本文將分析瑞幸咖啡是如何在一個傳統(tǒng)領域、靠一套新的玩法、短時間打造出一套新的模式的。

瑞幸一直是一家比較高調(diào)的企業(yè)。高調(diào)就會引起關注。關注就會有理解的、信任的、支持的，也會有不理解的、不信的、不支持的。

高調(diào)要有高調(diào)的資本：

• 創(chuàng)立短短十八個月時間上市，創(chuàng)納斯達克企業(yè)上市新記錄；
• 短短兩年時間，開出了4507家門店，創(chuàng)出開店的記錄；
• 短短兩年時間收獲交易用戶4000萬，并且全部建立了APP鏈接；
• 短短時間實現(xiàn)了快速供應鏈整合，實現(xiàn)了咖啡、果茶、簡餐、預包裝商品的多品類發(fā)展，實現(xiàn)了店+無人機多領域發(fā)展，并且把伊利、蒙牛、好麗友、樂事、大象等一眾品牌整合到自己的供應鏈體系……

目前，還存在一些對瑞幸模式的質(zhì)疑聲音：燒錢、玩資本套路……

其實，在當前如果還是質(zhì)疑瑞幸模式已經(jīng)沒有太多的意義了，更多的去關注、研究瑞幸模式可能有更重要的價值。

在一個傳統(tǒng)領域、靠一套新的玩法、短時間打造出一套新的模式本身就非常值得關注。

在目前，更多需要從模式一端去系統(tǒng)化的觀察和研究瑞幸。看一個創(chuàng)新模式能不能成立、能不能成功，關鍵要看效率。

新的模式要想在舊的傳統(tǒng)領域跑出來，必須要有改變傳統(tǒng)模式的效率創(chuàng)新，或者講必須要有顛覆性的效率創(chuàng)新。

特別是在當前以移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的技術(shù)推動行業(yè)變革的關鍵時期，更需要借助新的技術(shù)手段，以新技術(shù)為依托，融合對商業(yè)邏輯的深度理解，去重構(gòu)新的商業(yè)模式效率。只看技術(shù)不行，固守傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯也不行，需要把技術(shù)與商業(yè)邏輯實現(xiàn)全新的融合。

咖啡本身屬于傳統(tǒng)行業(yè)領域。雖然在中國，對比歐美、日韓，咖啡市場還處于有較大上升空間的市場領域。

但是，總體講，咖啡還是一個比較傳統(tǒng)的市場領域。不論是放在零售行業(yè)，還是放在餐飲行業(yè)觀察，大多的商家還是比較傳統(tǒng)的模式玩法——大多的主流玩法還是到店的模式，以咖啡作為核心品類的商品經(jīng)營的玩法。

這幾年，中國的咖啡市場也在開始進入高度競爭的發(fā)展周期。特別是以星巴克為代表的咖啡連鎖企業(yè)，以其“第三空間”、注重用戶消費體驗為代表的新經(jīng)營理念，以及在逐步完善的會員營銷模式，已經(jīng)在咖啡市場占據(jù)了領先位置。

在這樣的市場環(huán)境下，如何打造一個新的咖啡新零售模式，更加快速有效地切入市場，必須要在效率一端實現(xiàn)新的創(chuàng)新突破。并且這個突破，是要抓住當前的鏈接技術(shù)帶來的商業(yè)模式效率改變的重大機遇，以技術(shù)手段與商業(yè)邏輯的高度融合，實現(xiàn)新的模式效率創(chuàng)新。

結(jié)合瑞幸的模式研究，新的商業(yè)模式，包括傳統(tǒng)企業(yè)的改造，需要在三個方面實現(xiàn)效率的創(chuàng)新。

01 用戶運營效率的創(chuàng)新

我的觀察，一個新的商業(yè)模式與一個傳統(tǒng)商業(yè)模式在效率方面的最大區(qū)分是用戶運營效率的改變。

包括在全球范圍看，傳統(tǒng)商業(yè)模式基本就是以商品運營為中心的商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式關注的重點是商品運營效率。大多不關注、或者不注重用戶運營的效率。

所以我們看到以美國營銷理論為代表的傳統(tǒng)營銷體系，重點都是講的商品為中心的營銷，整體的營銷體系主要圍繞商品運營效率。

我的分析，造成這一問題的主要原因有兩個方面：

• 一是從商品短缺時代走過來的市場營銷，大家開始關注的點就是商品，所以商品就成了市場營銷的主體。
• 二是更關鍵的是在沒有今天這樣移動互聯(lián)網(wǎng)的鏈接時代，用戶是企業(yè)的外部要素，無法實現(xiàn)連接，因此也就無法實現(xiàn)經(jīng)營。所以，只能著眼于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營要素–商品的經(jīng)營了。

但是，在企業(yè)的經(jīng)營要素中，誰為企業(yè)創(chuàng)造價值？是商品？還是用戶？

答案只有一個–用戶。商品不會為企業(yè)創(chuàng)造價值，商品只是企業(yè)經(jīng)營用戶的主要要素。

所以變革創(chuàng)新新零售商業(yè)模式，必須實現(xiàn)從商品經(jīng)營，注重商品運營效率，轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營，注重用戶運營效率上來。

如何實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變：

• 理念要變，一定要把企業(yè)經(jīng)營的核心要素轉(zhuǎn)換為經(jīng)營用戶上來，一切圍繞人–用戶的經(jīng)營做好總體商業(yè)模式的布局；
• 手段要變，必須要借助新的移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接手段建立用戶鏈接，通過建立鏈接，實現(xiàn)對“人”的有效經(jīng)營。

經(jīng)營人要抓住三大關鍵點：

1. 鏈接

必須要實現(xiàn)用戶鏈接。鏈接已經(jīng)是當今中國社會的常態(tài)，所以鏈接必須要成為任何商業(yè)模式的底層架構(gòu)。

鏈接需要借助技術(shù)手段（APP）、內(nèi)容手段（內(nèi)容平臺）、社群手段（微信群）。

只有建立用戶鏈接，才能有效經(jīng)營用戶，才能改變?nèi)魏紊虡I(yè)模式中最核心的效率要素——用戶運營效率。

2. 激活

鏈接產(chǎn)生的最主要效果是激活用戶。任何的商業(yè)模式都需要解決好用戶的活躍度——沒有用戶的活躍度，任何的商業(yè)模式都很難存活。

只有在建立更廣泛、多種手段用戶連接的環(huán)境下，才有可能最有效的激活用戶。

所以，在經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式中，激活用戶一定是改變用戶運營效率的核心環(huán)節(jié)。

3. 用戶價值最大化

經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式，一定是圍繞用戶鏈接、用戶轉(zhuǎn)化、用戶活躍度，最終的目標是用戶價值最大化。

實現(xiàn)這樣的新理念轉(zhuǎn)變，并不是完全脫離傳統(tǒng)的營銷范疇，譬如，在鏈接和激活用戶的過程中，既需要掌握和運用好新的技術(shù)、內(nèi)容、社群手段，也需要結(jié)合明星代言、KOL等傳統(tǒng)營銷方法；在實現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化、用戶活躍度、用戶價值最大化的過程中，既需要結(jié)合一些補貼、發(fā)券等線上玩法，更需要圍繞目標用戶需求，打造更豐富的商品供應鏈體系，更好地滿足用戶需求，更好地實現(xiàn)用戶價值最大化。

總的觀察：瑞幸模式的核心是經(jīng)營用戶。

錢治亞說：這兩年一手抓用戶，一手抓商品。

抓用戶是核心，通過三高商品（高品質(zhì)、高性價比、高便利性）去滿足目標用戶的需求，是抓住用戶的主要手段。補貼、發(fā)券、折扣都是在目前的線上環(huán)境下，更有效更快速抓用戶、激活用戶、產(chǎn)生用戶裂變的手段。

從目前已經(jīng)實現(xiàn)的收獲了4000萬有效交易用戶的結(jié)果看，是非常好的一個結(jié)果。

在元月八日瑞幸無人零售發(fā)布會現(xiàn)場，我也隨機訪談了幾位品牌商的代表：為什么要和瑞幸合作？品牌商的解釋是：他的目標用戶群體是白、骨、精，目標群體已經(jīng)達到了4000萬。

所以，目前不能再定義瑞幸是一家賣咖啡的企業(yè)了，他的模式核心是經(jīng)營用戶?？Х戎皇撬ト∧繕擞脩舻闹饕肟?，抓取用戶之后，快速打造滿足目標用戶更多場景需求、更多品類需求的供應鏈體系是一個重要的方向，最終的結(jié)果一定是朝向目標用戶價值最大化的目標。

02 供應鏈運營效率的創(chuàng)新

很多傳統(tǒng)企業(yè)人士目前比較困惑的是：講經(jīng)營用戶，是不是不需要做好商品了？

答案肯定是否定的。要想經(jīng)營好用戶，必須要把商品做好。但是經(jīng)營商品一定不是整個商業(yè)模式最終的經(jīng)營目標，商品只是經(jīng)營好用戶的最主要手段。經(jīng)營好商品是整個商業(yè)模式的基礎，還需要在這個基礎上，再構(gòu)建起經(jīng)營用戶的一套新營銷體系。

圍繞以經(jīng)營目標用戶為中心的新營銷體系，商品供應鏈體系需要具備以下特點：

1. 個性化

在當前商品極大豐富的市場環(huán)境下，一個創(chuàng)新商業(yè)模式必須要打造出自己具備較強鮮明特征的商品特色。

瑞幸的商品個性化特征是三高：高品質(zhì)、高性價比、高便利性。三高成為瑞幸有機融合的供應鏈整體。高品質(zhì)是基礎，高性價比是一種營銷能力，高便利性是一種非常核心的營銷手段。

瑞幸的咖啡豆是在IIAC國際咖啡品鑒者協(xié)會獲獎的金獎品牌咖啡豆。包括近期推出的無人咖啡機選用了瑞典國際知名品牌，單臺單價17萬人民幣，有人號稱是無人咖啡機中“勞斯萊斯”。在瑞幸的一眾合作商中，囊括了伊利、蒙牛、希杰、樂事、雀巢、好麗友等全球知名品牌。

在當前的消費市場環(huán)境下，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型中高端是一個重要方向。我的判斷，未來支撐消費行業(yè)快速發(fā)展的主要力量是新中產(chǎn)。高品質(zhì)、高性價比、高便利是新中產(chǎn)的主要消費需求特征。

2. 體系化

當前，很多企業(yè)都在嘗試產(chǎn)品的升級轉(zhuǎn)型。但是產(chǎn)品升級轉(zhuǎn)型以后，你的渠道、你得交付手段如何搭建，瑞幸的模式值得關注一下。

瑞幸模式是形成了一條系統(tǒng)化的模式體系：用戶-產(chǎn)品-交付。

用戶是整個模式體系的基礎，新的產(chǎn)品定位是整個體系的核心，快速的交付體系是整個模式的重中之重。并且這三個要素之間一定是缺一不可的。

如果只有產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之后所面對的小眾化市場體系中如何找到你的目標用戶，如果企業(yè)不能首先建立起來一套有效抓取目標用戶、有效經(jīng)營目標用戶的營銷體系，很難支撐企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。同時面對激烈的產(chǎn)品競爭市場，如何打造自己的差異化，交付將成為很關鍵的要素?？焖俳桓丁⒍嘤|點交付、全渠道交付一定是未來企業(yè)必須要具備的一項基本能力。

瑞幸已經(jīng)形成了到店交付、到家的交付，元月八日又推出了無人咖啡機，有實現(xiàn)了更多的觸點交付。

更關鍵的是，他的所有交易方式都是圍繞同一目標用戶的不同需求場景，用一種交易手段APP完成用戶交易。

3. 多場景

單靠一杯咖啡一定支撐不了瑞幸這么重的商業(yè)模式，他一定會圍繞它的目標用戶需求，不斷開發(fā)目標用戶的更多場景需求，簡單說就是不斷擴品類。

在經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式環(huán)中，商品需要圍繞目標用戶需求不斷做出擴展與創(chuàng)新。不能始終固守傳統(tǒng)的商品經(jīng)營領域。

瑞幸把咖啡作為抓取目標用戶的流量產(chǎn)品，形成了咖啡–小鹿茶–簡餐的場景化商品體系，目前在快速擴展休閑零食、飲品等新的用戶需求場景。未來，瑞幸一定還會開發(fā)出更多的圍繞他的目標用戶新需求場景的商品體系、服務體系。

只要有用戶了，只要能夠經(jīng)營好用戶，只要能夠搭建好線上平臺化的交易系統(tǒng)，未來的場景化擴品類只是個時間問題。

4. 整合

任何的商業(yè)模式，都需要具備較強的整合能力。企業(yè)的著力點是要做好自己的核心能力，圍繞自己的核心業(yè)務能力，必須要具備整合上下游各種資源的能力。

瑞幸的核心能力是用戶運營、交易及交付效率。瑞幸要想更好的發(fā)展，需要具備更強大的上下游資源整合能力。能把上下游、國際化的各種優(yōu)勢資源整合到瑞幸體系中，未來的發(fā)展一定是不可限量。

在這一方面，瑞幸的整合能力超強。不要講在資本方面的整合能力，這么強的燒錢模式，然后還一直處于不差錢的狀態(tài)中。

目前，在供應鏈方面的整合能力，瑞幸已經(jīng)超出其他的新零售模式。像眾多的一線品牌，開始高度關注瑞幸模式，并且開始投入各種資源，未來一定是一種雙贏的結(jié)果。

我觀察的行業(yè)情況看，現(xiàn)在的品牌商對新模式關注的比較多，參與的比較少；很多的新零售創(chuàng)新模式也是在自己玩，很少獲得品牌商的資源支持。所以這種沒有各種資源支持的新模式玩的會比較困難。

資源整合能力一定是決定創(chuàng)新模式能否成功的重要力量。

03 企業(yè)運營效率的創(chuàng)新

新的創(chuàng)新模式一定需要靠新的運營效率的改變，新的創(chuàng)新模式要想快速發(fā)展必須要依靠新的技術(shù)改變傳統(tǒng)模式的效率。能夠把新技術(shù)融合到企業(yè)運營的創(chuàng)新模式中，一定是模式發(fā)展的重要基礎。

實際上，每一次行業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)快速發(fā)展的底層支撐一定是技術(shù)改變的運營效率。像上一輪連鎖模式的快速發(fā)展，支撐的是信息技術(shù)的發(fā)展，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運營效率。

在當前的數(shù)字化時代，一定需要新的數(shù)字化技術(shù)改變傳統(tǒng)的企業(yè)運營效率，實現(xiàn)企業(yè)的運營效率提升。

瑞幸咖啡在短短兩年時間，快速跑出了4507家門店，對比各種的傳統(tǒng)零售模式，核心是企業(yè)數(shù)字化運營效率的重構(gòu)。

傳統(tǒng)零售模式運營的底層邏輯是靠人。是以人為中心的運營體系，也就是整體的運營體系是以人為主體的決策、執(zhí)行、協(xié)同體系。這里面，既有人的培養(yǎng)、管理問題，更主要的還是人在執(zhí)行、協(xié)同中的各種不協(xié)調(diào)，造成的成本浪費。

所以，很多的企業(yè)要想發(fā)展，前提是要儲備人。但是要想在兩年時間儲備、培養(yǎng)出4507個店長，按照傳統(tǒng)的企業(yè)運營思維是不可想象的。

數(shù)字化運營是改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運營邏輯，由以人為主體的運營體系，變成了數(shù)字化為主體的運營邏輯，由人的決策、執(zhí)行、協(xié)同，變成了數(shù)字化決策、執(zhí)行、協(xié)同。

這種數(shù)字化的運營體系，既有效解決了企業(yè)在人員管理方面的難度，更重要的是顯著提升了企業(yè)的運營效率。

我觀察，目前在數(shù)字化決策方面走在全球前列的新零售模式有瑞幸、盒馬、便利蜂。

瑞幸依托神州租車這幾年在數(shù)字化方面的成功模式，結(jié)合新零售業(yè)務特點，基本完成了瑞幸體系的數(shù)字化創(chuàng)新。

瑞幸模式的運營體系完全實現(xiàn)了五個在線：用戶、商品、交易、營銷、團隊。在實現(xiàn)五個在線的基礎上，整體的用戶運營效率、商品運營效率、交易效率、營銷效率、團隊效率都得到根本的改變。

據(jù)有關報道，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng)，涵蓋門店進貨、銷售、排班、盤點等多個層面。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，瑞幸在快速擴張之后，門店成本不增反降，從2018年Q2至今，單店成本在逐季下降。在成本下降的同時，是企業(yè)數(shù)字化運營效率的重要支撐。最主要的是“系統(tǒng)承擔了從總部，到門店，到各個崗位的主要工作決策”。

目前，以瑞幸、盒馬為代表的新零售模式創(chuàng)新，已經(jīng)在逐步成熟，已經(jīng)走在了全球零售變革創(chuàng)新的前列。

從當前對這些新模式的觀察看，還需要在以下兩個方面實現(xiàn)更有效地探索：

• 一是盡快建立一套經(jīng)營用戶價值的新體系。經(jīng)營人已經(jīng)成為當前零售模式轉(zhuǎn)型的核心。在經(jīng)營人的新零售模式中，未來的目標一定需要實現(xiàn)用戶價值最大化。用戶價值最大化，單靠補貼、免費等傳統(tǒng)手段很難實現(xiàn)，需要搭建一套經(jīng)營用戶價值的新營銷體系。這套體系既包括對目標用戶的價值讓渡，還要在如何更好的提升用戶對品牌的心智認知方面實現(xiàn)更有效的經(jīng)營。
• 二是運用好更多的新營銷手段?？偟目慈鹦夷Ｊ绞且粋€非常有價值、有未來的新零售模式。但是，目前對瑞幸模式還有一些質(zhì)疑，像有的專家擔心：瑞幸停止補貼后還會有人喝嗎？

所以，在當前的環(huán)境下，瑞幸需要借助更多的新傳播手段、社群手段，在打造粉絲營銷方面做出更多的嘗試。要打造粘性更強、信任度更高的粉絲用戶，依靠當前已經(jīng)非常重要的粉絲營銷模式，推動品牌更好發(fā)展。

作者：鮑躍忠；微信yz111246；公眾號：鮑躍忠新零售論壇

本文由 @鮑躍忠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議