第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時(shí)候.。當(dāng)時(shí)我在百姓網(wǎng)里做Advisor, 了解到他們也有類似新兵訓(xùn)練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進(jìn)行高效協(xié)作)的項(xiàng)目，一開始也是向Facebook學(xué)習(xí)，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進(jìn)行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計(jì)劃的內(nèi)容，背后的理念和操作上要注意的細(xì)節(jié)問題。本文節(jié)選自即將出版的新書《我在Facebook的日子–打造Facebook》。

　什么是新兵營

其實(shí)，扎克伯格在2012年2月宣布IPO時(shí)對(duì)外發(fā)表的公開信里說得很清楚： “……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經(jīng)理——參加新兵訓(xùn)練營(Bootcamp)，學(xué)習(xí)我們的代碼庫、工具和方法。業(yè)內(nèi)有許多人負(fù)責(zé)管理工程師團(tuán)隊(duì)，并不愿親自動(dòng)手編寫代碼;然而，我們尋找的實(shí)踐型人才都希望也能夠經(jīng)受新兵訓(xùn)練營的檢驗(yàn)?！?/p>

沒錯(cuò)，新兵訓(xùn)練營，其實(shí)也是菜鳥養(yǎng)成營，其目的就是讓新來的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理接受為期六周的集中培訓(xùn)以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作?？墒?，這有什么稀奇的?很多公司都會(huì)為新員工指定一個(gè)導(dǎo)師啊。但是，F(xiàn)acebook的做法明顯區(qū)別于他們。

　為什么要有新兵訓(xùn)練營?

先談?wù)勑卤?xùn)練營的歷史。

新兵訓(xùn)練營計(jì)劃并不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時(shí)候還沒有這一計(jì)劃。我進(jìn)入公司時(shí)，第一個(gè)月里找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸并認(rèn)識(shí)了很多朋友。第二個(gè)月，我選了一個(gè)大概長度為一個(gè)月的項(xiàng)目自己玩，也沒什么人來管。就在這些練習(xí)中慢慢地認(rèn)識(shí)公司的人，學(xué)習(xí)公司的文化，并逐漸融入Facebook。但是隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無計(jì)劃的自學(xué)式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，F(xiàn)acebook開始系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)和試驗(yàn)新兵訓(xùn)練營計(jì)劃，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)。很快，這個(gè)計(jì)劃變成了所有新加入的工程師都要強(qiáng)制參加的培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理，原則上也要求他們參加。由于產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)來的時(shí)候都已經(jīng)確定好去某個(gè)組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產(chǎn)品經(jīng)理的老板有特殊要求的話則可以不經(jīng)過新兵訓(xùn)練營而直接開始工作。這種情況比較少見。

這一計(jì)劃的主要推動(dòng)者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛(wèi)者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準(zhǔn)備。我們曾見過一家又一家的公司在做大后因?yàn)橐?guī)模陷入麻煩，或因?yàn)槲幕萑肼闊?。”?008年初，他開始意識(shí)到，F(xiàn)acebook的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進(jìn)公司時(shí)，所有人都彼此認(rèn)識(shí)，可是2008年夏季的一天，當(dāng)他在公司的餐廳排隊(duì)時(shí)，遇到了一位之前從未見過的工程師。于是博斯沃思問他，在公司干了多久;對(duì)方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點(diǎn)不對(duì)勁兒。“我們是Facebook，如果我們不能規(guī)劃一個(gè)超過150人的溝通網(wǎng)絡(luò)，就真的有麻煩了?！彼@么想。我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個(gè)工程師都互相認(rèn)識(shí)，但人員的迅速增長，讓這一點(diǎn)變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認(rèn)識(shí)，有信任感，來保證項(xiàng)目的高效完成，成了Facebook這么些年很大的一個(gè)挑戰(zhàn)。等到項(xiàng)目開始的時(shí)候參與的人員才開始互相認(rèn)識(shí)，那么磨合期會(huì)更長，磨合成本會(huì)更高。

2008年中，正是新員工如潮水般涌進(jìn)公司之際，作為公司整個(gè)文化培育行動(dòng)的一部分，新兵訓(xùn)練營計(jì)劃登場了。這項(xiàng)計(jì)劃就是為了讓新工程師們認(rèn)識(shí)公司里面相關(guān)的人，了解公司的文化，了解公司的技術(shù)與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個(gè)過程確定他的具體工作職能)。

　新兵在這六周里究竟要做什么?

第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負(fù)責(zé)他們的導(dǎo)師(Mentor)吃完中飯后，為期六周的強(qiáng)制性訓(xùn)練營就拉開了序幕。這位導(dǎo)師將全權(quán)負(fù)責(zé)回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之后(博斯沃思和其他老員工會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)介紹公司的文化)，每人會(huì)分到一臺(tái)電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時(shí)，他們會(huì)看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務(wù)，包括修復(fù)Facebook網(wǎng)站上的錯(cuò)誤。訓(xùn)練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認(rèn)識(shí)到，他們擁有直接改變Facebook網(wǎng)站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環(huán)境都設(shè)置好，在第一天就提交代碼 。這樣可以在周二參與每周例行的代碼發(fā)布活動(dòng)，將代碼同步到Facebook幾十萬臺(tái)服務(wù)器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復(fù)雜的代碼，基本都是很簡單的改變;希望通過練手讓工程師能迅速了解整個(gè)流程，迅速進(jìn)入角色。

頭三周有很多課程要上。一般公司的COO(首席運(yùn)營官)，CPO(首席產(chǎn)品官)，工程副總裁都會(huì)在第一周給新人們介紹各個(gè)部門概況，給大家一個(gè)全局的認(rèn)識(shí)。第二周，重點(diǎn)在于公司各個(gè)重要產(chǎn)品，常用的技術(shù)框架和技術(shù)工具的介紹。第三周，集中在公司的運(yùn)營(包括市場，銷售等部門)，商業(yè)模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產(chǎn)品技術(shù)部門的介紹。

從第三周開始，新人們就開始接觸很多相關(guān)的需要招人的組，和這些組的經(jīng)理交流，了解這些組的產(chǎn)品，參加這些組的會(huì)議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個(gè)組作為他們感興趣的備選組。接下來每一周的事情就是進(jìn)一步縮小目標(biāo)范圍，以達(dá)到在第六周時(shí)只剩備選組的目的。這個(gè)組當(dāng)然就是新人最后要加入的組。

從第一周到第六周，所有新人60%以上的時(shí)間，都需要花在修復(fù)代碼錯(cuò)誤上面。其他所有的事情應(yīng)該在剩余的40%時(shí)間內(nèi)完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

　誰可以做新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師?

導(dǎo)師需要對(duì)公司文化有比較強(qiáng)的認(rèn)識(shí)，一般要在公司呆過一年以上。自愿擔(dān)任導(dǎo)師者一般是想發(fā)展成人事經(jīng)理(People Manager)的，也就是對(duì)人員管理、對(duì)與人打交道感興趣的人。

既然作為公司整個(gè)文化培育行動(dòng)的一部分，那么如何產(chǎn)生出新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師則是其中的關(guān)鍵。首先，他需要對(duì)公司文化有比較強(qiáng)的認(rèn)識(shí)，一般要在公司呆過一年以上，當(dāng)然越久越好。我在2010年中開始做新兵訓(xùn)練營導(dǎo)師時(shí)已在Facebook超過三年;和我同期的導(dǎo)師有一位比我還要早一年。其次，做導(dǎo)師是自愿性質(zhì)的(也可以由老板推薦合適的工程師去擔(dān)任)，只要你有意愿就可以提出申請(qǐng)，但也需要得到你老板的同意，因?yàn)樽鰧?dǎo)師需要占用1/4強(qiáng)的正常工作時(shí)間。對(duì)自己要求高的人并不會(huì)因?yàn)樽鰧?dǎo)師而讓自己的績效降低1/4，所以這意味著要擠占自己一部分業(yè)余時(shí)間。

通常，自愿擔(dān)任導(dǎo)師者一般是想做人事經(jīng)理的，也就是對(duì)人員管理、對(duì)與人打交道感興趣的人?，F(xiàn)在Facebook硬性規(guī)定，所有可能升職為經(jīng)理的候選人，必須至少做一期新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師。比如我就是在升職為經(jīng)理之前，被我的老板推薦去做過兩期的導(dǎo)師。另外，做導(dǎo)師一般要求是技術(shù)牛人，因?yàn)樵谟?xùn)練營里，新員工每天都要完成大量具體的技術(shù)任務(wù)，需要導(dǎo)師在必要的時(shí)候在技術(shù)問題上加以指導(dǎo)。導(dǎo)師也要有能力在結(jié)束時(shí)準(zhǔn)確判斷新兵們的能力和所長。

截至我離開Facebook時(shí)，大概每兩周會(huì)進(jìn)來一批新工程師，那么每期新兵訓(xùn)練營是六周，每期有2～4個(gè)導(dǎo)師，每個(gè)導(dǎo)師要帶5～9個(gè)人，大概每周需要花10～20小時(shí)的時(shí)間。所有的導(dǎo)師有一個(gè)負(fù)責(zé)人，就是博斯沃斯，他還有一個(gè)助手，負(fù)責(zé)所有的導(dǎo)師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術(shù)興趣點(diǎn)等)分配給同一個(gè)導(dǎo)師，這樣每個(gè)小組里成員之間更好溝通。

導(dǎo)師需要做什么?

新員工在訓(xùn)練營里60%～70%的時(shí)間要用在修改程序錯(cuò)誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導(dǎo)師的幫助，關(guān)鍵是方法、理念、文化的傳遞。

那么，導(dǎo)師具體要做些什么呢?新員工有任何問題，尤其是關(guān)于公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導(dǎo)師的幫助或指導(dǎo);導(dǎo)師不會(huì)在任何時(shí)候給新員工臉色看，而是會(huì)全力支持他們的學(xué)習(xí)。

首先，導(dǎo)師每周和被指導(dǎo)的新員工做“一對(duì)一”的重點(diǎn)討論，比如他最近的學(xué)習(xí)進(jìn)展，表現(xiàn)如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強(qiáng)。公司要求導(dǎo)師對(duì)新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。另外一個(gè)交流的重點(diǎn)是對(duì)于公司內(nèi)現(xiàn)有的哪些團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目感興趣，因?yàn)樾卤?xùn)練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什么才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說，就是既能發(fā)揮他的長處，又是他感興趣的;從公司的立場看，當(dāng)然希望重點(diǎn)的項(xiàng)目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態(tài)了。Facebook非常鼓勵(lì)員工到他感興趣但不熟悉的領(lǐng)域，這樣可以給一個(gè)項(xiàng)目帶來新鮮的視角。當(dāng)然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學(xué)習(xí)能力的工程師。

其次，導(dǎo)師每周都要參加導(dǎo)師碰頭會(huì)，參加者包括所有正在訓(xùn)練營的導(dǎo)師、博斯沃斯及其助手，會(huì)議就訓(xùn)練營中遇到的一些具體問題進(jìn)行討論，找出解決方案。大多數(shù)時(shí)間會(huì)花在一些表現(xiàn)特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會(huì)提早散會(huì)。對(duì)于表現(xiàn)特別出色的，導(dǎo)師要著重考慮哪些組最適合這些能力強(qiáng)悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時(shí)候，幾個(gè)組的組長都發(fā)信要招同一個(gè)人，這樣的“搶人”就需要在碰頭會(huì)上商量如何進(jìn)行引導(dǎo)和解決。對(duì)于表現(xiàn)特別遜色的，則會(huì)花時(shí)間討論如何幫助他們改變以有所起色。因?yàn)?，?duì)于通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實(shí)力的。不經(jīng)過多次努力，公司不會(huì)輕易得出他們不適合Facebook這一結(jié)論。

還有，導(dǎo)師會(huì)分配一些代碼錯(cuò)誤給新員工進(jìn)行修補(bǔ)，這類任務(wù)通常會(huì)占到新員工60%～70%的時(shí)間。設(shè)想一下，作為一個(gè)新人，你的工作成果很快就被數(shù)以億萬計(jì)的用戶使用，多么有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯(cuò)誤的過程中，新員工可以了解到相關(guān)項(xiàng)目的前因后果，需要跟相關(guān)程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內(nèi)部工具……這就又回到了新兵訓(xùn)練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。

如果新工程師在修改錯(cuò)誤時(shí)遇到了困難，那他是先跟自己在訓(xùn)練營里的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導(dǎo)師的幫助呢?當(dāng)然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵(lì)的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個(gè)人都可以構(gòu)想自己的方法，自己什么嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實(shí)在不行、確實(shí)需要找導(dǎo)師時(shí)，導(dǎo)師往往也不會(huì)給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯(cuò)誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對(duì)這個(gè)部分更了解。正如中國的諺語，“授之于魚，不如授之以漁”，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然后找出解決方法;當(dāng)然，也不能在困難面前自己一個(gè)勁死磕，要學(xué)會(huì)適當(dāng)尋求別人的幫助。一個(gè)簡單的原則是：至少要在相關(guān)的代碼里花了半小時(shí)而沒有任何頭緒，這時(shí)候才適合去尋找導(dǎo)師或者問相關(guān)的工程師。這樣你在和導(dǎo)師或者相關(guān)工程師請(qǐng)教的時(shí)候，可以在解釋完遇到的問題之后，再迅速描述你已經(jīng)查看的代碼和已經(jīng)排除的一些假設(shè);當(dāng)別人知道你做過功課的時(shí)候，會(huì)更加愿意幫你。不懂就問，而不是自己先鉆研的人，在Facebook不受歡迎。

訓(xùn)練營里很多時(shí)候碰到的情況是，解決一個(gè)問題其實(shí)有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個(gè)時(shí)候?qū)熆梢愿嬖V他去代碼庫里看看其他類似的地方是怎么處理的，看以前的工程師是怎么做的，重復(fù)這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個(gè)員工都要學(xué)會(huì)的技能。

如果涉及的是具體產(chǎn)品的技術(shù)性問題，F(xiàn)acebook不建議導(dǎo)師進(jìn)行深入的幫助，因?yàn)檫@樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關(guān)鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。

　　如何為新員工找到合適的工作職位?

導(dǎo)師在跟幾位需要招人的經(jīng)理討論之后，就會(huì)安排大致匹配的新員工與之見面，通常是經(jīng)理在做“推銷”;而新員工好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個(gè)組。

為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓(xùn)練營負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的人(博斯沃斯的助手)會(huì)在每一期開始前一周把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經(jīng)理。如果經(jīng)理看到一個(gè)特別合適的，新兵營會(huì)配合這個(gè)經(jīng)理去引起目標(biāo)人選的興趣，比如說會(huì)鼓勵(lì)他參加該組的討論會(huì)，多分配該組相關(guān)的代碼錯(cuò)誤修改任務(wù)等。但最后能不能成功，最大的決定來自于新兵本人。

另外，導(dǎo)師也會(huì)主動(dòng)跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負(fù)責(zé)指導(dǎo)的新員工更適合哪些項(xiàng)目。Facebook專門有一個(gè)頁面，叫團(tuán)隊(duì)優(yōu)先級(jí)頁面(Team Priority Page)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的各個(gè)組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個(gè)由博斯沃斯和工程總監(jiān)們組成的委員會(huì)，每兩周開一次會(huì)，討論每個(gè)組的用人優(yōu)先度。博斯沃斯的強(qiáng)勢在這個(gè)會(huì)議上大有用處。根據(jù)這些情況，導(dǎo)師會(huì)跟相應(yīng)的幾個(gè)經(jīng)理做一些探討，比如挑幾個(gè)最重要的組當(dāng)中要招人的幾個(gè)職位，看起來跟自己的所負(fù)責(zé)的新員工背景比較符合，進(jìn)行一個(gè)大致的匹配，相當(dāng)于導(dǎo)師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個(gè)新人在完全沒有指導(dǎo)的情況下去了解每個(gè)組，效率太低，也不現(xiàn)實(shí)。導(dǎo)師再鼓勵(lì)新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。

導(dǎo)師每周都會(huì)對(duì)所指導(dǎo)的新員工進(jìn)行評(píng)級(jí)(有Rockstar—明星，Solid—扎實(shí)，Shaky—搖擺這幾個(gè)級(jí)別)并簡要地評(píng)價(jià)，說明他水平如何、有什么特長、對(duì)哪些組特別感興趣等，這些評(píng)價(jià)整理匯總之后會(huì)發(fā)給所有的經(jīng)理，所以他們對(duì)新員工的能力也有了大致的了解。

導(dǎo)師在跟幾位經(jīng)理經(jīng)過討論之后，就會(huì)安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個(gè)小時(shí)左右，通常是經(jīng)理來介紹他的小組在做什么項(xiàng)目，需要招什么樣的人，這項(xiàng)工作的意義何在，這個(gè)小組對(duì)整個(gè)公司有什么意義等，相當(dāng)于在做“推銷”;而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個(gè)組。

除非有特殊情況，一般某個(gè)新員工選定的組都會(huì)接收他，不能拒絕。因?yàn)槿绻憔芙^的理由是“他不行”的話，那不如解雇他，而不是說你不愿意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強(qiáng)調(diào)過這一點(diǎn)，“我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個(gè)小組工作”，所以如果你覺得某個(gè)新員工不行，那其他組也不應(yīng)該要他。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應(yīng)該見面會(huì)談。導(dǎo)師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組里面，所以這個(gè)理由也不成立。

這種討論既可以由導(dǎo)師發(fā)起，也可以由需要用人的經(jīng)理發(fā)起。比如我曾在新兵訓(xùn)練營里指導(dǎo)過一個(gè)之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe屬于前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個(gè)組的經(jīng)理跟我說想找這個(gè)人談?wù)?。?dāng)然，這種情況下，我不希望經(jīng)理直接去找這個(gè)人。我要先做個(gè)篩選，畢竟對(duì)雙方都了解的只有我一個(gè)人，如果是我覺得合適的組，再轉(zhuǎn)給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的“推銷”，這會(huì)讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對(duì)Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個(gè)組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。

導(dǎo)師還有一個(gè)很重要的任務(wù)，就是當(dāng)某幾個(gè)特別重要的崗位急缺人的時(shí)候，要花力氣去“忽悠”合適的人到這些組去。這個(gè)時(shí)候，導(dǎo)師會(huì)循循善誘，極力爭取喚起新人對(duì)這些組的重要性的認(rèn)同和對(duì)其業(yè)務(wù)的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實(shí)說，這不是最自然的匹配方式，因?yàn)樵谶@種時(shí)候誘導(dǎo)性太強(qiáng)。

在新兵訓(xùn)練營結(jié)束后，也會(huì)發(fā)生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook時(shí)，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個(gè)人，而經(jīng)過新兵訓(xùn)練營的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。

在我曾經(jīng)帶過的一期當(dāng)中，有一位伯克利畢業(yè)的專攻機(jī)器學(xué)習(xí)(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經(jīng)歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風(fēng)格——凡事都要弄得特別深入、特別細(xì)致。這樣導(dǎo)致了一個(gè)問題，速度太慢。一個(gè)我自己去做只用一兩個(gè)小時(shí)完成的代碼修復(fù)，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前后后弄得一清二楚花幾天時(shí)間都搞不定。我們之間有過多次關(guān)于質(zhì)和量如何平衡的討論，也達(dá)成了他應(yīng)該加快速度、增加產(chǎn)出的結(jié)論。我在多次的表現(xiàn)評(píng)級(jí)上都給了他“搖擺(Shaky)”的評(píng)價(jià)，但似乎改善不多。在第四周，我們給了他最后的機(jī)會(huì)，讓他嘗試給動(dòng)態(tài)消息組的機(jī)器學(xué)習(xí)算法部分做一個(gè)改進(jìn)。機(jī)器學(xué)習(xí)算法的一個(gè)特點(diǎn)是對(duì)試驗(yàn)的設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)的獲取和分析要求很高，相對(duì)于其他的產(chǎn)品項(xiàng)目，對(duì)質(zhì)量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現(xiàn)自己的特長。從組里的反應(yīng)來看，對(duì)他的表現(xiàn)還算滿意。最后我們就讓他進(jìn)了這個(gè)組，沒有讓他走人。對(duì)于表現(xiàn)不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對(duì)于在某方面有造詣的工程師還是盡可能為他尋找合適的崗位。

這里面其實(shí)也反映出一個(gè)問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術(shù)公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

就我個(gè)人做導(dǎo)師的經(jīng)歷而言，新兵訓(xùn)練營結(jié)束后我還會(huì)繼續(xù)跟蹤(這不是公司統(tǒng)一要求的)。新兵營畢業(yè)后一個(gè)月和三個(gè)月后，我會(huì)跟這些新員工再進(jìn)行“一對(duì)一”談話，看他們感覺怎么樣，新兵營對(duì)他們有沒有幫助，是否適應(yīng)目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。

　　訓(xùn)練營不僅是新員工培訓(xùn)班，也是經(jīng)理培訓(xùn)班

對(duì)于快速成長、規(guī)模不斷擴(kuò)大的Facebook來說，新兵訓(xùn)練營還是一個(gè)培養(yǎng)一線管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。

對(duì)于成立于2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關(guān)章節(jié)會(huì)專門講到公司的文化)，如何在新工程師潮水般涌進(jìn)公司時(shí)仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎(chǔ)。新兵訓(xùn)練營看似只不過是個(gè)新員工培訓(xùn)班，但就像我們上面介紹的那樣，做導(dǎo)師的基本都是潛在的經(jīng)理候選人，他們在訓(xùn)練營里同樣獲得了寶貴的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。他帶著5～9個(gè)新員工，就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，討論遇到的各種問題;在指導(dǎo)新員工如何解決問題的過程中，他可以學(xué)到管理技巧。

這種培養(yǎng)管理者的程序特別重要。因?yàn)镕acebook從一開始就是由幾個(gè)20來歲、沒有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的年輕人成立的，之后的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，盡管在打造網(wǎng)站方面做得非常出色，但對(duì)于公司文化的可持續(xù)性實(shí)在沒有把握。由于Facebook的結(jié)構(gòu)非常扁平，一線管理層作為整個(gè)工程師管理的基礎(chǔ)，有一個(gè)系統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能持續(xù)性的提供新的經(jīng)理，對(duì)于公司的發(fā)展是非常重要的。

新兵訓(xùn)練營在這方面起到了不可忽視的作用。

來源：pmtoo