梳理張一鳴在豆瓣上標(biāo)記的閱讀框架，我發(fā)現(xiàn)他為公司理念、架構(gòu)調(diào)整埋下的5個(gè)彩蛋。這些彩蛋，在幾年后逐漸孵化出他對(duì)人流、物流、資金流、信息流的深入見解，為構(gòu)建字節(jié)范兒、優(yōu)化調(diào)整公司管理模式持續(xù)賦能。

2020年3月12號(hào)，字節(jié)跳動(dòng)成立8周年之際，張一鳴在給全球員工的全員信中，宣布進(jìn)行組織升級(jí)，以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化和組織成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。如果仔細(xì)回溯張一鳴產(chǎn)品、企業(yè)方法論的形成，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這次組織架構(gòu)調(diào)整并不意外。

溯源的部分線索就在我們觸手可及的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中。此外，不少人對(duì)ByteDance這個(gè)”互聯(lián)網(wǎng)新貴“未來(lái)幾年的走向充滿好奇。其實(shí)，在某個(gè)角落，張一鳴已經(jīng)埋下了部分答案。

回顧過(guò)去4年間張一鳴3次公開演講（or全員信）和1次專訪，可以看出，隨著公司規(guī)模的猛然壯大，他始終保持著對(duì)企業(yè)文化構(gòu)建、企業(yè)管理模式調(diào)整的清醒思考。

從16年接受《財(cái)經(jīng)》雜志專訪，談及成功與低俗、責(zé)任與克制、人性與機(jī)器、競(jìng)爭(zhēng)與低空飛行、管理與灰度、保守與延遲滿足感；到17年源碼資本年會(huì)上分享的“優(yōu)秀的人+充分Context少量Control”組織管理模式；到19年成立7周年年會(huì)上，提及空間有形夢(mèng)想無(wú)價(jià)、做正確的事而不是容易的事、擁抱不確定性大力出奇跡、務(wù)實(shí)的浪漫主義，再到今年聚焦在超大型全球化組織管理、創(chuàng)造更多社會(huì)價(jià)值、思考規(guī)劃新戰(zhàn)略方向的組織架構(gòu)升級(jí)……

張一鳴一直在釋放他對(duì)自己、對(duì)公司的思考。正如他那句很有名的“develop a company as a product”，他對(duì)人流、物流、資金流、信息流的并行思考、對(duì)人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的雙向優(yōu)化嘗試，都處在動(dòng)態(tài)的更新迭代中。

湊巧的是，前段時(shí)間用豆瓣刷《don’t make me think》書評(píng)，刷到一個(gè)熟悉的名字，定睛一看，一鳴同學(xué)早在05年，就以“onebird”的ID入駐豆瓣。這十五年以來(lái)，尤其是2012年創(chuàng)辦字節(jié)跳動(dòng)之前，他在豆瓣書影音標(biāo)記了72本已讀，15本在讀，270本想讀，圖書范圍橫跨互聯(lián)網(wǎng)歷史、編程、傳統(tǒng)文學(xué)（尤其是金庸的武俠）、經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)管理、個(gè)人管理（其中不乏成功學(xué)）、生物物理經(jīng)典教科書……

梳理張一鳴在豆瓣上標(biāo)記的閱讀框架，我發(fā)現(xiàn)他為公司理念、架構(gòu)調(diào)整埋下的5個(gè)彩蛋。這些彩蛋，在幾年后逐漸孵化出他對(duì)人流、物流、資金流、信息流的深入見解，為構(gòu)建字節(jié)范兒、優(yōu)化調(diào)整公司管理模式持續(xù)賦能。

這5個(gè)彩蛋主要驗(yàn)證以下結(jié)論：

• 張一鳴關(guān)于延遲滿足感、務(wù)實(shí)浪漫、業(yè)務(wù)邊界、字節(jié)范兒的思考有跡可循，他在豆瓣上標(biāo)記的書籍電影可以作為溯源的線索
• 張一鳴善于內(nèi)化優(yōu)秀作品，借鑒成熟理論為己所用，并且在持續(xù)在實(shí)踐中打磨理論，讓理論落地
• 作為延伸，還可以對(duì)字節(jié)跳動(dòng)今后調(diào)整方向稍加預(yù)測(cè)

接下來(lái)讓我們一個(gè)一個(gè)揭開彩蛋的非神秘面紗。

一、延遲滿足感

2016年張一鳴接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)，說(shuō)自己比較保守，保守的本質(zhì)是他相信“延遲滿足感”。雖然“延遲滿足感“的概念是從張一鳴這火起來(lái)的，但其實(shí)這個(gè)理論并不是他的原創(chuàng)，而是十年前，他從《少有人走的路》里獲得的啟發(fā)。

這里提到“看了第一章很有幫助”，那《少有人走的路》第一章講的是啥？

核心是：所謂自律，是以積極而主動(dòng)的態(tài)度，去解決人生痛苦的重要原則，主要包括四個(gè)方面：推遲滿足感、承擔(dān)責(zé)任、尊重事實(shí)、保持平衡。

關(guān)于延遲滿足感，書中舉了一個(gè)反例：

一位女士頭腦聰明，只要在工作上不再推諉塞責(zé)，就會(huì)顯示出極強(qiáng)的能力，但是在解決家庭矛盾上，她卻變成智力低下的人，問(wèn)題的關(guān)鍵出在她對(duì)時(shí)間的利用上。家庭問(wèn)題讓她頭昏腦脹，她只想盡快脫身，盡快縮短自己與問(wèn)題接觸的時(shí)間，而不愿意花時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)這種不舒服的感覺(jué)，不愿冷靜地分析問(wèn)題。

雖然解決問(wèn)題能給她帶來(lái)滿足感，而她根本不想去推遲這種滿足感，哪怕一兩分鐘也不行，最終她沒(méi)有從問(wèn)題中積累起任何有效的經(jīng)驗(yàn)，家庭便因此長(zhǎng)期陷入了混亂。

說(shuō)的是，即時(shí)滿足只能用來(lái)解決問(wèn)題，而問(wèn)題本身存在的問(wèn)題可能被掩蓋，使人難以從問(wèn)題中提煉出系統(tǒng)的方法論。

《財(cái)經(jīng)》專訪，張一鳴第一次在大眾場(chǎng)合提到了“延遲滿足感”的概念：自我感覺(jué)良好時(shí)，適當(dāng)延后滿足感。

他對(duì)這么做的好處表述得略微有些模糊：提高標(biāo)準(zhǔn)，保留沖勁。按我的理解，可以擴(kuò)展表述為：

（1）防止被短期的愉悅蒙蔽，爭(zhēng)取效益最大化

“延遲滿足感”的概念最早發(fā)源于上世紀(jì) 60 年代的“斯坦福棉花糖實(shí)驗(yàn)”。實(shí)驗(yàn)以一群幼兒園兒童為主體，給出了兩個(gè)方案，讓小朋友自行選擇：馬上吃到一顆棉花糖，或者等待一段時(shí)間后得到兩顆棉花糖。

張一鳴顯然就是那個(gè)在即刻享樂(lè)的關(guān)頭選擇克制、以期獲得兩顆棉花糖的人。大學(xué)四年，除了上課，他幾乎所有時(shí)間都花在碼代碼和幫別人修電腦上，避開淺顯的娛樂(lè)；畢業(yè)后，沒(méi)有跟風(fēng)進(jìn)入當(dāng)時(shí)最熱門的的銀行IT崗（給北京戶口），選擇去小型互聯(lián)網(wǎng)公司研究信息檢索分發(fā)技術(shù)；創(chuàng)業(yè)后，也愿意長(zhǎng)久保持低空飛行的姿態(tài)，避免過(guò)早地被資本裹挾。

（2）提高滿足閾值，追求極致

人有懶惰和貪婪的本性，長(zhǎng)時(shí)間被投喂正向激勵(lì)，很容易不思進(jìn)取。將滿足感延后，能間接提高滿足閾值，驅(qū)使“貪婪”去克服懶惰，當(dāng)然，這里的“貪婪”經(jīng)過(guò)變種，指的是對(duì)極致的渴求。字節(jié)跳動(dòng)鼓勵(lì)適度激進(jìn)，對(duì)于雙月對(duì)齊的OKR（Objectives and Key Results），鼓勵(lì)員工制定踮一踮跳一跳能夠得到的目標(biāo)，和張一鳴提倡的延遲滿足有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系。

（3）為從本質(zhì)上思考問(wèn)題爭(zhēng)取空間

延遲滿足最大的意義在于為從本質(zhì)上思考問(wèn)題爭(zhēng)取空間。物理當(dāng)中有個(gè)概念叫做第一性原理（First Principle），最早用在由原子核和電子的位置求解薛定諤方程，核心思想是凡事從本質(zhì)上開始思考，然后從本質(zhì)往回推演。第一性原理思考方式，讓馬斯克做出世界上第一輛電動(dòng)汽車特斯拉、第一枚可重復(fù)使用火箭，做到這些的，不是國(guó)家力量，僅僅是一個(gè)公司。

從本質(zhì)思考問(wèn)題，除了需要獨(dú)立思考、深度思考的能力，還需要用于思考的環(huán)境。前期做出一些正向反饋，正是思考的好時(shí)機(jī)，把這個(gè)時(shí)機(jī)用在慶祝上，實(shí)在是很不上算。

二、務(wù)實(shí)的浪漫主義

張一鳴對(duì)務(wù)實(shí)和浪漫有著獨(dú)到的理解：

精致的文藝不是浪漫，粗糙的宏大是浪漫，新事物都是粗糙的。曬情懷故意感動(dòng)別人不是浪漫，獨(dú)立思考穿越喧囂是浪漫。有生命力是浪漫，面向未來(lái)是浪漫，擁抱不確定性是浪漫，保持可能性是浪漫。

坦誠(chéng)清晰是浪漫，始終創(chuàng)業(yè)是務(wù)實(shí)，追求極致是浪漫，務(wù)實(shí)敢為是務(wù)實(shí)，開放謙遜既浪漫又務(wù)實(shí)。

有同理心是務(wù)實(shí)，有想象力是浪漫。

去年公司成立7周年年會(huì)，張一鳴用電影《愛(ài)麗絲夢(mèng)游仙境》的臺(tái)詞來(lái)詮釋浪漫。“在早餐之前先想到六件不可能發(fā)生的事情”，這句話的浪漫來(lái)自于想象力，也來(lái)自于對(duì)把理論可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)發(fā)生的追求，也就是他說(shuō)的“face reality and change it”。

類似的感慨，他十年前在豆瓣標(biāo)注電影時(shí)就發(fā)出了。

“就像愛(ài)麗絲說(shuō)的，每天每年都想一想有什么事情可以發(fā)生，但不想不做就不會(huì)發(fā)生的事情。無(wú)論小事情還是大事情，無(wú)論工作中還是生活中。作為一個(gè)公司也應(yīng)該保持想一想，我們能不能做出超越現(xiàn)在業(yè)界水平，超越目前產(chǎn)品，更創(chuàng)新更有價(jià)值的事情。希望我們永遠(yuǎn)是一個(gè)有想象力的公司。”

三、context，not control

張一鳴在豆瓣上并沒(méi)有標(biāo)注哈耶克的《致命的自負(fù)》，可能因?yàn)檫@本書有相當(dāng)篇幅在圍繞社會(huì)形態(tài)范疇進(jìn)行討論吧。書中對(duì)“理性的自負(fù)”的描述，大致可以總結(jié)為：管理者囿于過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)，覺(jué)得自己理性正確、英明神武，給組織制定一系列死板制度，到處發(fā)表高見，受不得challenge。

很明顯，張一鳴鉆研過(guò)哈耶克的對(duì)于理性的自負(fù)的相關(guān)理論。2017年4月張一鳴在源碼資本年會(huì)上做了報(bào)告，報(bào)告的題目就叫《做CEO要避免理性的自負(fù)》。

這場(chǎng)報(bào)告的精髓在于，張一鳴從問(wèn)題出發(fā)，解釋什么是理性的自負(fù)，以windows vista 和 NeXT為例，說(shuō)明了一個(gè)道理：自上而下的宏觀戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難。接下來(lái)提出應(yīng)對(duì)方案：

這是一個(gè)很好的把對(duì)知識(shí)的思考具象為可執(zhí)行操作對(duì)象的示范。在實(shí)際操作層面，減少規(guī)則和審批、輕量化組織結(jié)構(gòu)、弱化層級(jí)title、鼓勵(lì)內(nèi)部信息透明，在字節(jié)跳動(dòng)的工作流上享有極高的優(yōu)先級(jí)。唯一發(fā)生變化的可能是，內(nèi)部通訊工具從EEteam短暫過(guò)渡為釘釘后，最后采用自研的飛書（海外版叫l(wèi)ark），字節(jié)跳動(dòng)不斷地嘗試與自身調(diào)性匹配的高效通訊系統(tǒng)。

四、企業(yè)邊界與“贏”的原則

在企業(yè)邊界上，張一鳴坦言他受到德魯克的影響。對(duì)應(yīng)在豆瓣上，他在2012年標(biāo)注了彼得德魯克的《卓有成效的管理者》，并稱“講的都是根本的道理“。

在書中，德魯克對(duì)管理者有與以往不同的定義：

“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)到的成功，那么他就是以為管理者”。

也正是借鑒了德魯克對(duì)管理者的定義，張一鳴提出了決策的新模型：用分布式運(yùn)算、群策群力的決策新模型，取代傳統(tǒng)的由CEO統(tǒng)領(lǐng)決策的超級(jí)計(jì)算機(jī)式?jīng)Q策方式，前者具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

• 利用集體的智慧；
• 快速執(zhí)行；
• 充分的外部信息輸入；
• 參與感激發(fā)創(chuàng)造力；
• 可規(guī)模化。

說(shuō)到分布式運(yùn)算、并行處理，就不得不提到他標(biāo)注的這本書：

作為bytedance 全球CEO，張一鳴無(wú)疑是前通用電氣(GE)公司董事長(zhǎng)兼CEO杰克韋爾奇的長(zhǎng)期擁躉，后者執(zhí)掌通用電氣20年，帶領(lǐng)公司增長(zhǎng)了30多倍市值，被稱為“全球第一CEO”。杰克韋爾奇所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)（6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差，對(duì)應(yīng)百萬(wàn)分之3.4的錯(cuò)誤率/缺陷率，本質(zhì)是用于流程管理的統(tǒng)計(jì)評(píng)估方法）、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。韋爾奇于今年3月2日去世。

張一鳴在08年09年，也就是工作三四年后，開始系統(tǒng)閱讀杰克韋爾奇。這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)應(yīng)的是他離開酷訊進(jìn)入微軟、準(zhǔn)備創(chuàng)辦“九九房“的當(dāng)口，無(wú)疑給他日后的創(chuàng)業(yè)提供了思考。

看看《贏》的4條基本原則，以及張一鳴對(duì)應(yīng)的實(shí)踐：

• 認(rèn)識(shí)到強(qiáng)烈使命感切實(shí)的價(jià)值觀的重要性——推行公司文化“字節(jié)范兒”；
• 在經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節(jié)都需要保持坦誠(chéng)的態(tài)度——推崇坦誠(chéng)清晰；
• 發(fā)揮業(yè)績(jī)甄別的力量，建立精英化組織——360度績(jī)效評(píng)估；高薪聘用人才；
• 讓每個(gè)人都能得到發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)——所有人OKR全員可見；CEO面對(duì)面。

在《贏》這本書里，韋爾奇闡述了自下而上的目標(biāo)管理思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，強(qiáng)調(diào)鏟除邊界壁壘、同公司根深蒂固的傳統(tǒng)作斗爭(zhēng)，提出20-70-10原則的區(qū)別考評(píng)制度，日后張一鳴的管理實(shí)踐中都可以看到以上這些理論的影子。

圖片來(lái)自《贏PPT探素》

關(guān)于公司管理的細(xì)節(jié)，我們來(lái)看今年3月12號(hào)張一鳴的全員信里是怎么說(shuō)的：

2016年之前我看很多東西，也有很多思考，并且在我們公司管理中進(jìn)行實(shí)踐。字節(jié)范中的坦誠(chéng)清晰，來(lái)源于我試圖理解杰克韋爾奇在《贏》中反復(fù)強(qiáng)烈的強(qiáng)調(diào)——坦誠(chéng)降低組織交易成本。

“知識(shí)型組織中，每一個(gè)人都是管理者”，這是德魯克關(guān)于管理者的重新定義。他對(duì)于目標(biāo)管理的思考，啟發(fā)了我們對(duì)于組織有效性的重視和OKR的實(shí)踐。他和科斯的想法，促使我思考企業(yè)邊界是什么，以及如何從外部視角衡量組織內(nèi)部的交易成本。我們堅(jiān)持的“context， not control” 的理念，受到Netflix的直接影響。當(dāng)然也很大程度上跟哈耶克關(guān)于理性的自負(fù)的論述有關(guān)，我認(rèn)識(shí)到信息透明、分布式?jīng)Q策和創(chuàng)新的重要性。

——張一鳴《字節(jié)跳動(dòng)8周年：往事可以回首，當(dāng)下更需專注，未來(lái)值得期待》

五、INFJ男 onebird

最后一個(gè)彩蛋是很偶然的發(fā)現(xiàn)。翻看張一鳴豆瓣動(dòng)態(tài)，可以推測(cè)他的性格類型是INFJ。INFJ是邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)（MBTI）表中的一類，對(duì)應(yīng)性格類型是內(nèi)向（introvert）、直覺(jué)(iNtution)、感性(Feeling)、判斷(Judgement)。這個(gè)性格的人主要特點(diǎn)是深沉，神秘，執(zhí)拗，忠誠(chéng)，和富有使命感。

這里摘錄幾段張一鳴接受《財(cái)經(jīng)》雜志專訪時(shí)說(shuō)的話，作為他性格的注腳，反向驗(yàn)證他是不是典型的INFJ。歡迎大家討論。

（1）多數(shù)人認(rèn)為他的價(jià)值觀就是主流價(jià)值觀，他們總是習(xí)慣圍繞價(jià)值觀，而不是圍繞事實(shí)。這是我反對(duì)的。同時(shí)，我們確實(shí)不應(yīng)該介入到（價(jià)值觀）紛爭(zhēng)中去，我也沒(méi)這個(gè)能力。如果你非要問(wèn)我頭條的價(jià)值觀是什么，我認(rèn)為是——提高分發(fā)效率、滿足用戶的信息需求，這是最重要的。

（2）《財(cái)經(jīng)》：如果頭條有一天被對(duì)手全面超越了，你覺(jué)得原因可能是什么？

張一鳴：先后順序是——競(jìng)爭(zhēng)、政策環(huán)境變化、我自己的問(wèn)題。BAT中的T還是很強(qiáng)的，我們還沒(méi)有逃出重力。

（3）《財(cái)經(jīng)》：你的愛(ài)好是什么？

張一鳴：看書、看電影？我坦白，我沒(méi)有特別強(qiáng)烈的愛(ài)好。我覺(jué)得很多愛(ài)好都來(lái)源于控制。如果你通過(guò)玩游戲來(lái)追求控制感，那你不如控制你自己。比如看書，看有難度的書，想有難度的問(wèn)題，在商業(yè)追求上努力工作。如果你花時(shí)間去打真人3D實(shí)景游戲，為什么不拿這種「追求控制感」來(lái)創(chuàng)業(yè)呢？

（4）《財(cái)經(jīng)》：你看了好多雞湯。

張一鳴：潔癖不會(huì)影響我的好奇心。

（5）《財(cái)經(jīng)》：有特意做什么事情來(lái)改變自己?jiǎn)幔?/p>

張一鳴：定目標(biāo)。

（6）少數(shù)精英追求效率，實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)知，他們活在現(xiàn)實(shí)中。但大部分人是需要圍繞一個(gè)東西轉(zhuǎn)的。不管這些東西是宗教、小說(shuō)、愛(ài)情還是今日頭條，用戶是需要一些沉迷的，我不認(rèn)為打德州、喝紅酒和看八卦、視頻有多大區(qū)別。

（7）《財(cái)經(jīng)》：那為什么今日頭條會(huì)做「頭條尋人」這樣的功能？

張一鳴：我承認(rèn)，見到別人開心比見到別人難過(guò)要更好。

（8）忌諱價(jià)值觀先行，不干涉是對(duì)內(nèi)容最好的管理。

2008-2012年，張一鳴在豆瓣上標(biāo)記了大量圖書。最難能可貴的是，他將這些書里優(yōu)秀知識(shí)內(nèi)化后，用在了創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐中，并且不斷打磨，使其日臻完善。分析他為日后創(chuàng)業(yè)埋下的彩蛋，不難發(fā)現(xiàn)，字節(jié)跳動(dòng)的發(fā)展壯大是有跡可循的。

隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，想必張一鳴會(huì)持續(xù)參考優(yōu)秀理論，從而產(chǎn)生更多想法，讓我們拭目以待。

參考：

• 字節(jié)跳動(dòng)8周年：張一鳴公布組織升級(jí)，未來(lái)將關(guān)注三大重點(diǎn)
• 張一鳴：做CEO要避免理性的自負(fù)！
• 對(duì)話張一鳴：世界不是只有你和你的對(duì)手

作者：謝杭烽；公眾號(hào)：杭一白

本文由 @謝杭烽 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議