中臺(tái)戰(zhàn)略作為近期大廠和品牌商競(jìng)相追逐的方向，背后反映出企業(yè)對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)進(jìn)入相對(duì)瓶頸期的焦慮。

我們的觀點(diǎn)：

（1）中臺(tái)從來(lái)不單是技術(shù)的游戲，是企業(yè)戰(zhàn)略、組織、方法論與技術(shù)的結(jié)合產(chǎn)物。

“中臺(tái)是組織的外化，最終服務(wù)于商業(yè)模式”，脫離戰(zhàn)略與組織維度的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往事倍功半。

中臺(tái)概念之所以被爭(zhēng)相傳播，與企業(yè)所面臨的成長(zhǎng)瓶頸期以及企業(yè)技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展階段強(qiáng)相關(guān)。我們通過(guò)阿里中臺(tái)轉(zhuǎn)型的故事看到：自頂向下、切入正確的場(chǎng)景、產(chǎn)品化思維是中臺(tái)戰(zhàn)略不可或缺的要素。

（2）各互聯(lián)網(wǎng)大廠的中臺(tái)戰(zhàn)略盡管圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)各有側(cè)重，但無(wú)一例外希望：

• 盡可能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)打通
• 業(yè)務(wù)共性得到充分的抽象沉淀
• 前臺(tái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新迭代周期得到壓縮以充分享受中臺(tái)紅利。

然而目前看除阿里中臺(tái)相對(duì)成熟外，其余大廠中臺(tái)布局道阻且長(zhǎng)；長(zhǎng)期視角下的互聯(lián)網(wǎng)大廠更希望自家中臺(tái)的逐步社會(huì)化，這也側(cè)面推動(dòng)了云服務(wù)市場(chǎng)的繁榮。而具備危機(jī)意識(shí)的品牌商也已拉開中臺(tái)化的進(jìn)程，但在組織變革層面的進(jìn)展相較于互聯(lián)網(wǎng)大廠要更難。

（3）我們對(duì)中臺(tái)的前景堅(jiān)信不疑。ERP在早期實(shí)施階段與中臺(tái)當(dāng)前面臨的問(wèn)題如出一轍，但毫無(wú)疑問(wèn)ERP的實(shí)施強(qiáng)力推動(dòng)了企業(yè)信息化進(jìn)程。

特別是在全渠道零售/服務(wù)領(lǐng)域，中臺(tái)將在線上線下的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)與供應(yīng)鏈融合過(guò)程中大展拳腳。

對(duì)于企業(yè)，找到當(dāng)前發(fā)展階段最適合自己的組織與技術(shù)架構(gòu)乃當(dāng)務(wù)之急，克服盲目對(duì)中臺(tái)追隨的心態(tài)有助企業(yè)保持理性與健康發(fā)展，畢竟在高速行駛中更換發(fā)動(dòng)機(jī)談何容易。

開篇說(shuō)：

我們認(rèn)為中臺(tái)之所以不能被正確和理性看待的原因盡管復(fù)雜，但并不難理解：脫離企業(yè)組織文化單獨(dú)看中臺(tái)，將把中臺(tái)歸類為技術(shù)系統(tǒng)的優(yōu)化、歸納與升級(jí)，這將會(huì)對(duì)中臺(tái)的功能定義以及落地實(shí)施的期望值造成較大的偏差。

我們認(rèn)為中臺(tái)≈戰(zhàn)略與組織的外化形式，企業(yè)組織的健壯性與柔性、業(yè)務(wù)的成熟度、數(shù)據(jù)沉淀的規(guī)模以及看待中臺(tái)的視角將很大程度決定企業(yè)中臺(tái)建設(shè)的必要性及推進(jìn)難度。

一、我們?yōu)槭裁搓P(guān)注中臺(tái)：企業(yè)戰(zhàn)略與組織的抽象與凝練

中臺(tái)戰(zhàn)略作為近期大廠和品牌商競(jìng)相追逐的方向，背后反映出企業(yè)對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)進(jìn)入相對(duì)瓶頸期的焦慮。我們認(rèn)為，中臺(tái)不僅僅是技術(shù)架構(gòu)的變革，而是一套“戰(zhàn)略、組織、方法論、技術(shù)架構(gòu)”多者協(xié)同的結(jié)果。

中臺(tái)思想在早期更多以技術(shù)層面展現(xiàn)和解讀，往往是因?yàn)榧夹g(shù)層面是企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化外化的最終結(jié)果，從中臺(tái)實(shí)施的最終結(jié)果看毫無(wú)疑問(wèn)要以技術(shù)架構(gòu)作為落地手段。

因此，本文通過(guò)不同主線反映企業(yè)中臺(tái)的成長(zhǎng)與進(jìn)化歷程，以中臺(tái)為切入口探討中臺(tái)與戰(zhàn)略和組織之間的關(guān)聯(lián)，并嘗試歸納與總結(jié)中臺(tái)未來(lái)的發(fā)展方向。

我們看到，中臺(tái)的誕生并未偶然或無(wú)跡象，我們認(rèn)為這與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與人員規(guī)模的擴(kuò)大密切相關(guān)，中臺(tái)的誕生也或多或少反映管理層的意志（當(dāng)然也承載了他們對(duì)企業(yè)的美好愿景）。

基于對(duì)中臺(tái)的歷史研究我們初步認(rèn)為，阿里中臺(tái)的發(fā)展軌跡已在業(yè)內(nèi)具備代表性：阿里最初的業(yè)務(wù)以1688和淘寶為主，各自為政，面向客戶以及業(yè)務(wù)對(duì)象均有較大差異。

淘寶初期主要面向C2C電商領(lǐng)域，全套系統(tǒng)圍繞淘寶垂直的技術(shù)框架落地。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，阿里成立天貓事業(yè)部主抓B2C電商，又形成了一套并列垂直的技術(shù)框架。

這種垂直式的、相互不連通的架構(gòu)體系類似煙囪林立帶來(lái)了諸多不足，如成本的重復(fù)投入和維護(hù)、數(shù)據(jù)之間打通復(fù)用的難度、幾年之后推倒重建的風(fēng)險(xiǎn)等。

為了解決這些問(wèn)題，阿里于2009年就已成立了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部（Shared Service Center）與數(shù)據(jù)平臺(tái)部，通過(guò)構(gòu)建共享服務(wù)來(lái)沉淀和復(fù)用業(yè)務(wù)能力。

但由于成立初期業(yè)務(wù)話語(yǔ)權(quán)不強(qiáng)，共享服務(wù)體系的建設(shè)并不順利。隨著“聚劃算”團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目的啟動(dòng)，公司統(tǒng)一要求各系統(tǒng)的流量都需要通過(guò)聚劃算，共享服務(wù)中心依托聚劃算業(yè)務(wù)才得以大展手腳，逐步將集團(tuán)核心的業(yè)務(wù)能力沉淀成為用戶中心、商品中心、交易中心、評(píng)價(jià)中心、店鋪中心等數(shù)十個(gè)共享服務(wù)。

共享業(yè)務(wù)事業(yè)部：地位曾尷尬到聚劃算救場(chǎng)

資料來(lái)源：《企業(yè)IT架構(gòu)的轉(zhuǎn)型之道》

阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部逐步成為有效的中臺(tái)角色

料來(lái)源：《企業(yè)IT架構(gòu)的轉(zhuǎn)型之道》，阿里云官網(wǎng)

同時(shí)，阿里借鑒Supercell組織管理方式，強(qiáng)化中臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也進(jìn)一步放大了巨頭在中臺(tái)組織建設(shè)方面的前瞻性：在Supercell內(nèi)部以小團(tuán)隊(duì)（cell）形式作戰(zhàn)，小團(tuán)隊(duì)最多不超過(guò)7人，小團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目周期負(fù)責(zé)，從項(xiàng)目策劃到研發(fā)再到向市場(chǎng)推廣。

如果產(chǎn)品沒有受到市場(chǎng)歡迎則迅速放棄產(chǎn)品，從中吸取經(jīng)驗(yàn)后再進(jìn)行新的嘗試。這樣的快速試錯(cuò)、不斷創(chuàng)新的模式使得Supercell成為了一家年稅前15億美元的游戲公司，人均貢獻(xiàn)收入達(dá)到4億元/年。

阿里在參訪Supercell后，于2015年提出“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的組織和業(yè)務(wù)體制。因此，阿里中臺(tái)革命也即共享服務(wù)中心發(fā)展壯大后的產(chǎn)物，共享服務(wù)中心作為阿里中臺(tái)核心，聚焦各業(yè)務(wù)單元能力的構(gòu)建，協(xié)助目前集團(tuán)上百個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)的快速創(chuàng)新——中臺(tái)登上阿里組織架構(gòu)發(fā)展的歷史舞臺(tái)，連接了前臺(tái)的變化與后臺(tái)的不變。

Supercell的類中臺(tái)管理方式示意（注：“中臺(tái)”的概念并非來(lái)自Supercell）

資料來(lái)源：程序員小灰公眾號(hào)

阿里“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略落地逐漸成型

資料來(lái)源：阿里云論壇

從上述阿里中臺(tái)的歷史演化以及中臺(tái)源起可以看出，中臺(tái)發(fā)揮的核心價(jià)值在于“共享復(fù)用，敏捷創(chuàng)新”。我們認(rèn)為中臺(tái)目前正處于一個(gè)探索中的“定義混亂期”，按照ThoughtWorks給出的參考定義，中臺(tái)是企業(yè)級(jí)的能力復(fù)用平臺(tái)。

之所以是“企業(yè)級(jí)”，是因?yàn)橹信_(tái)的規(guī)劃牽扯企業(yè)戰(zhàn)略與組織，需要企業(yè)自頂向下做頂層設(shè)計(jì)。而“能力復(fù)用”體現(xiàn)在通過(guò)敏捷響應(yīng)機(jī)制的建立，通過(guò)將企業(yè)的共性能力（對(duì)應(yīng)共性需求）進(jìn)行抽象重組，打造為公共的系統(tǒng)能力，以接口、組件等形式共享給各業(yè)務(wù)使用，使得企業(yè)前臺(tái)各業(yè)務(wù)線無(wú)需重新開發(fā)即能快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)迭代創(chuàng)新。

企業(yè)公共能力復(fù)用價(jià)值被逐步開發(fā)（但請(qǐng)注意中臺(tái)不承擔(dān)管理職能：人/事/錢，那是前臺(tái)和后臺(tái)的事情），滿足快速變化的市場(chǎng)需求。中臺(tái)也開始成為進(jìn)入成熟期企業(yè)不可回避的思考維度之一。

中臺(tái)的視角遷移：從慣常的管理維度到業(yè)務(wù)能力創(chuàng)新視角

我們看到，近年來(lái)中臺(tái)的曝光頻率走高也反映頭部企業(yè)邁向穩(wěn)定期過(guò)程中的成長(zhǎng)焦慮。我們之所以關(guān)注中臺(tái)發(fā)展，本質(zhì)上就是在高速變化的社會(huì)環(huán)境下關(guān)注企業(yè)在組織與文化層面的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

根據(jù)伊查克·愛迪思《企業(yè)生命周期》，我們認(rèn)為中臺(tái)即為企業(yè)生命周期從“穩(wěn)定期”繼續(xù)降本提效的立足點(diǎn)，也可以理解為中臺(tái)是幫助官僚化企業(yè)減輕“官僚期癥狀”的有效組織形式（請(qǐng)注意：只是減輕，不是避免）。

伊查克·愛迪思提出的企業(yè)生命周期，中臺(tái)在企業(yè)‘成長(zhǎng)階段’后期發(fā)揮作用。

資料來(lái)源：hrmarket

阿里從原有傳統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕矸?wù)體系架構(gòu)，經(jīng)歷了多個(gè)組織架構(gòu)的變遷與調(diào)整，可以說(shuō)阿里中臺(tái)的成長(zhǎng)就是阿里對(duì)其戰(zhàn)略組織架構(gòu)不斷思考與升級(jí)的過(guò)程，公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了復(fù)雜卻必不可少的的變化。

鐘華在《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》一書開篇提到：

“與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整勢(shì)必對(duì)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來(lái)深遠(yuǎn)影響…假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)組織架構(gòu)的動(dòng)蕩過(guò)大，都會(huì)給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來(lái)不小的損傷。”

我們認(rèn)為阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略之所以能夠成功落地，得益于其以往對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的能力與決心，對(duì)阿里價(jià)值觀的高度一致，以及內(nèi)部逐漸形成的“適應(yīng)變化”的文化。

組織架構(gòu)調(diào)整的難點(diǎn)在于讓每個(gè)員工都快速了解并且認(rèn)同其背后的戰(zhàn)略意圖，并快速適應(yīng)新的組織架構(gòu)，理解接納接下來(lái)在新的組織架構(gòu)下自己的角色，從而使得戰(zhàn)略能夠平滑遷移并最終落地，這需要一套機(jī)制和文化基礎(chǔ)來(lái)保證。

二、中臺(tái)的成長(zhǎng)路徑：自頂向下的戰(zhàn)略與組織變革承接者

基于阿里中臺(tái)的建設(shè)案例我們認(rèn)為，企業(yè)中臺(tái)的成長(zhǎng)路徑就是在企業(yè)戰(zhàn)略與組織博弈的同時(shí)開辟的：通過(guò)戰(zhàn)略與組織的相互博弈與妥協(xié)(戰(zhàn)略也需要在組織調(diào)整的反饋中動(dòng)態(tài)調(diào)整），最終達(dá)成一致，使得中臺(tái)的形態(tài)隨之逐漸迭代，形成承接戰(zhàn)略與組織的成熟形態(tài)，進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)在未來(lái)商業(yè)模式的不斷（小幅）迭代。

也即：戰(zhàn)略通過(guò)組織體現(xiàn)，組織效能通過(guò)中臺(tái)反映，業(yè)務(wù)逐漸通過(guò)中臺(tái)（而不是原有體系）進(jìn)行商業(yè)模式的更新。

中臺(tái)的典型架構(gòu)：業(yè)務(wù)是骨架，數(shù)據(jù)是血液，雙中臺(tái)相輔相成

資料來(lái)源：阿里2017、2018云棲大會(huì)

“康威定律”（Conway’s Law：一個(gè)產(chǎn)品或系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（架構(gòu)）受到其生產(chǎn)組織自身交流溝通結(jié)構(gòu)的制約，Melven Conway，1967）也被援引成為表達(dá)中臺(tái)成長(zhǎng)原則與核心價(jià)值的重要評(píng)估方式。

康威定律表達(dá)的核心在于承認(rèn)：企業(yè)的技術(shù)架構(gòu)與組織架構(gòu)緊密聯(lián)系，組織架構(gòu)就是對(duì)于責(zé)任和利益的分配結(jié)構(gòu)和分配方式，責(zé)任和利益劃分清晰了，中臺(tái)被承認(rèn)了，也就有更明確的存在感。

因此，中臺(tái)建設(shè)真正困難的部分是戰(zhàn)略指導(dǎo)下組織重構(gòu)的深刻動(dòng)刀，而這往往是大家有意無(wú)意避而不談（或未意識(shí)到）的。

具體細(xì)化而言：

（1）技術(shù)架構(gòu)是一家公司核心業(yè)務(wù)和組織的抽象和沉淀，架構(gòu)師其實(shí)是一種解讀管理復(fù)雜性的角色——不斷將復(fù)雜性抽象化、簡(jiǎn)單化、清晰化的職業(yè)。在架構(gòu)師的腦海（中臺(tái)藍(lán)圖）里，一家公司應(yīng)當(dāng)就是各種積木（業(yè)務(wù)單元）的抽象、拼裝和組合。

（2）組織順暢下的高效充分溝通就是抽象復(fù)雜業(yè)務(wù)、拼裝與組合業(yè)務(wù)公共部分的前提。對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)模塊（如支付、交易等），它的被調(diào)用次數(shù)和調(diào)用后評(píng)價(jià)就是衡量它好壞的標(biāo)準(zhǔn)。那么開發(fā)它的工程師與其他部門、業(yè)務(wù)方的溝通次數(shù)，就近似于這個(gè)技術(shù)模塊的調(diào)用次數(shù)與調(diào)用時(shí)長(zhǎng)。

這也就意味著：在高速發(fā)展、不斷迭代的科技時(shí)代，公司競(jìng)爭(zhēng)的不是技術(shù)，而是組織和文化的優(yōu)越性與建壯性。這種優(yōu)越性與健壯性使得中臺(tái)架構(gòu)師在溝通，抽象與沉淀的動(dòng)作當(dāng)中能夠?qū)崿F(xiàn)相對(duì)平穩(wěn)順暢的對(duì)接流程，最終實(shí)現(xiàn)中臺(tái)建設(shè)與充分發(fā)揮效能的目的。

因此不得不提的是，阿里價(jià)值觀強(qiáng)綁定與考核的鐵腕文化+平臺(tái)型多元業(yè)務(wù)組合，正面促成了中臺(tái)戰(zhàn)略的實(shí)施落地。

通過(guò)阿里巴巴的中臺(tái)建設(shè)，我們看到：

1. 高層制定并推動(dòng)部門間數(shù)據(jù)打通以及“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的戰(zhàn)略執(zhí)行
2. DT基礎(chǔ)設(shè)施下的電商+金融+物流+本地生活+文娛消費(fèi)多板塊協(xié)同
3. 通過(guò)2B產(chǎn)品化接入阿里云并對(duì)外輸出（Aliware+Dataphin/Dataworks引擎+阿里云效平臺(tái)）是阿里中臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部復(fù)用的關(guān)鍵點(diǎn)。

我們嘗試總結(jié)中臺(tái)的成長(zhǎng)路徑中需要具備的核心要素：

1）自頂向下的一把手工程：組織文化重構(gòu)的魄力需企業(yè)管理者的大力推進(jìn)

盡管中臺(tái)的初步試水未必由高層首先提出，但我們認(rèn)為中臺(tái)建設(shè)路徑當(dāng)中涉及戰(zhàn)略確立，組織變動(dòng)與利益協(xié)調(diào)分配，仍然要通過(guò)自頂向下的驅(qū)動(dòng)方式。

沒有高層強(qiáng)有力的長(zhǎng)期推動(dòng)，很難切動(dòng)組織架構(gòu)中的固有利益網(wǎng)，因而會(huì)導(dǎo)致中臺(tái)的內(nèi)部推廣難度都大幅上升，很有可能最后因組織劃分與職能分管等不可調(diào)和原因“中道崩殂。

同時(shí)大部分一線員工是很難站在一定的高度去做“看N年、做一年”的中臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是當(dāng)中臺(tái)與業(yè)務(wù)眼前的 KPI 難以達(dá)成平衡時(shí)，中臺(tái)的工作開展會(huì)受業(yè)務(wù)的強(qiáng)力狙擊。

2015年12月起，阿里正式從集團(tuán)層面啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略建設(shè)

來(lái)源：阿里云官網(wǎng)，阿里2015年12月內(nèi)部信

2）在平臺(tái)化的基礎(chǔ)上，尋找到有效的業(yè)務(wù)組合與有效的業(yè)務(wù)推動(dòng)場(chǎng)景

建設(shè)中臺(tái)的前提在于公司的成型業(yè)務(wù)存在大量協(xié)同效應(yīng)，以至于中臺(tái)能夠很好的提升業(yè)務(wù)抽象能力，從成型業(yè)務(wù)的共性切入作為突破口是中臺(tái)切入的理想選擇。中臺(tái)是能力復(fù)用平臺(tái)，協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)越多，中臺(tái)的抽象和復(fù)用能力越強(qiáng)，越能夠?yàn)榍芭_(tái)業(yè)務(wù)提供價(jià)值。

阿里做中臺(tái)起源于淘寶和天貓，本質(zhì)都是電商平臺(tái)；滴滴做中臺(tái)，是因?yàn)榭燔?、專車、出租車、順風(fēng)車等業(yè)務(wù)圍繞出行展開；頭條做中臺(tái)是因?yàn)樗蠥PP的使命都圍繞用戶展開，用戶增長(zhǎng)是所有APP無(wú)法繞開的話題，因此鎖定增長(zhǎng)指標(biāo)成為所有業(yè)務(wù)部門的重點(diǎn)……

我們認(rèn)為當(dāng)公司存在如下三種問(wèn)題的至少一種時(shí)可能并不適合搭建中臺(tái)：

1. 業(yè)務(wù)處于早期還不成熟、數(shù)據(jù)量有限，現(xiàn)有系統(tǒng)滿足數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)的要求；
2. 企業(yè)人力不足，建設(shè)中臺(tái)投入的人力物力財(cái)力資源無(wú)法滿足；
3. 成熟業(yè)務(wù)之間獨(dú)立性/個(gè)性化強(qiáng)，中臺(tái)抽象余地小。

煙囪（業(yè)務(wù)）林立的時(shí)候未必一定是搭建中臺(tái)的成熟條件，要看業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)

3）Platform as a Product（PaaP）：用產(chǎn)品思維建設(shè)中臺(tái)

中臺(tái)產(chǎn)品化、產(chǎn)品思維在中臺(tái)建設(shè)當(dāng)中的重要性也被逐步體現(xiàn)出來(lái)。每家企業(yè)建設(shè)中臺(tái)的目的均存在差異，包括不限于內(nèi)部研發(fā)效能提升、資源與數(shù)據(jù)復(fù)用、零售全渠道打通、開放銀行、多品牌、構(gòu)建商業(yè)生態(tài)等。

因此，中臺(tái)所面臨的前臺(tái)業(yè)務(wù)隨著企業(yè)業(yè)務(wù)組成的不同大相徑庭，這容易誕生諸多問(wèn)題——

a. 內(nèi)部矛盾

因中臺(tái)建設(shè)的復(fù)雜性和長(zhǎng)期性，導(dǎo)致無(wú)法滿足前臺(tái)團(tuán)隊(duì)的短期業(yè)務(wù)需求，中臺(tái)壓力大。業(yè)務(wù)方不滿，認(rèn)為沒有得到（與原有support相比）相應(yīng)的服務(wù)；中臺(tái)團(tuán)隊(duì)背負(fù)著業(yè)務(wù)的持續(xù)施壓，無(wú)法按照自己的節(jié)奏推進(jìn)中臺(tái)建設(shè)，導(dǎo)致中臺(tái)內(nèi)部矛盾頻發(fā)。

b. 外部矛盾

中臺(tái)團(tuán)隊(duì)迫于壓力極力滿足前臺(tái)的需求。因?yàn)橹信_(tái)的性質(zhì)，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)需要同時(shí)面對(duì)多個(gè)不同的前臺(tái)業(yè)務(wù)、前臺(tái)團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)前臺(tái)團(tuán)隊(duì)都是甲方，在中臺(tái)團(tuán)隊(duì)眼中地位近似，需要極力滿足需求。

而因前臺(tái)團(tuán)隊(duì)為能獲取更多的中臺(tái)資源使用權(quán)，提需求爭(zhēng)取更多中臺(tái)資源成為前臺(tái)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，導(dǎo)致中臺(tái)團(tuán)隊(duì)的需求短時(shí)間劇增，但因?yàn)橹信_(tái)資源畢竟有限，自然而然會(huì)出現(xiàn)之前反復(fù)提到的需求爆炸、排期、沖突等問(wèn)題，矛盾產(chǎn)生。

因此，中臺(tái)的成長(zhǎng)過(guò)程需要按照產(chǎn)品化（PaaP）的思路進(jìn)行設(shè)計(jì)，將前臺(tái)業(yè)務(wù)需求前置，提升需求響應(yīng)和處理能力，形成中臺(tái)模塊的核心落地思路。

我們認(rèn)為，中臺(tái)產(chǎn)品化可以借鑒思考如下幾點(diǎn)：

1. 中臺(tái)作為產(chǎn)品，能否為前臺(tái)客戶解決實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)自身價(jià)值、能否關(guān)注前臺(tái)用戶體驗(yàn)，通過(guò)清晰的用戶定位和產(chǎn)品力吸引并驅(qū)動(dòng)前臺(tái)客戶選擇中臺(tái)產(chǎn)品；
2. 視同一類型的中臺(tái)產(chǎn)品的合理內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)為常態(tài)，或同時(shí)對(duì)多個(gè)相似的中臺(tái)產(chǎn)品進(jìn)行孵化，通過(guò)賽馬機(jī)制形成更加健壯的中臺(tái)產(chǎn)品；
3. 需要提供客戶運(yùn)營(yíng)，客戶售后等服務(wù)，保持中臺(tái)產(chǎn)品穩(wěn)定平滑更新，關(guān)注用戶滿意度以實(shí)現(xiàn)客戶留存與轉(zhuǎn)化。

中臺(tái)通過(guò)角色轉(zhuǎn)換變?yōu)楫a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，形成（中臺(tái)）產(chǎn)品對(duì)（前臺(tái)）產(chǎn)品的服務(wù)形式

資料來(lái)源：健薦公眾號(hào)

中臺(tái)產(chǎn)品化過(guò)程中可能需要去思考的問(wèn)題：圍繞產(chǎn)品需求展開

資料來(lái)源：健薦公眾號(hào)

三、如無(wú)必要，勿增實(shí)體：技術(shù)架構(gòu)演變催生中臺(tái)方法論與落地

基于上述分析，中臺(tái)需要考慮組織、方法論與技術(shù)三個(gè)維度的事項(xiàng)。從技術(shù)架構(gòu)的演變，可以看出除了組織外，技術(shù)成熟度的提升也側(cè)面催生了中臺(tái)方法論（以及背后思想）的誕生。

從SOA到ESB理念轉(zhuǎn)型為微服務(wù)架構(gòu)，最早可以追溯到從亞馬遜早期提出的核心管理原則的轉(zhuǎn)變——我們能夠從貝佐斯鐵腕管理方式對(duì)中臺(tái)誕生的萌芽初窺門徑。

2002年，Bezos突然向全公司發(fā)布了指令，核心內(nèi)容表達(dá)為：全公司數(shù)據(jù)不得成為孤島，IT項(xiàng)目組之間必須以接口（API）的形式進(jìn)行合作。

這使得從2002年開始直到2006年API工程遷移完成之后， 亞馬遜內(nèi)部技術(shù)體系逐漸調(diào)整為SOA (service-oriented architecture，面向服務(wù))架構(gòu)，每個(gè)技術(shù)組和產(chǎn)品組之間都是service形式，都可進(jìn)行互相調(diào)用。

之后Amazon不僅在技術(shù)架構(gòu)上逐漸變成業(yè)內(nèi)俗稱的“微服務(wù)架構(gòu)”，并且使得整個(gè)組織都變得API化，不斷強(qiáng)化對(duì)外接口的能力，AWS也間接受益于此：亞馬遜早期的系統(tǒng)能力是按照高峰期的需求配置的，美國(guó)人購(gòu)物集中在圣誕節(jié)前，圣誕節(jié)后系統(tǒng)的利用率僅有30%左右，其余算力都進(jìn)入閑置狀態(tài)，內(nèi)部建議將閑置的系統(tǒng)計(jì)算能力和存儲(chǔ)空間出租。

這也是最早的云的概念，亞馬遜通過(guò)早期管理思想的積淀與電商業(yè)務(wù)的不斷打磨，也一步步摸到了云的入口。

眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)早期的發(fā)展的技術(shù)架構(gòu)更多采用ESB架構(gòu)完成——ESB（Enterprise Service Bus）講究企業(yè)技術(shù)架構(gòu)的聯(lián)通，其基于SOA，應(yīng)用場(chǎng)景是在對(duì)已有應(yīng)用的打通，比如企業(yè)ERP+CRM軟件以及定制開發(fā)的軟件，這些軟件價(jià)格不菲，需要長(zhǎng)期使用，輕易無(wú)法改動(dòng)。

所以要盡量保留，通過(guò)SOA進(jìn)行架構(gòu)串聯(lián)，是一種企業(yè)集中式服務(wù)治理的架構(gòu)；久而久之，企業(yè)形成了“煙囪式”的技術(shù)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，“煙囪式”的技術(shù)服務(wù)設(shè)施盡管對(duì)單一業(yè)務(wù)的邏輯閉環(huán)與系統(tǒng)支撐形成了良好的支持。

但對(duì)于企業(yè)整體系統(tǒng)而言并不利于延展和內(nèi)部業(yè)務(wù)相互協(xié)同，原因有如下幾個(gè)：

（1）功能重復(fù)開發(fā)和維護(hù)成本帶來(lái)的浪費(fèi)：原有業(yè)務(wù)的系統(tǒng)支撐模塊無(wú)法復(fù)用到新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)中，只能重新開發(fā)極其類似的系統(tǒng)支撐模塊；

（2）打通企業(yè)“煙囪”間交互花費(fèi)企業(yè)更大成本：ESB架構(gòu)的大部分/徹底推翻，新的企業(yè)架構(gòu)的建立所需花費(fèi)的時(shí)間；

（3）ESB模式下數(shù)據(jù)流典型系統(tǒng)特征：僅支持?jǐn)?shù)據(jù)的單向流動(dòng)和單場(chǎng)景使用，業(yè)務(wù)與系統(tǒng)單線聯(lián)動(dòng)，業(yè)務(wù)優(yōu)化僅限于局部改善，無(wú)法做徹底性改動(dòng)（如果徹底改動(dòng)，可能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)整體帶來(lái)重大影響如業(yè)務(wù)停擺等）；

ESB架構(gòu)下不同環(huán)節(jié)系統(tǒng)林立，使得業(yè)務(wù)鏈無(wú)法模塊化拆分

資料來(lái)源：《鐘華：中臺(tái)戰(zhàn)略推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力&生產(chǎn)關(guān)系再變革》

因此隨著企業(yè)規(guī)模逐漸龐大的過(guò)程，ESB架構(gòu)的系統(tǒng)負(fù)載將會(huì)愈發(fā)提升，隨著前臺(tái)業(yè)務(wù)面向用戶快速變化需求的力不從心，前臺(tái)需要更加靈活和健壯的系統(tǒng)和組織架構(gòu)的支撐以便完成后續(xù)的快速改進(jìn)乃至業(yè)務(wù)迭代。

中臺(tái)的微服務(wù)技術(shù)架構(gòu)效率要高于ESB，ESB更多體現(xiàn)中心化思想，將企業(yè)所有細(xì)分業(yè)務(wù)鏈接到ESB總線以便更加適用于技術(shù)部門管理。相反，微服務(wù)架構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是“業(yè)務(wù)的徹底組件化及服務(wù)化”，原單個(gè)業(yè)務(wù)的支撐系統(tǒng)會(huì)被拆分為多個(gè)可以獨(dú)立開發(fā)、設(shè)計(jì)、部署運(yùn)行的（小型）應(yīng)用。這些應(yīng)用之間通過(guò)服務(wù)完成交互和集成。

組件表示的就是一個(gè)可以獨(dú)立更換和升級(jí)的單元，例如PC中的CPU、內(nèi)存、顯卡、硬盤，獨(dú)立且可以更換升級(jí)而對(duì)其他單元并不產(chǎn)生顯著影響。我們把PC中的各硬件以服務(wù)的方式理解，則PC只需要維護(hù)主板（可以理解為微服務(wù)架構(gòu)中的ESB總線）和一些必要的外部設(shè)備就可以。

CPU、內(nèi)存、硬盤等都是以組件方式提供服務(wù)，例如PC需要調(diào)用CPU作為計(jì)算組件，只需知道CPU這個(gè)組件的訪問(wèn)接口（地址）即可。

從ESB到微服務(wù)架構(gòu)：總線形式的中心化思想到服務(wù)模塊化下的去中心化思想

資料來(lái)源：知乎@李運(yùn)華、CSDN

從ESB到微服務(wù)的架構(gòu)轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是企業(yè)組織管理方式的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)技術(shù)架構(gòu)從早期的傳統(tǒng)IOE架構(gòu)（每個(gè)應(yīng)用彼此按煙囪式獨(dú)立排列，唯一的共通點(diǎn)在于都與底層的數(shù)據(jù)庫(kù)相連；每個(gè)應(yīng)用都比較龐大，同時(shí)需要連接多個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)；架構(gòu)中的應(yīng)用數(shù)量較少，應(yīng)用與應(yīng)用之間的關(guān)系簡(jiǎn)單），到傳統(tǒng)中心化ESB架構(gòu)（ESB總線瓶頸凸顯），再到去中心化微服務(wù)形式的敏捷架構(gòu)（業(yè)務(wù)擴(kuò)展隨叫隨到）。

實(shí)際是業(yè)務(wù)不斷延展和深化過(guò)程當(dāng)中路徑：從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到數(shù)字經(jīng)濟(jì)，從關(guān)注產(chǎn)品功能到關(guān)注用戶體驗(yàn)，?戶逐漸成為商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的必爭(zhēng)之地，為了快速響應(yīng)用戶的需求，平臺(tái)化組織的對(duì)業(yè)務(wù)相應(yīng)的需求迫在眉睫。不斷快速響應(yīng)、探索、挖掘、引導(dǎo)?戶需求，才是企業(yè)得以?存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

ESB到微服務(wù)，架構(gòu)的演變?yōu)橹信_(tái)提供了一種靈活的技術(shù)選型方案

資料來(lái)源：《騰訊云中臺(tái)建設(shè)實(shí)踐》

由于電商行業(yè)一直是我們關(guān)注的重點(diǎn)，我們可以藉由電商平臺(tái)系統(tǒng)架構(gòu)的變遷看到中臺(tái)能力在電商領(lǐng)域的不斷釋放。

我們發(fā)現(xiàn)近年來(lái)，由中心化向去中心化的電商演進(jìn)正在發(fā)生：中心化模式的價(jià)值主張就是平臺(tái)方匯聚流量，提供并掌握用戶購(gòu)物的第一入口，商戶通過(guò)這個(gè)入口獲得流量銷售商品，平臺(tái)以此分成。

在行業(yè)快速發(fā)展期，商戶可通過(guò)平臺(tái)提供的入口獲得有效且具規(guī)模的流量和運(yùn)營(yíng)能力，商戶受益且依賴平臺(tái)賦能；但隨行業(yè)整體增速放緩，互聯(lián)網(wǎng)巨頭用戶量趨穩(wěn)，獲客成本高企，中臺(tái)能力接近穩(wěn)定。

另一方面平臺(tái)入駐商戶不斷增加，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，僧多肉少的結(jié)果導(dǎo)致流量?jī)r(jià)格加劇，訂單轉(zhuǎn)化率接近瓶頸，倒逼各大平臺(tái)開始注重深耕存量用戶的價(jià)值，并利用中臺(tái)能力穩(wěn)定商戶軍心。

2016年阿里首次提出私域的概念，伴隨淘系的內(nèi)容化戰(zhàn)略落地方向，倡導(dǎo)淘寶商家從“產(chǎn)品為王”到“內(nèi)容為王”的轉(zhuǎn)變。但淘系生態(tài)本質(zhì)是流量獲取和留存方，商家和品牌在淘內(nèi)更多屬于流量貢獻(xiàn)者，雖然微淘界面鼓勵(lì)商家與用戶之間建立直接聯(lián)系，淘寶內(nèi)部私域流量仍沒有得到很好的發(fā)展。

因此在私域流量在電商領(lǐng)域應(yīng)用逐步大行其道的今天：

（1）品牌主建立自有電商的需求，品牌主努力構(gòu)建自有電商渠道，不斷脫離“古典電商”的磁場(chǎng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)跟蹤與應(yīng)用能力；

（2）用戶要求電商體驗(yàn)的多樣化：購(gòu)物現(xiàn)很多新場(chǎng)景觸點(diǎn)——語(yǔ)音、社群、酒旅、穿戴設(shè)備、AR/VR，前端更加豐富，在穩(wěn)定底層商品和交易框架基礎(chǔ)上，API化可有助于保障各場(chǎng)景的購(gòu)物體驗(yàn)穩(wěn)定；

（3） 品牌直接面對(duì)消費(fèi)者（DTC）的訴求：品牌通過(guò)自有電商直接面對(duì)消費(fèi)者（私域流量也為DTC創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)）。

在這三點(diǎn)的推動(dòng)下，電商平臺(tái)的技術(shù)框架的演化與思想也隨著電商形態(tài)的進(jìn)化而不斷更替：

從一體電商方案（從搜索到交易往往是一家供應(yīng)商提供，如Oracle , SAP，WordPress等）到內(nèi)容和交易能力的定制分離方案（用戶交互端依托主站、電商交易端依托三方服務(wù)商）再發(fā)展到通過(guò)以API為基礎(chǔ)的無(wú)頭電商（Headless E-commerce，三方服務(wù)商提供全部定制化/靈活化的電商服務(wù)）架構(gòu)。

無(wú)頭電商（注：國(guó)外流行概念，國(guó)內(nèi)接納時(shí)間并不長(zhǎng)；其實(shí)中臺(tái)是國(guó)內(nèi)提出的概念，國(guó)外更愿意采用AWS對(duì)標(biāo)所謂中臺(tái)）通過(guò)前后端分離，允許開發(fā)人員在任何類型的框架中為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)建各種接觸點(diǎn)。

由此，后端開發(fā)人員就可以靈活地創(chuàng)建和使用API以交付給任何類型的終端設(shè)備（屏幕）。無(wú)頭電商的去中心化系統(tǒng)理念為私域電商和品牌電商的發(fā)展提供了技術(shù)和系統(tǒng)層面的方案：將品牌電商的前臺(tái)展現(xiàn)和后臺(tái)服務(wù)進(jìn)行解耦的結(jié)果。后臺(tái)以API的方式提供服務(wù)，前端展現(xiàn)層與后端分離。

電商去中心化伴隨系統(tǒng)架構(gòu)去中心化，中小玩家擁有了和BAT比肩的中臺(tái)架構(gòu)利用機(jī)會(huì)

1. 隨著微服務(wù)架構(gòu)替代SOA/ESB成為業(yè)界主流，京東、蘇寧已逐步從SOA/ESB切換至微服務(wù)架構(gòu)
2. 有贊云、微盟云的IaaS層或選用阿里云與騰訊云等IaaS服務(wù)商，在其基礎(chǔ)上進(jìn)行二次封裝

無(wú)頭電商模式更加有效的適應(yīng)多樣化零售場(chǎng)景

資料來(lái)源：互聯(lián)居公眾號(hào)，CSDN

無(wú)頭電商的優(yōu)勢(shì)：設(shè)計(jì)靈活，前后端分離，API服務(wù)導(dǎo)向

資料來(lái)源：互聯(lián)居公眾號(hào)，CSDN

在技術(shù)層面上，無(wú)頭電商模式屬于SaaS與PaaS之間的抽象層次，這與中臺(tái)的抽象層次類似（最終會(huì)殊途同歸）。

從國(guó)內(nèi)角度看，有贊云提供的服務(wù)與這種抽象層次類似，通過(guò)大量API的封裝與開放，開發(fā)者或者商家可以自己定制交易流程，比如增加適用于社交工具的促銷環(huán)節(jié)與特定交易流程、線下門店與電商的庫(kù)存、促銷、交易、會(huì)員服務(wù)匹配。

同時(shí)在流程中的各個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)輸出擴(kuò)展能力，讓開發(fā)者可以去實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展能力，如價(jià)格計(jì)算，現(xiàn)在開發(fā)者可以改寫價(jià)格計(jì)算邏輯，實(shí)現(xiàn)新的商品實(shí)際成交價(jià)格，選擇贈(zèng)品邏輯，可以通過(guò)調(diào)整不同的贈(zèng)品實(shí)現(xiàn)買贈(zèng)挑選的功能等等。

通過(guò)前端頁(yè)面組件化，開發(fā)者可以定制自己的組件，修改原有組件的行為，以及其它復(fù)雜的定制。

資料來(lái)源：《有贊云白皮書》

有贊云將核心業(yè)務(wù)模塊封裝，并開放接口供開發(fā)者調(diào)用

資料來(lái)源：有贊Coder公眾號(hào)

四、互聯(lián)網(wǎng)大廠的中臺(tái)戰(zhàn)略：平臺(tái)企業(yè)中臺(tái)化，垂直企業(yè)平臺(tái)化

阿里是互聯(lián)網(wǎng)大廠中臺(tái)戰(zhàn)略的堅(jiān)定推行者之一。我們基于上述分析認(rèn)為，阿里中臺(tái)的前身是2009年成立的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”和“數(shù)據(jù)平臺(tái)部”。

具體到《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》中，作者鐘華的表述采用“共享服務(wù)中心”（shared service center），并且“從原有傳統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉旃蚕矸?wù)體系的架構(gòu)，本質(zhì)上是微服務(wù)架構(gòu)建設(shè)的過(guò)程”——中臺(tái)架構(gòu)大概率會(huì)選型微服務(wù)架構(gòu)，微服務(wù)架構(gòu)既是一種有形架構(gòu)，也是一套管理復(fù)雜系統(tǒng)的服務(wù)治理思路。

阿里自2015年提出“大中臺(tái)小前臺(tái)”戰(zhàn)略（提出此戰(zhàn)略的目的是在共享服務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)一步之后，組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)機(jī)制兩個(gè)層面進(jìn)一步將關(guān)系梳理清晰，拆掉部門之間隔墻）經(jīng)過(guò)3年多的改造，中臺(tái)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)公共業(yè)務(wù)和技術(shù)組件橫向打穿，為阿里前臺(tái)業(yè)務(wù)提供高效運(yùn)轉(zhuǎn)和迭代的支撐。

阿里大中臺(tái)示意：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化+數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，前臺(tái)靈活+雙中臺(tái)支撐

資料來(lái)源：阿里云論壇

2007年9月的阿里戰(zhàn)略會(huì)至今看來(lái)，仍被視為一次阿里內(nèi)部思想提煉的重要媒介。在阿里未來(lái)方向不清晰、內(nèi)部組織割裂嚴(yán)重的形態(tài)下，這次戰(zhàn)略會(huì)確立了“建設(shè)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略方向并始終延續(xù)至今，下圖也詮釋了阿里生態(tài)系統(tǒng)的遠(yuǎn)景，這也為阿里打開了生態(tài)化的格局。

也確定了“客戶&數(shù)據(jù)為重要價(jià)值，信息流+資金流+物流為關(guān)鍵數(shù)據(jù)資產(chǎn)”的生態(tài)系統(tǒng)貫穿核心；阿里的“奔月計(jì)劃”（數(shù)據(jù)貫穿所有子公司的業(yè)務(wù)打通，后由王堅(jiān)博士改名為“登月計(jì)劃”，屬于阿里云飛天計(jì)劃前身）“五彩石項(xiàng)目”（淘寶與淘寶商城（現(xiàn)天貓）的數(shù)據(jù)打通）也基于此次戰(zhàn)略會(huì)的結(jié)論，開始圍繞公司數(shù)據(jù)體系的變革展開。

07年阿里戰(zhàn)略會(huì)提出的阿里生態(tài)系統(tǒng)雛形

資料來(lái)源：曾鳴書院公眾號(hào)

從戰(zhàn)略、組織、前臺(tái)、云等維度梳理阿里中臺(tái)的成長(zhǎng)歷程

阿里巴巴組織架構(gòu)變動(dòng)的核心主題為前臺(tái)靈活、持續(xù)增強(qiáng)2B能力、中臺(tái)收斂

資料來(lái)源：搜狐、新浪、阿里云論壇

滋養(yǎng)前臺(tái)業(yè)務(wù)成為阿里中臺(tái)對(duì)前臺(tái)的定位

資料來(lái)源：51CTO

我們可以看出在阿里中臺(tái)布局中，企業(yè)中臺(tái)主要由業(yè)務(wù)中臺(tái)與數(shù)據(jù)中臺(tái)組成。業(yè)務(wù)中臺(tái)提供業(yè)務(wù)數(shù)字化基礎(chǔ)上的重用服務(wù)，例如用戶中心，訂單中心等等之類的開箱即用可重用能力，為戰(zhàn)場(chǎng)提供了空軍支援能力。

數(shù)據(jù)中臺(tái)基于業(yè)務(wù)中臺(tái)服務(wù)提供過(guò)程當(dāng)中的數(shù)據(jù)流通，收集數(shù)據(jù)并強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析能力，幫助業(yè)務(wù)從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)改進(jìn)，調(diào)整方向，為戰(zhàn)場(chǎng)提供了海軍支援能力。

業(yè)務(wù)中臺(tái)是基礎(chǔ)，產(chǎn)生并應(yīng)用數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)中臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)資產(chǎn)化和數(shù)據(jù)分析，指導(dǎo)業(yè)務(wù)前臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)迭代

。同時(shí)，阿里云建設(shè)的不斷成熟也為中臺(tái)云上化以及中臺(tái)社會(huì)化的中臺(tái)延伸戰(zhàn)略（阿里于2018.11提出）提供了強(qiáng)大的算力和存儲(chǔ)力。

阿里云提供IaaS及PaaS服務(wù)支撐中臺(tái)技術(shù)實(shí)施

資料來(lái)源：阿里云官網(wǎng)-中臺(tái)解決方案

字節(jié)跳動(dòng)以基于算法的信息分發(fā)為主要商業(yè)模式。信息分發(fā)背后是字節(jié)跳動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)端用戶增長(zhǎng)的深度理解和直接推動(dòng)：我們?cè)噲D從上文的組織/技術(shù)的視角切換到經(jīng)濟(jì)模型 + 業(yè)務(wù)發(fā)展的視角來(lái)分析字節(jié)中臺(tái)，這種視角更有利于理解字節(jié)跳動(dòng)中臺(tái)“提升增長(zhǎng)效率”的定位和目標(biāo)。

我們以抖音為例，將抖音用戶增長(zhǎng)和變現(xiàn)效率用ROI來(lái)表示，并認(rèn)為ROI由三個(gè)核心指標(biāo)組成：

Live Time（用戶使用總時(shí)長(zhǎng)，可進(jìn)一步拆分為DAU * AD Load * VV），ARPU（用戶變現(xiàn)金額，包含廣告、游戲、電商帶來(lái)的CPC/CPS等）與ACP（單用戶付費(fèi)支付的成本）；雖然不對(duì)外顯著宣稱中臺(tái)概念。但我們能夠看到，為ROI貢獻(xiàn)核心因子的三個(gè)部門（內(nèi)容推薦、商業(yè)化以及UG）成為推動(dòng)抖音DAU最核心的支撐。

我們看到抖音從18年初的5000萬(wàn)增長(zhǎng)至19年底的近4億，三大部門的貢獻(xiàn)功不可沒。

抖音DAU成長(zhǎng)曲線：三中臺(tái)部門貢獻(xiàn)突出

截至2019年底抖音DAU突破4億

資料來(lái)源：《2019抖音數(shù)據(jù)報(bào)告》

作為一家正在極力推動(dòng)組織變革，優(yōu)化組織效率的零售為主業(yè)的公司，京東的中臺(tái)戰(zhàn)略和建設(shè)規(guī)劃為京東提供了有效的前進(jìn)指引。我們認(rèn)為通過(guò)建設(shè)中臺(tái)，京東或?qū)?shí)現(xiàn)如下三個(gè)明顯的邊際價(jià)值改善：

1）降本增效

原有業(yè)務(wù)各自為政加大服務(wù)器保有量，導(dǎo)致算力明顯冗余、造成資源浪費(fèi)。搭建高效統(tǒng)一的存儲(chǔ)和計(jì)算平臺(tái)，通過(guò)提升服務(wù)器和計(jì)算單元的利用率節(jié)省服務(wù)器資源，從而減少京東現(xiàn)有IT設(shè)備的開銷。

2）統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)簽

目前京東的數(shù)據(jù)標(biāo)簽系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)口徑和標(biāo)簽維度差異大，導(dǎo)致千人千面、搜索推薦等高級(jí)應(yīng)用的效果差。而阿里的高級(jí)應(yīng)用省去小二大量的時(shí)間精力篩選單品，淘寶天貓的數(shù)據(jù)標(biāo)簽的種類是京東的2-3倍，配合相對(duì)成熟的大數(shù)據(jù)體系，阿里做到了對(duì)用戶和商家行為的充分識(shí)別，并根據(jù)識(shí)別結(jié)果做大量高級(jí)應(yīng)用。

中臺(tái)幫助京東實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)的數(shù)據(jù)標(biāo)簽，有助于京東各類高級(jí)搜索推薦應(yīng)用的落地，進(jìn)一步提升用戶瀏覽和消費(fèi)體驗(yàn)，更重要的是有望加強(qiáng)女性用戶的拉新效果。

3）業(yè)務(wù)流程全面模塊（組件）化

京東當(dāng)前垂直業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，資源復(fù)用需求極高。通過(guò)實(shí)現(xiàn)一系列靈活且穩(wěn)定的組件、工具和平臺(tái)，幫助前臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速、敏捷、高效的拓展和開發(fā)。

通過(guò)API和SDK化，幫助前臺(tái)業(yè)務(wù)快速調(diào)用中臺(tái)接口，僅需修改參數(shù)就可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程復(fù)用。同時(shí)針對(duì)特定前臺(tái)業(yè)務(wù)，支持定制化快速開發(fā)。最終使得前臺(tái)業(yè)務(wù)成為機(jī)動(dòng)靈活強(qiáng)大的作戰(zhàn)單位，對(duì)于市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)迅速反應(yīng)。

京東的中臺(tái)推演：典型的中臺(tái)樣板

作為雙邊效應(yīng)的平臺(tái)型起家公司，滴滴的中臺(tái)建設(shè)順?biāo)浦郏旱蔚螛I(yè)務(wù)輻射出租車、快車、專車、單車、代駕、國(guó)際化、汽車金融服務(wù)等，在各條業(yè)務(wù)線飛速發(fā)展的過(guò)程中也會(huì)存在著很多相同或者類似的業(yè)務(wù)需求。

如何通過(guò)技術(shù)的手段抽象、沉淀這些業(yè)務(wù)為通用、穩(wěn)定基礎(chǔ)能力，讓各業(yè)務(wù)線專注于其個(gè)性化的部分，快速的推出適合市場(chǎng)的新產(chǎn)品，是滴滴業(yè)務(wù)中臺(tái)核心價(jià)值的體現(xiàn)。

滴滴的業(yè)務(wù)復(fù)雜性

資料來(lái)源：《滴滴中臺(tái)建設(shè)案例分享》

我們看到，滴滴中臺(tái)的發(fā)展歷程也圍繞出行展開：從專業(yè)深度看，由于滴滴是多業(yè)務(wù)垂直化的架構(gòu)，會(huì)有多個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)同樣的架構(gòu)，這就需要很多的工程師。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是用最快速的方式構(gòu)建流程，所以技術(shù)很難做深。

這樣一來(lái)，導(dǎo)致客戶端的流暢度不高，后端不穩(wěn)定，影響可擴(kuò)展性。從人力資源角度考慮，工程師的薪資高，招聘大量工程師來(lái)做近似的架構(gòu)，研發(fā)成本高昂。

在考慮所有業(yè)務(wù)本質(zhì)都是出行，出行本質(zhì)有協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上，滴滴考慮全局打通，通過(guò)數(shù)據(jù)共享和模塊復(fù)用實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)充分協(xié)同，降低研發(fā)成本。目前滴滴業(yè)務(wù)中臺(tái)已經(jīng)構(gòu)建了訂單中心、計(jì)價(jià)中心、支付中心、passport、用戶中心、觸達(dá)平臺(tái)六大能力，高效率以支持各條出行業(yè)務(wù)線的快速發(fā)展。

滴滴中臺(tái)架構(gòu)：

資料來(lái)源：《滴滴中臺(tái)建設(shè)案例分享》

那問(wèn)題來(lái)了，騰訊、拼多多、小米等其它大廠要不要做中臺(tái)？

我們認(rèn)為這與企業(yè)發(fā)展階段、組織性格以及對(duì)中臺(tái)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)相關(guān)。于騰訊，我們認(rèn)為騰訊某種程度上跳過(guò)了集團(tuán)內(nèi)部的中臺(tái)假設(shè)，直接以CSIG和TEG事業(yè)群為組織基礎(chǔ)設(shè)施，以騰訊云為技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)了生態(tài)系；同時(shí)WXG提供的微信基礎(chǔ)設(shè)施讓我們認(rèn)為微信在某種意義上為騰訊的中臺(tái)建設(shè)提供了相關(guān)參考。

但總體看，騰訊內(nèi)部對(duì)中臺(tái)概念屬于若即若離的態(tài)度（因?yàn)榭紤]了中臺(tái)數(shù)據(jù)交換安全性等以及權(quán)限控制等因素），內(nèi)部的能力治理工作也盡量避開中臺(tái)概念，與阿里京東直接大刀闊斧提出中臺(tái)戰(zhàn)略并操刀組織切割的方式相比，體現(xiàn)了騰訊與阿里京東企業(yè)文化的顯著差異。

930組織調(diào)整后，騰訊于2019年5月提出了內(nèi)部開源協(xié)同的要求，從自下而上的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)直接上升至集團(tuán)戰(zhàn)略。通過(guò)避開因中臺(tái)戰(zhàn)略而直接對(duì)組織架構(gòu)動(dòng)刀，意圖用“開源協(xié)同”方式柔性化推動(dòng)組織架構(gòu)變動(dòng)和中臺(tái)布局。這種開源協(xié)同讓“相同愛好、能力、高協(xié)同度”的業(yè)務(wù)集中資源復(fù)用開發(fā)，減少重復(fù)車輪。

2019年6月3日，騰訊副總裁姚星在騰訊內(nèi)部技術(shù)社區(qū)碼客上也寫道：

“開源協(xié)同是目前騰訊研發(fā)體系升級(jí)很重要的一個(gè)方法，開源是手段，協(xié)同是結(jié)果。如何平衡‘去中心化’和‘重復(fù)造輪子’，開源協(xié)同是個(gè)很重要的方法，開源的目的是減少‘重復(fù)造輪子’，協(xié)同的目標(biāo)是‘去中心化’，保持快速的響應(yīng)”。

但虛擬組織的捆綁效應(yīng)和KPI協(xié)調(diào)能否到位仍然存疑，且開源業(yè)務(wù)以及協(xié)同業(yè)務(wù)最終仍會(huì)回到各自KPI的視角下安身立命。

阿里和京東在組織層面直接進(jìn)行調(diào)整，歸中臺(tái)組織還是歸前臺(tái)業(yè)務(wù)組織無(wú)非二選一，較少出現(xiàn)組織重復(fù)的問(wèn)題，業(yè)務(wù)開展方向較為明確，執(zhí)行力強(qiáng)。

930后騰訊新成立的技術(shù)委員會(huì)擔(dān)當(dāng)起開源協(xié)同大任

資料來(lái)源：100ec電商研究中心

而拼多多作為電商平臺(tái)，連接著海量C端用戶和B端商戶，其長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展需要基于自身的對(duì)外賦能出口來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)不斷“提升上游效率和下游體驗(yàn)”強(qiáng)化平臺(tái)賦能的實(shí)踐，從而提升賦能效率。

這種對(duì)外賦能的能力從長(zhǎng)期看需要強(qiáng)大企業(yè)中臺(tái)的支撐。我們認(rèn)為拼多多中臺(tái)的建設(shè)更多依賴于C2M模式的不斷擴(kuò)充。依托中臺(tái)，拼多多可迅速實(shí)現(xiàn)大規(guī)模C2M服務(wù)的鋪廣。

拼多多需要把提供給工廠的能力模塊化、系統(tǒng)化，并通過(guò)切分隔離的方式歸納至中臺(tái)體系，采用共享服務(wù)的方式輸出給直接對(duì)接前臺(tái)的數(shù)據(jù)服務(wù)、營(yíng)銷服務(wù)和供應(yīng)鏈服務(wù)三大平臺(tái)，這些平臺(tái)將幫助拼多多的前臺(tái)業(yè)務(wù)更加穩(wěn)固發(fā)展。

拼多多中臺(tái)和阿里、頭條等中臺(tái)的差異在于，阿里中臺(tái)是零售業(yè)態(tài)的孵化器、頭條中臺(tái)是信息流產(chǎn)品增長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)的孵化器、而拼多多中臺(tái)是產(chǎn)地品牌的孵化器。

相比阿里中臺(tái)更多聚焦于不同零售業(yè)態(tài)所共通的能力，如營(yíng)銷中心、商品中心、用戶中心、交易/支付中心和數(shù)據(jù)中心是阿里中臺(tái)強(qiáng)項(xiàng)；頭條中臺(tái)更加強(qiáng)化產(chǎn)品全生命周期的能力，用戶增長(zhǎng)、產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)化變現(xiàn)三大板塊是頭條中臺(tái)的核心抓手，所有前臺(tái)產(chǎn)品都通過(guò)中臺(tái)賦能后，核心產(chǎn)品環(huán)節(jié)（拉新、留存、變現(xiàn)）的優(yōu)化將會(huì)更具效率。

拼多多中臺(tái)除了電商基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的復(fù)用之外，我們認(rèn)為將會(huì)更多強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品牌的孵化能力，通過(guò)涉足品牌從0到1的各個(gè)環(huán)節(jié)，拼多多中臺(tái)從品牌創(chuàng)建、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、品牌營(yíng)銷和零售等模塊均給予上游供應(yīng)鏈支持，工廠和農(nóng)產(chǎn)地的品牌建設(shè)和銷路獲取將通過(guò)拼多多C2M中臺(tái)得到高效滿足。

拼多多中臺(tái)推演：能力聚焦于C2M工廠與產(chǎn)地的品牌孵化

小米中臺(tái)建設(shè)任重道遠(yuǎn)。我們嘗試抽象了小米的業(yè)務(wù)矩陣，發(fā)現(xiàn)目前小米業(yè)務(wù)獨(dú)立性較強(qiáng)，手機(jī)研發(fā)與零售業(yè)務(wù)目前仍然貢獻(xiàn)了60-70%的營(yíng)收。

因此從業(yè)務(wù)角度看硬件研發(fā)始終是基本盤。因此首先需要完善的是小米的數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)，并對(duì)三塊不同業(yè)務(wù)分別建立業(yè)務(wù)中臺(tái)。隨著數(shù)據(jù)一體化的完善和集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)完畢，各業(yè)務(wù)中臺(tái)逐步成熟之后，才有可能建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)中臺(tái)。

同時(shí)我們認(rèn)為，小米中臺(tái)也需要按需調(diào)整中臺(tái)建設(shè)里程碑，畢竟未必一定要建成一體化的集團(tuán)中臺(tái)形式，多中臺(tái)并存的形式針對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)的提效能力值得觀察。

2018年 9 月，小米四個(gè)大業(yè)務(wù)被拆分成了十個(gè)小業(yè)務(wù)，其中包括互一到互四的四個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，但各業(yè)務(wù)各自為政，特別是廣告業(yè)務(wù)變現(xiàn)層面，各垂直部門打法大相徑庭。

2019年初重組的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)部收口所有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的廣告與流量端，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化過(guò)程的運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)廣告位的管控與優(yōu)化以及廣告等商業(yè)化變現(xiàn)的目標(biāo)達(dá)成。

但目前看，僅僅將商業(yè)化部門抽離，只邁出了業(yè)務(wù)中臺(tái)長(zhǎng)征的第一步。同時(shí)，生態(tài)鏈孵化體系和線下零售體系的數(shù)字化進(jìn)程還在加強(qiáng)中，數(shù)據(jù)體系持續(xù)完善+獨(dú)立業(yè)務(wù)背景下數(shù)據(jù)打通的難度不低，使得建設(shè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺(tái)的目標(biāo)也剛剛拉開帷幕。

小米業(yè)務(wù)矩陣梳理：零售、MIUI服務(wù)、生態(tài)鏈&IoT服務(wù)三部分相對(duì)獨(dú)立，業(yè)務(wù)中臺(tái)抽象不易。

2019年Q1啟動(dòng)的小米數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)值得期待

資料來(lái)源：MIDC2019

五、品牌商的中臺(tái)：早期萌芽、初露鋒芒，但剛需大潮難以阻擋

品牌做中臺(tái)的邏輯即為零售全渠道（Omni-channel）背景下的舉措。消費(fèi)零售行業(yè)渠道品牌的前臺(tái)一直有個(gè)更通俗的說(shuō)法，叫“全渠道系統(tǒng)”——在門店、APP、電商平臺(tái)、微信小程序、to B分銷的全渠道銷售時(shí)，共享一套會(huì)員、商品、訂單、庫(kù)存、營(yíng)銷、支付體系（我們認(rèn)為這也是近年來(lái)所謂新零售模式想要去實(shí)現(xiàn)的目的）——共享這一套體系的基礎(chǔ)是什么？

是線上線下業(yè)務(wù)邏輯的解耦（拆分核心能力并標(biāo)準(zhǔn)化）和資源（流量/渠道）的不斷貨幣化（在滿足內(nèi)部的終端渠道需求基礎(chǔ)上開放給外部中小客戶）過(guò)程，本質(zhì)即為中臺(tái)建設(shè)。

渠道能力解耦與抽象：多場(chǎng)景保持一種體驗(yàn)，全零售流程對(duì)應(yīng)一種中臺(tái)方案

全渠道是零售行業(yè)發(fā)展的必然方向。未來(lái)線上線下零售渠道將逐步融合，并在共享同一套中后臺(tái)的基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈的前提下達(dá)到效率進(jìn)一步提升。前端交易場(chǎng)景將呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)，而中后端的數(shù)據(jù)、資金和履約系統(tǒng)將不斷融合為一。

盡管傳統(tǒng)的線下與線上 ERP當(dāng)前都在嘗試構(gòu)建全渠道方案，但由于線上線下?lián)碛胁煌募夹g(shù)架構(gòu)，彼此都很難實(shí)現(xiàn)方案統(tǒng)一。

同時(shí)，ERP 廠商不具備物流履約能力、支付和流量等，很難為客戶提供整合方案。我們認(rèn)為，中臺(tái)解決方案的提出更有利于品牌全渠道管理和運(yùn)營(yíng)——全渠道的基礎(chǔ)設(shè)施將重點(diǎn)打造統(tǒng)一的大中臺(tái)系統(tǒng)，通過(guò)強(qiáng)大的中臺(tái)能力實(shí)現(xiàn)大量商品和數(shù)據(jù)在各渠道的高效流通。

因而目前眾多品牌商都在試水中臺(tái)。安踏于2018年3月與百勝軟件合作的全渠道中臺(tái)項(xiàng)目正式啟動(dòng)實(shí)施：雙方打造的全渠道中臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全局庫(kù)存共享統(tǒng)一視圖、全局訂單鏈路統(tǒng)一視圖等功能。

安踏中臺(tái)服務(wù)層通過(guò)分布式服務(wù)框架服務(wù)于前端的應(yīng)用，建立了商品中心、庫(kù)存中心、訂單中心、結(jié)算中心、營(yíng)銷中心、促銷中心等六大核心中臺(tái)服務(wù)，集中管理，統(tǒng)一視圖，實(shí)現(xiàn)貨品通、訂單通、財(cái)務(wù)通、終端通等數(shù)字化建設(shè)。

安踏中臺(tái)方案示意

資料來(lái)源：百勝軟件

良品鋪?zhàn)佑?019年6月與云徙科技合作開發(fā)中臺(tái)，發(fā)起中臺(tái)的原因主要源于零食行業(yè)需要SKU持續(xù)快速上新，加速產(chǎn)品研發(fā)并落地，及時(shí)響應(yīng)客戶需求。

目前良品鋪?zhàn)拥漠a(chǎn)品多達(dá)1000多種，全渠道會(huì)員已突破7400萬(wàn)，覆蓋了2000多家線下門店、天貓旗艦店、餓了么、微信小程序、自營(yíng)app等50多個(gè)渠道，線上銷售額占比超過(guò)40%。

未來(lái)將上線直播、拓展辦公室的智能終端，將線下門店向購(gòu)物中心、街邊店轉(zhuǎn)型，全力搭建全渠道布局。

良品鋪?zhàn)用媾R需要對(duì)外提升用戶體驗(yàn)，對(duì)內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的運(yùn)營(yíng)瓶頸，因此其中臺(tái)建設(shè)有兩個(gè)目標(biāo)：

一是將不同渠道中的會(huì)員數(shù)據(jù)打通，構(gòu)建用戶畫像，實(shí)現(xiàn)以用戶為中心的精準(zhǔn)營(yíng)銷。隨著會(huì)員中臺(tái)的升級(jí)，用戶在良品鋪?zhàn)铀星赖臅?huì)員積分和權(quán)益都將打通，可以在任意一個(gè)渠道端實(shí)現(xiàn)通存通兌。同時(shí)推送形式和渠道將實(shí)現(xiàn)用戶定制化推送內(nèi)容。

二是在建設(shè)中臺(tái)后更好地支持前端業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新。通過(guò)中臺(tái)搭建、沉淀的數(shù)據(jù)、模型，高效開發(fā)新應(yīng)用、新功能，極大的減少工作量。例如開發(fā)“秒殺”應(yīng)用，過(guò)去需要從零開始搭建，工作量極其龐大。

現(xiàn)在中臺(tái)可將通用的積分、優(yōu)惠券等模型復(fù)用，只需要在表面做一些簡(jiǎn)單的開發(fā)即可完成。

孩子王具備大型實(shí)體門店、線上PC端購(gòu)物商城、移動(dòng)端APP、小程序等用戶觸達(dá)渠道，同時(shí)配備育兒顧問(wèn)為顧客提供商品及服務(wù)推介。

基于數(shù)字化商品系統(tǒng)與會(huì)員畫像系統(tǒng)積累的初始數(shù)據(jù)，孩子王可以有效觸達(dá)會(huì)員，可以在會(huì)員不到店的情況下滿足其商品、知識(shí)需求，形成了線上場(chǎng)景的初始覆蓋。

2016年開始孩子王加深了渠道數(shù)字化能力，通過(guò)后臺(tái)數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)，根據(jù)會(huì)員標(biāo)簽，商城首頁(yè)呈現(xiàn)出不同內(nèi)容。孩子王現(xiàn)在仍以門店作為與顧客最頻繁的觸點(diǎn)，也是最大的流量入口，通過(guò)門店APP化，嘗試將線下流量轉(zhuǎn)移至線上。

在此基礎(chǔ)上，孩子王中臺(tái)建設(shè)思路是將與用戶接觸的渠道稱為前端系統(tǒng)，所有的前端系統(tǒng)只負(fù)責(zé)接觸用戶，與用戶做交互。

對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)改造，將原來(lái)分散在200多個(gè)ERP系統(tǒng)內(nèi)的用戶系統(tǒng)，商品系統(tǒng)做成統(tǒng)一的用戶系統(tǒng)，構(gòu)建分層的分布式架構(gòu)，擁有具備大量數(shù)據(jù)與應(yīng)用邏輯的數(shù)據(jù)庫(kù)。

逐步將傳統(tǒng)零售里的用戶、商家、賣家、評(píng)論、交易、促銷線上化。根據(jù)所處領(lǐng)域不同，孩子王中臺(tái)分為交易、營(yíng)銷工具、虛擬交易、售后、會(huì)員、商品、促銷、庫(kù)存、訂單中心九大核心領(lǐng)域，覆蓋線上交易、掃碼購(gòu)/店APP、云POS三大交易流程，以此支撐商城、數(shù)字化門店與虛擬商品三大業(yè)務(wù)板塊與線下交易、統(tǒng)一支付、財(cái)務(wù)庫(kù)存、KEC、外部交互等業(yè)務(wù)形成互動(dòng)機(jī)制。

孩子王v4.0中臺(tái)方案示意

資料來(lái)源：《2019.12孩子王中臺(tái)架構(gòu)演進(jìn)之路》

招商銀行2019年底也在總行信息技術(shù)部下設(shè)置了數(shù)據(jù)資產(chǎn)與平臺(tái)研發(fā)中心，主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)中臺(tái)，深度挖掘分析數(shù)據(jù)，推動(dòng)全行大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

招行此次對(duì)于信息技術(shù)架構(gòu)的調(diào)整很大程度強(qiáng)化了中臺(tái)智能，將技術(shù)資源最大化配置在不同業(yè)務(wù)條線中，讓技術(shù)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品最大化銜接，充分展示了按不同業(yè)務(wù)類型、客戶群體重新配置研發(fā)資源，確保研發(fā)資源能夠?qū)崟r(shí)響應(yīng)、最大化服務(wù)前臺(tái)業(yè)務(wù)。

中臺(tái)作為全行資源分配的“中介”，連接后臺(tái)資源與前臺(tái)業(yè)務(wù)，打造前中后臺(tái)一體化。同時(shí)，中臺(tái)承載全行不同業(yè)務(wù)條線的公共服務(wù)，減少運(yùn)行中的重復(fù)工作，確保業(yè)務(wù)的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，更好地服務(wù)客戶。

但我們看到，品牌商搭建中臺(tái)前后無(wú)一例外牽扯到了部門組織架構(gòu)的調(diào)整：

安踏在2019年7月進(jìn)行的大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，將23個(gè)品牌劃分為三大品牌集群，利用各大中臺(tái)的能力輸出運(yùn)營(yíng)三大品牌集群。

招商銀行于2019年底進(jìn)行信息技術(shù)架構(gòu)的重大變革，將原來(lái)的信息技術(shù)架構(gòu)的 “一部三中心” 改為“一部六中心“ 。

“一部”是指總行一級(jí)部門信息技術(shù)部，“三中心”是指三個(gè)二級(jí)部門，數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心和測(cè)試中心。

此次改革后，招行撤銷原研發(fā)中心，保留測(cè)試中心和數(shù)據(jù)中心，新設(shè)零售應(yīng)用研發(fā)中心、批發(fā)應(yīng)用研發(fā)中心、基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)中心、與數(shù)據(jù)資產(chǎn)與平臺(tái)研發(fā)中心。新設(shè)的四個(gè)中心分別針對(duì)零售業(yè)務(wù)、對(duì)公業(yè)務(wù)、硬件及軟件基礎(chǔ)設(shè)施以及數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型。

良品鋪?zhàn)?/strong>于2015年進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，將組織架構(gòu)簡(jiǎn)化為三層：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)層、資源能力層與規(guī)劃策略層，形成較為扁平的組織架構(gòu)，以提高決策效率。