的職業(yè)賽道重新做出選擇。

有幸接觸到一個(gè)機(jī)會(huì) —— 是一家「軍轉(zhuǎn)民用」做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)公司，就這樣，我稀里糊涂地就進(jìn)入到了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，并開始了產(chǎn)品經(jīng)理的工作。最后雖然因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展換了公司，但還是在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療這條賽道里不斷地深耕落地。

一直做到了今天，已經(jīng)四年有余。

那么作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理要深耕一個(gè)準(zhǔn)風(fēng)口領(lǐng)域，還是做一位“萬金油”的產(chǎn)品經(jīng)理呢？這是一個(gè)很重要的問題，我思考了很久。

我找過兩次工作，當(dāng)我在各大招聘平臺(tái)里面進(jìn)行搜索我相關(guān)的職業(yè)的時(shí)候，我是絕望的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大部分title都不會(huì)以醫(yī)療產(chǎn)品經(jīng)理來招聘，但是對(duì)電商、金融、教育、等等的產(chǎn)品經(jīng)理遍地都是。

的確，在智慧領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理工作機(jī)會(huì)沒那么多，我該轉(zhuǎn)行還是繼續(xù)前行？

暫且不說領(lǐng)域劃分，現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)進(jìn)入了存量時(shí)代，會(huì)越來越多的新PM走向市場(chǎng)。高學(xué)歷高智商的人才，沒有核心競(jìng)爭力不出一年就會(huì)被這些新生趕上。

這就是為什么大部分產(chǎn)品經(jīng)理離職后找不到工作的原因，這個(gè)寒冬理應(yīng)屬于你自己，市場(chǎng)上是從來不缺人才供給的。

扎根于一個(gè)行業(yè)和一個(gè)領(lǐng)域的人，只要勤奮肯干，就有機(jī)會(huì)成為對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的專家并躋身頭部，只學(xué)皮毛、不愿扎根、期待速成的產(chǎn)品經(jīng)理，未來會(huì)越來越不好過。

在智慧醫(yī)療領(lǐng)域拼的不是產(chǎn)品經(jīng)理基礎(chǔ)能力，而是靠業(yè)務(wù)邏輯和行業(yè)認(rèn)知，是靠扎根和縱深。時(shí)間是最好的度量尺，未來的產(chǎn)品專家都是業(yè)務(wù)專家，也都是行業(yè)專家。所以最后選擇了自己熟悉的行業(yè)繼續(xù)前行，沉淀那么屬于自己的核心競(jìng)爭力。

選擇了賽道后，我們要繼續(xù)選擇車，那么這個(gè)車就是公司。這個(gè)時(shí)候就是創(chuàng)業(yè)公司與大廠的抉擇了，要知道 3 到 5 年的產(chǎn)品經(jīng)理，需要通過優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目來加速成長，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候進(jìn)階的瓶頸就要來臨，你得提前做好準(zhǔn)備。

對(duì)于智慧醫(yī)療領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)且有鍛煉意義的項(xiàng)目本來就少，所以大部分成長期的產(chǎn)品經(jīng)理在這個(gè)窗口期就卡住了。

所以這個(gè)時(shí)候我選擇了初創(chuàng)公司，因?yàn)槌鮿?chuàng)公司愿意把項(xiàng)目交付給你，從項(xiàng)目中實(shí)施研究和落地實(shí)踐的過程中吃到業(yè)務(wù)的核心層面，只有落地了你的產(chǎn)品可以通過用戶等多方位的角色給予你建議，不斷地進(jìn)步發(fā)現(xiàn)問題。

之后才會(huì)把業(yè)務(wù)理解得透徹，而且也知道醫(yī)療產(chǎn)品該如何找切入、以及未來市場(chǎng)規(guī)劃在哪里。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，如果不懂行業(yè)、不懂業(yè)務(wù)、不懂運(yùn)營，很難把產(chǎn)品做好，很難與產(chǎn)品共同成長。

看準(zhǔn)賽道，持續(xù)深耕，必有作為。

有你們這樣一群愿意慢下來研究智慧醫(yī)療的人的存在，也一直讓我們無比堅(jiān)信智慧醫(yī)療這個(gè)行業(yè)會(huì)有向善的未來。

洞察真需求、解決真難題

做好一款產(chǎn)品真的很難，尤其一款好的醫(yī)療產(chǎn)品更難。

做智慧醫(yī)療產(chǎn)品，行業(yè)壁壘高、患者滲透成本高、盈利模式跑空，商業(yè)模式不清晰、需求不定向、政策界限多。這是我遇到過的問題。

對(duì)于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品來說，不僅僅面對(duì)的是設(shè)計(jì)、調(diào)研、測(cè)試上線。其實(shí)更多更重要的還是BD能力。醫(yī)療產(chǎn)品屬性就是太過于依賴業(yè)務(wù)，你想想假如不懂就醫(yī)具體流程、不懂醫(yī)護(hù)工作流程等等，跨行的兄弟們?cè)搹暮蜗率郑?/p>

思考一：如何解決行業(yè)壁壘？

借力，假如沒有醫(yī)療基因的公司想要去涉入這個(gè)領(lǐng)域，最好的辦法就是借力，與醫(yī)療基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的公司合作，做上層服務(wù)業(yè)務(wù)。

舉一個(gè)例子，我們?cè)谧鲋腔鄄》繕I(yè)務(wù)，智慧醫(yī)院的業(yè)務(wù)所有的信息基礎(chǔ)都來源于項(xiàng)目醫(yī)院的HIS廠商，是否可以通過一個(gè)HIS廠商產(chǎn)品將自己公司的只要業(yè)務(wù)組合起來，或許能成為破局點(diǎn)，例如費(fèi)用清單的查詢就是高頻且有留存性的一個(gè)功能。

思考二：患者滲透成本高？

用戶痛點(diǎn)就是恐懼，對(duì)疾病預(yù)后未知的恐懼，對(duì)疾病治療費(fèi)用未知的恐懼等等。

那么如何從醫(yī)院的一個(gè)患者滲透到一個(gè)家庭的滲透效果，那就是幫他們消除恐懼，科普恐懼。醫(yī)療需求，是作為人的最底層需求存在的剛需，回避不了，無法抵抗。

舉個(gè)例子，有一篇文章是寫一種疾病界定分類，再說如何去防治?！对侵匕Y糖尿病患者，他堅(jiān)持這個(gè)神奇的事情發(fā)生了》這種的文章可以說每個(gè)家族微信群都有看過，傳播速率非常之快。

當(dāng)然我不是教大家去做這種營銷的文章，我想表達(dá)的意思是宣教，尤其是健康宣教是最好的滲透手段，成本且低。

思考三：商業(yè)模式，盈利模式與政策界限的融合

智慧醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)對(duì)政策敏感的行業(yè)，大部決定權(quán)都把握在政府側(cè)。/我們?cè)?017年落地推廣智慧病房的時(shí)候，很多醫(yī)院因?yàn)闆]有政策要求，醫(yī)院對(duì)于這種新型的設(shè)備與產(chǎn)品是處于排斥的態(tài)度。

直到2018年我們的前線業(yè)務(wù)員反饋回來的是大部分醫(yī)院是開始接受這些產(chǎn)品，我不斷的從患者服務(wù)以及醫(yī)護(hù)工作流程入手，因?yàn)檫@兩個(gè)重要用戶有需求了院方才會(huì)考慮采購，當(dāng)時(shí)的切入點(diǎn)是做好醫(yī)院的患者滿意度。

再到了2019年政策智慧化改造下來對(duì)于評(píng)級(jí)要求有限定的時(shí)候，在此基礎(chǔ)上，基于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式，為患者提供更多的增值服務(wù)與患者分群的垂直健康服務(wù)，最后得到了醫(yī)院的青睞。

所以，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)來說，盈利模式需要跟政策走，其商業(yè)模式就是幫助醫(yī)院移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，連接患者，連接醫(yī)護(hù)工作者，連接遠(yuǎn)程診療與分級(jí)診療體系。

還有最重要的是活著。

思考四：需求不定向

醫(yī)療需求特點(diǎn)是多樣化的，醫(yī)療供給特點(diǎn)是量少且集中。如何捕捉用戶的真實(shí)需求，如何高效解決醫(yī)患、醫(yī)院的問題，業(yè)務(wù)熟悉程度是重點(diǎn)。

需求的不定向，是我遇到過最棘手的問題，如何把項(xiàng)目平臺(tái)化？

對(duì)于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)需求的把握，例如移動(dòng)查房等。需要手握醫(yī)護(hù)的工作流程，移動(dòng)查房的業(yè)務(wù)流程，醫(yī)療產(chǎn)品如果對(duì)需求沒有把控力，很難去設(shè)計(jì)相關(guān)的醫(yī)療產(chǎn)品去服務(wù)醫(yī)院與患者。

除此之外，只有不斷地調(diào)研、整理案例、業(yè)務(wù)實(shí)踐，用戶需求得以有效疏導(dǎo)，用自身在信息技術(shù)方面長期積累的優(yōu)勢(shì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合新時(shí)代下醫(yī)療政策的要求，洞察醫(yī)院的真需求，解決患者的真難題。

思考五：醫(yī)療產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主要核心是什么?

醫(yī)療始終是圍繞著醫(yī)院主題來展開話題的。因?yàn)樵卺t(yī)療領(lǐng)域，醫(yī)院永遠(yuǎn)是醫(yī)療服務(wù)的主體，不能脫離主體天馬行空的去做一些產(chǎn)品。

很多互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司都強(qiáng)調(diào)要顛覆創(chuàng)新，畢竟這是一個(gè)容錯(cuò)率極低產(chǎn)品，他們的行為是特定的，更重要的是傳承創(chuàng)新。

信任與權(quán)威。而依托醫(yī)院開展的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新才更能獲得患者的信任。在有效的強(qiáng)大背書后面才能有更多的案例可以去實(shí)施。

2016年我做過慢病管理服務(wù)，護(hù)理護(hù)工上門服務(wù)等等。一開始是想要從養(yǎng)老院、大健康機(jī)構(gòu)入手，原因是切入門檻低，我們?nèi)狈︶t(yī)療資源，想找一些試驗(yàn)田進(jìn)行驗(yàn)證市場(chǎng)。跑了一大圈回來發(fā)現(xiàn)如果沒有醫(yī)院驗(yàn)證，背書的東西其實(shí)用戶是不會(huì)買單的。

然后嘗試去跑醫(yī)院市場(chǎng)，注意是公立醫(yī)院，結(jié)果大家可想而知也是宣告失敗的。

是否可以嘗試一下民營醫(yī)院？這個(gè)留給大家思考了。

還要以人文本去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，讓醫(yī)療有溫度。中國醫(yī)院信息化仍然無法實(shí)現(xiàn)以人為本，打通服務(wù)與管理到人的“最后一公分”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院一方面通過患者移動(dòng)服務(wù)平臺(tái)連接患者，讓患者隨時(shí)隨地可以獲取醫(yī)療服務(wù)，參與診療過程，讓服務(wù)行云流水。

另一方面通過醫(yī)院移動(dòng)工作平臺(tái)連接醫(yī)護(hù)工作者、醫(yī)療管理者、醫(yī)院決策者，讓他們隨時(shí)隨地可以溝通、分享、協(xié)作、處理業(yè)務(wù)、做出決策，讓管理觸手可及。

共資源、共知識(shí)

2018年底我利用閑暇時(shí)間整合了一些資源，讓相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品人了解一些架構(gòu)、解決方案、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商業(yè)推廣等等。在做粗淺的介紹的同時(shí)也讓自己不斷地進(jìn)步。

HPM和讀者，不是簡單的知識(shí)共享，我們要成為一種相互成全的關(guān)系，2020年我將會(huì)搭建資源共享平臺(tái)，個(gè)人基于平臺(tái)進(jìn)行資源整合這是一個(gè)公眾號(hào)的發(fā)展方向。

另外我會(huì)不斷的解析產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，核心結(jié)構(gòu)難題以及很多有意義的思考和探索。才能創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品，才能實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)深耕到產(chǎn)業(yè)再造的躍變。

2020年，智慧醫(yī)療市場(chǎng)的機(jī)會(huì)窗口就在眼前，因?yàn)槲腋惺艿搅诉@個(gè)市場(chǎng)的熱情前所未有。

HPM的道路沒有萬眾矚目，只有幕后深耕，我還也在路上。

#專欄作家#

Rolia，微信公眾號(hào)：pmsummit，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前?？挡┦柯?lián)合創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總監(jiān)，涉及智慧醫(yī)療領(lǐng)域需求產(chǎn)品化5年，致力于智慧醫(yī)療領(lǐng)域產(chǎn)品體驗(yàn)設(shè)計(jì)以及新商業(yè)模式研究。

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