不少投資者青睞二次創(chuàng)業(yè)的人，特別是在上一家公司創(chuàng)業(yè)成功的人。理由顯而易見：參考之前的成功經(jīng)驗(yàn)非常方便，也能清楚了解他們的工作履歷；在創(chuàng)業(yè)的路上，他們?cè)赶虏簧俚腻e(cuò)誤。這些錯(cuò)誤讓他們學(xué)到了許多，而重蹈覆轍的機(jī)率則相對(duì)較低。比起初次創(chuàng)業(yè)者，他們更擅長(zhǎng)籌集和管理資金，從而降低了創(chuàng)業(yè)路上的融資風(fēng)險(xiǎn)等等。

另外，我所認(rèn)識(shí)的初次創(chuàng)業(yè)者常常談?wù)摰氖撬麄儚膭?chuàng)業(yè)中學(xué)到了什么；如何下決心以不同的方式來做事以及下次該如何完善。他們才剛剛體會(huì)到創(chuàng)業(yè)維艱。相比二次創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)過程顯得更為簡(jiǎn)單。

然而，我發(fā)現(xiàn)，情況并不總是如此：企業(yè)家們面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是當(dāng)他們著手開辦第二家公司的時(shí)候。

在過去的幾年里，我結(jié)識(shí)了很多經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)者，他們有的擁有 EIR “入駐企業(yè)家” 創(chuàng)投模式，有的則憑借自己的經(jīng)驗(yàn)來開創(chuàng)下一家公司。令人驚訝的是，他們當(dāng)中幾乎沒有幾個(gè)人真的能做到；或者花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間才找到合適的行業(yè)，且獲得早期市場(chǎng)牽引力。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象讓我感到困惑，與我的直覺相悖。而大家對(duì)該現(xiàn)象的存在也是有目共睹的：對(duì)于嘗試再次啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)之路的人們，似乎存在一種 “二年生癥候群” 在等待著他們。

我想可歸結(jié)為以下幾點(diǎn)問題：

1.缺乏真實(shí)性體驗(yàn)

創(chuàng)業(yè)者的第一家公司通常是從創(chuàng)業(yè)者個(gè)人真實(shí)的經(jīng)歷和激情中誕生出來。這種實(shí)實(shí)在在的感受引領(lǐng)著創(chuàng)業(yè)者前行，為了新公司的創(chuàng)立甘愿犧牲大量的時(shí)間、金錢和精力。今天當(dāng)他們二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，也許很難再體會(huì)到這種真實(shí)性。幸好他們已經(jīng)形成了個(gè)人獨(dú)特的見解，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)問題與機(jī)遇之間的 “紐帶”，從而驅(qū)動(dòng)他們像初次創(chuàng)業(yè)那樣勇敢前行。

想要第二次重新捕捉這種真實(shí)性的體驗(yàn)非常艱難。于是，許多二次創(chuàng)業(yè)者采取了更為審慎的、學(xué)術(shù)的方法來尋找問題。在某些情況下，這種途徑是有效的。然而通常情況下，他們無法建立可預(yù)測(cè)的進(jìn)度時(shí)間表。

2.逃離熟悉的環(huán)境

問題的復(fù)雜性在于二次創(chuàng)業(yè)者傾向于逃離最熟悉的環(huán)境。這是因?yàn)樵谶^去相同的領(lǐng)域重復(fù)創(chuàng)業(yè)非常無趣、令人厭倦；抑或他們對(duì)該行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境最熟悉不過、毫無新意。

成立一家公司需要在一定程度上保持對(duì)該行業(yè)的 “無知” 與 “樂觀”。 我聽過很多創(chuàng)始人說，如果他們已經(jīng)掌握即將擴(kuò)展的業(yè)務(wù)的所有情況，他們可能會(huì)逃避，嘗試去解決其他問題。對(duì)所有的挑戰(zhàn)和市場(chǎng)缺陷或問題了如指掌，使得他們很難回到那個(gè)熟悉的行業(yè)。而相反，部分最成功的企業(yè)家意識(shí)到他們非常了解該行業(yè)的市場(chǎng)情況，這恰恰是別人無法比擬的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。因此，他們一直在相關(guān)領(lǐng)域不斷成功創(chuàng)業(yè)。（比如，Evan Williams 先后創(chuàng)立了博客、推特以及今天的 Medium）。

3.重新調(diào)整自我 適應(yīng)新時(shí)期新階段

部分二次創(chuàng)業(yè)者已再次取得成功，因?yàn)樗麄兡軌驈囊粋€(gè)從無到有的創(chuàng)造者，逐步轉(zhuǎn)變成為真正能領(lǐng)導(dǎo)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理者。他們上一次開辦企業(yè)是處于在粗放型的產(chǎn)品定位市場(chǎng)的商業(yè)策略（PMF, pre-product/market fit）階段，那已經(jīng)是好幾年前的事情了。創(chuàng)辦企業(yè)的背景也許已經(jīng)改變，部分工具和慣例做法（特別是在早期的產(chǎn)品開發(fā)和上市階段使用的）看起來也有明顯的不同。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者追求自我進(jìn)步、主動(dòng)適應(yīng)新環(huán)境。但某些創(chuàng)業(yè)者倒退回到一個(gè)與以往不同的時(shí)期，降低標(biāo)準(zhǔn)，帶領(lǐng)著一支很小的團(tuán)隊(duì)，對(duì)產(chǎn)品的想法寥寥無幾，我認(rèn)為這種 “適應(yīng)” 與 “創(chuàng)業(yè)” 一詞有點(diǎn)不和諧。創(chuàng)業(yè)者的影響力與肌肉鍛煉有著相似的困擾：用幾年時(shí)間練成的肌肉群現(xiàn)在沒那么受關(guān)注了，而現(xiàn)在看來很重要的另一組肌肉群卻由于長(zhǎng)期缺乏鍛煉而略顯松弛、拿不出手。

因此，解決上述問題的途徑是什么呢？

下面給出若干建議：

1.嘗試幫忙解決其他人的問題。

幾年前，我有個(gè)朋友曾在一家著名的風(fēng)險(xiǎn)投資基金擔(dān)任 EIR 職務(wù)。他加入了本人的投資組合公司，擔(dān)任兼職技術(shù)顧問 / 臨時(shí) CTO。對(duì)他的加入我們自然很高興，但高興之余我對(duì)他的選擇有點(diǎn)驚訝，他竟然愿意接任這個(gè)職位！他當(dāng)時(shí)說了一句話讓我印象深刻：

“我認(rèn)為現(xiàn)在，要找到如何啟動(dòng)一家公司的問題所在，最好的方法就是從解決別人的問題開始?！?/p>

正如他所說，通常有趣的問題以及對(duì)應(yīng)的解決辦法就隱藏在表面現(xiàn)象之下。當(dāng)你嘗試解決相關(guān)的問題或在處理看起來完全無關(guān)的問題過程中，你就能挖掘出問題根源。無論在何種情況下，你可以從團(tuán)隊(duì)成員、顧問、天使投資人等不同的角度看待他人的問題，并提出自己的建議。結(jié)果可比在白板上寫寫劃劃、進(jìn)行粗淺的部分研究等等紙上談兵的做法更具有啟發(fā)性！比如，工作懈怠問題與其他問題的解決環(huán)環(huán)相扣，密切關(guān)聯(lián)?？雌饋硭蛨F(tuán)隊(duì)所致力開發(fā)的原始產(chǎn)品并不相關(guān)，可是團(tuán)隊(duì)的溝通與合作的愿望卻由此誕生。

2. 從輔助項(xiàng)目入手

我相信不少創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)在這么干了。他們不是去空想下一家公司在哪里，而是降低門檻、嘗試投入到自己想要涉足的領(lǐng)域。我建議，把下一宗生意當(dāng)作輔助項(xiàng)目看待并馬上著手落實(shí):大到幫助解決別人工作上的問題，小到實(shí)現(xiàn)自己或別人小愿望。

這種心態(tài)有助于早期松弛的力量鞏固成形，有時(shí)候輔助項(xiàng)目往往能產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。

事實(shí)上，我們公司最近的一項(xiàng)投資（尚未對(duì)外公布）就是從創(chuàng)始人的輔助項(xiàng)目中產(chǎn)生，該輔助項(xiàng)目獲得了越來越多的市場(chǎng)牽引力，而變得越來越有趣了。

我想，創(chuàng)業(yè)者一開始并沒有預(yù)料到會(huì)發(fā)展成下一宗生意，他只是發(fā)現(xiàn)了值得探究的問題，并想到了該如何解決。

3.帶領(lǐng)精英小團(tuán)隊(duì)、拒絕大而全；尋找可靠的創(chuàng)業(yè)合伙人

二次創(chuàng)業(yè)者非常期待能召集曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)伙伴回巢、聚合人才共同努力。他們看起來像一支 “創(chuàng)業(yè)夢(mèng)之隊(duì)”?，可開始不久便發(fā)現(xiàn)進(jìn)展緩慢、不盡如人意。原因在于，二次創(chuàng)業(yè)者面臨 “夢(mèng)之隊(duì)隊(duì)員間協(xié)調(diào)” 的問題。這一大群人里，每一位都有自己的想法、偏好以及從上一家公司帶來的包袱。我認(rèn)為在再度創(chuàng)業(yè)時(shí)，主要還是倚靠自己核心成員之力，或指定另外一人檢驗(yàn)各種想法的可行性即可。這樣才能避免” 想法太多、實(shí)踐太少 “，成功創(chuàng)立新公司。

在創(chuàng)業(yè)過程中，如果你有增加團(tuán)隊(duì)人手的想法，努力去尋找一位合伙人更行得通。理想的情況是，他的創(chuàng)業(yè)背景與你的完全不同；在他之前的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域累積了豐富的經(jīng)驗(yàn)、資歷；如果恰好該領(lǐng)域是你感興趣的，就最好不過了。因?yàn)椴荒苌萸笤诙蝿?chuàng)業(yè)的時(shí)候，你還能像初次創(chuàng)業(yè)一樣，對(duì)新領(lǐng)域也了如指掌。但是可以引入對(duì)這一行熟悉的新搭檔。當(dāng)公司發(fā)展壯大后，你可以適當(dāng)考慮擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)。可這件事如果開始得太早，會(huì)給新公司造成致命傷害。

上述分析都指向的一個(gè)問題：你無法說服自己去啟動(dòng)一家新公司。

大多數(shù)的創(chuàng)始人都明白這一點(diǎn)，但他們還是不自覺地使自己陷入了困境。他們的 EIR 創(chuàng)業(yè)投資模式發(fā)展得很怪異（我認(rèn)為這種模式已經(jīng)走偏了）。不可否認(rèn)，某些公司啟動(dòng) EIR 創(chuàng)投模式得心應(yīng)手。但他們普遍通過建立別扭的道德義務(wù)和死板的時(shí)間表等條條框框來開始創(chuàng)業(yè)，確保符合某個(gè)特定的風(fēng)投公司模式。這可能是一個(gè)創(chuàng)始人最終想做的事，但一開始就把自己約束在框架里，頂著必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的壓力來做事，我認(rèn)識(shí)這種做法沒有益處。

每家企業(yè)的情況各不相同，其背后的創(chuàng)業(yè)故事好比神奇的 “煉金術(shù)”：在時(shí)間、洞察力、機(jī)遇以及運(yùn)氣等因素配合下，天時(shí)地利人和，最后點(diǎn)石成金。人們很難把這些不可控的因素都套入任何特定的模式里，復(fù)制成功。

作者@rob go

譯者@lean in

來源@36氪

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