對(duì)高階產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品戰(zhàn)略是他們要深入思考的概念。而本文就借助七個(gè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的成功產(chǎn)品，分析它們?cè)诋a(chǎn)品戰(zhàn)略迭代遞進(jìn)的策略，解析它們成為領(lǐng)域巨頭的戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程。

什么是產(chǎn)品戰(zhàn)略呢？

產(chǎn)品戰(zhàn)略是高階產(chǎn)品經(jīng)理需要深入思考的概念。根據(jù)企業(yè)定位，聚焦核心用戶群體，找到核心痛點(diǎn)，選好破局點(diǎn)和發(fā)力方向，制定產(chǎn)品路線圖，并在實(shí)施中因地制宜，把握機(jī)遇，突出差異化和創(chuàng)新，通過(guò)價(jià)值杠桿分析鎖定全新價(jià)值要素，尋找藍(lán)海。這就是一般而言的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。

下面本文通過(guò)對(duì)七個(gè)成功產(chǎn)品的觀察和分析，來(lái)看它們是如何從細(xì)分領(lǐng)域切入，逐步迭代遞進(jìn)，在領(lǐng)域、地域和人群上不斷拓展復(fù)制，最終成為領(lǐng)域巨頭的戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程。

這些案例也完美地在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)嵺`了戰(zhàn)略理論界兩大經(jīng)典流派：

1. 邁克爾波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先、差異化、聚焦。
2. Chan Kim的藍(lán)海戰(zhàn)略：規(guī)避紅海，尋找全新價(jià)值維度，創(chuàng)造藍(lán)海。

我們先來(lái)看一個(gè)綜合性案例，美團(tuán)。

綜合性案例 – 美團(tuán)

十歲的美團(tuán)，其崛起過(guò)程是個(gè)拍案叫絕的經(jīng)典產(chǎn)品戰(zhàn)略案例，近乎完美地體現(xiàn)了細(xì)分領(lǐng)域切入、持續(xù)深耕與創(chuàng)新、縱橫雙向延伸、線上線下循環(huán)，多領(lǐng)域交叉導(dǎo)流，再到地域拓展的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

階段一：千團(tuán)大戰(zhàn)，體驗(yàn)制勝

美團(tuán)是王興在飯否網(wǎng)在被關(guān)閉期間，王興為了維持辛辛苦苦凝聚起來(lái)多團(tuán)隊(duì)，效仿美國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon做的。

最初美團(tuán)也像Groupon一樣，一日一團(tuán)，每天推出一個(gè)團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品，但這種商品供應(yīng)量，覆蓋度和餐廳接待能力都是硬傷。隨后，美團(tuán)漸漸過(guò)度到一日多團(tuán)，更多團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品同時(shí)上架，讓更多的消費(fèi)者有機(jī)會(huì)可以享受到O2O的餐飲團(tuán)購(gòu)。

美團(tuán)第二步體驗(yàn)迭代，是從團(tuán)購(gòu)券的短期限時(shí)，過(guò)渡到長(zhǎng)期靈活。當(dāng)時(shí)的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品，時(shí)效相對(duì)較短，有過(guò)期問(wèn)題。這個(gè)時(shí)效限制雖然起到了一定程度的催促消費(fèi)者消費(fèi)的緊迫感，但弊大于利，不但消費(fèi)者體驗(yàn)不佳，餐廳也希望能長(zhǎng)期引流。因此，美團(tuán)漸漸放開(kāi)了時(shí)效限制，業(yè)務(wù)得到推動(dòng)。

第三步迭代體現(xiàn)了美團(tuán)的巨大創(chuàng)新魄力和戰(zhàn)略眼光。

早期的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品有一種重要的盈利方式，就是過(guò)期作廢的團(tuán)購(gòu)券，直接轉(zhuǎn)化為團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的利潤(rùn)。

2011年千團(tuán)大戰(zhàn)最白熱化的階段，美團(tuán)忽然推出“過(guò)期退款”，用戶買的券過(guò)期后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)退款（別鬧，你賬戶里的錢三年后才到賬是系統(tǒng)還不太穩(wěn)定）。

這步魄力驚人，犧牲短期利益的操作，解決了消費(fèi)者的巨大痛點(diǎn)，讓美團(tuán)平臺(tái)用戶急劇飆升。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)烈抗議美團(tuán)利用資本碾壓行業(yè)，但大家也看出這是競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)手，只能在悲憤中紛紛跟進(jìn)。但為時(shí)已晚，美團(tuán)的市場(chǎng)占有率大幅提升，為團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)勝出奠定了基礎(chǔ)。

那你可能會(huì)想，這步操作一定損失很大吧？事實(shí)上，千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)大家都在拼命燒錢，打廣告，做補(bǔ)貼，開(kāi)支巨大，但美團(tuán)創(chuàng)造性地把錢用在了解決最核心用戶痛點(diǎn)上。當(dāng)然，關(guān)鍵時(shí)刻獲得阿里的巨額投資也是運(yùn)氣因素。但如何使用投資，則體現(xiàn)了戰(zhàn)略眼光。

到這里，模式上的持續(xù)創(chuàng)新讓美團(tuán)的用戶體驗(yàn)完成了極大提升，在千團(tuán)大戰(zhàn)中殺進(jìn)前三，強(qiáng)勢(shì)崛起。

然而，這只是第一步。

階段二：覆蓋攻堅(jiān)與差異化合作

美團(tuán)下一個(gè)重要步驟，就是解決餐飲團(tuán)購(gòu)商品供應(yīng)量的問(wèn)題，這讓美團(tuán)最終成為團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站龍頭。

2011年底，美團(tuán)請(qǐng)到了阿里中供的靈魂人物干嘉偉，明確了“解決供給”的戰(zhàn)略，相應(yīng)制定了“狂拜訪、狂上單”的戰(zhàn)術(shù)，在全國(guó)挑選優(yōu)秀銷售，組建了地推團(tuán)隊(duì)，隨后瘋狂逐街掃蕩餐廳，完成快速簽約和產(chǎn)品上架。這一步極大地解決了供應(yīng)和覆蓋度問(wèn)題，隨著大量產(chǎn)品上架，美團(tuán)在2012年中終于問(wèn)鼎團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的龍頭！

后面的戰(zhàn)略迭代更加精彩。隨著海量商戶的入駐，美團(tuán)制定了“頭腰尾”策略，把商家分成了三段，推行差異化的合作策略。

商家分類打法

對(duì)于頭部商家，比如必勝客這種，擁有著名的品牌和海量的客群，并不靠團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站帶客，入駐平臺(tái)意愿因此較為薄弱。但一旦入駐，可以帶來(lái)巨大的流量。對(duì)于這類商家，美團(tuán)進(jìn)行死纏爛打式的重點(diǎn)銷售，承諾很高的銷售目標(biāo)并預(yù)付款項(xiàng)，確保商家收入。同時(shí)進(jìn)行補(bǔ)貼，即使商家不打折，美團(tuán)也能做出折扣。在此推動(dòng)下，美團(tuán)成功簽約大量頭部商家，把他們背后的消費(fèi)者大量引入平臺(tái)。

腰部商家主要是指交易額占比相對(duì)頭部商家要少，但依然擁有很好的品牌和消費(fèi)者基礎(chǔ)的商家。此類商家數(shù)量較多，用戶群體總量也不小。對(duì)此美團(tuán)的策略是作為流量品類，大量簽約，并盡可能通過(guò)流量?jī)A斜等優(yōu)惠政策來(lái)簽署排他協(xié)議，換取在美團(tuán)平臺(tái)的獨(dú)家入駐。

尾部商家簡(jiǎn)單理解就是街邊小店，單店顧客少，但數(shù)量巨大，地域覆蓋廣，對(duì)此類商家，則保證盡可能多地抓到線上，強(qiáng)調(diào)覆蓋度，并提供工具，讓商家自主上單，自助式服務(wù)，減少地面銷售人力，提升上單效率。

在頭腰尾策略的支持下，尾部覆蓋度迅速提升，交易額得到迅速增長(zhǎng)，同時(shí)在頭部商家與其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站形成戰(zhàn)略相持，并通過(guò)平臺(tái)流量規(guī)模逐漸勝出，而在腰部商家處通過(guò)獨(dú)家排他策略，漸漸形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過(guò)這個(gè)階段，美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的霸主地位基本形成。

階段三：線上線下雙向?qū)Я?/h3>

在成為線上團(tuán)購(gòu)霸主后，美團(tuán)繼續(xù)狂飆突進(jìn)。

大家可能還記得，大約在2014年前后，很多餐廳的餐桌上都開(kāi)始出現(xiàn)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站二維碼，上面寫著“掃碼買單享折扣”之類。大家可能很好奇，既然是線下顧客，單也已經(jīng)成了，明顯不是O2O，這么赤裸裸地抓顧客，餐廳飛單（即慫恿團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站引來(lái)的顧客在線下直接買單）還來(lái)不及，怎么會(huì)肯讓團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站貼二維碼捕獲顧客？

當(dāng)時(shí)我正在攜程負(fù)責(zé)美食業(yè)務(wù)，跟餐廳也有這樣的溝通?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)給餐廳承諾，把餐廳向海量線上用戶曝光，提升翻臺(tái)率，很多餐廳已經(jīng)看到了線上強(qiáng)大的帶客能力，紛紛同意合作。

這樣，大量的線下流量被抓取到線上，成為團(tuán)購(gòu)平臺(tái)顧客，再?gòu)膱F(tuán)購(gòu)平臺(tái)被分發(fā)到千千萬(wàn)萬(wàn)的餐廳，形成了雙向循環(huán)，又一次讓美團(tuán)流量有了大幅突破。

階段四：T型發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展過(guò)程中，美團(tuán)確定了T型發(fā)展戰(zhàn)略，從一個(gè)頂級(jí)的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)向一個(gè)綜合性的生活服務(wù)平臺(tái)迅速演化。

所謂的T型戰(zhàn)略，它的一橫是指主業(yè)務(wù)平臺(tái)–餐飲團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，一豎則是能夠獨(dú)立出來(lái)的垂直細(xì)分領(lǐng)域。團(tuán)購(gòu)平臺(tái)上美團(tuán)已經(jīng)聚集了巨大的流量，就像已經(jīng)有了肥沃的土壤，可以開(kāi)始種植一顆又一顆的樹(shù)，也就是一個(gè)個(gè)全新的垂直領(lǐng)域。

第一“豎”美團(tuán)選擇了電影，推出了貓眼電影。因?yàn)殡娪笆堑湫偷母哳l場(chǎng)景，并且IT化程度已經(jīng)很高，系統(tǒng)對(duì)接容易，消費(fèi)者也已經(jīng)被教育好了在線購(gòu)票的習(xí)慣。

隨大量影院接入平臺(tái)，餐飲顧客被大量曝光和導(dǎo)流到電影業(yè)務(wù)，迅速提升了銷售，建立了有力的基礎(chǔ)，同時(shí)，電影顧客也被有效地引導(dǎo)到周邊餐飲，兩個(gè)領(lǐng)域交叉導(dǎo)流，相互扶持，平臺(tái)進(jìn)一步壯大。

電影之后，酒店、旅行、門票、親子、麗人、外賣等大量垂直業(yè)務(wù)被陸續(xù)開(kāi)發(fā)，與團(tuán)購(gòu)平臺(tái)相輔相成，相互輸送流量和顧客群體，打造了全方位的生活服務(wù)場(chǎng)景，顧客規(guī)模也到達(dá)了下一個(gè)數(shù)量級(jí)。

T型發(fā)展戰(zhàn)略的中后期，我們看到美團(tuán)接入外賣和共享單車，這些高頻生活剛需，保障了顧客的黏性與留存，讓美團(tuán)在生活服務(wù)領(lǐng)域所向披靡。

記得當(dāng)年我們?cè)?jīng)認(rèn)為百度解決了人與信息的鏈接，阿里解決了人與商品的鏈接，但人與服務(wù)的鏈接非常碎片，還沒(méi)有巨無(wú)霸出現(xiàn)。今天可以認(rèn)為，美團(tuán)已經(jīng)成為了人與服務(wù)鏈接的巨無(wú)霸。

階段五：獨(dú)霸生活服務(wù)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)鏈深耕

后面的故事大家就比較熟悉了，就是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)大戰(zhàn)，并最終牽手。隨后，新美大從以用戶規(guī)模增長(zhǎng)為核心，轉(zhuǎn)向以服務(wù)深度為核心，深入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的深耕細(xì)作，與行業(yè)深度融合，介入到營(yíng)銷、配送、IT、供應(yīng)鏈、金融等業(yè)務(wù)層面，為商戶賦能。

2014年前后美團(tuán)在三四線城市餐飲團(tuán)購(gòu)占據(jù)絕對(duì)統(tǒng)治地位，總體上美團(tuán)大約占據(jù)了近60%的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。而大眾點(diǎn)評(píng)在一二線城市也擁有較高的占有率。隨后，美團(tuán)發(fā)力高線級(jí)城市，而點(diǎn)評(píng)也在騰訊的支持下向美團(tuán)后院-低線級(jí)城市發(fā)力，正面激戰(zhàn)。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)正斗得火熱，百度忽然狂砸200億補(bǔ)貼糯米加入戰(zhàn)團(tuán)，戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)一步白熱化。幾個(gè)月后美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)在資本的撮合下?tīng)渴郑ê蠛?jiǎn)稱為“美大），鯨吞團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)八成份額，糯米徹底失去了威脅（感覺(jué)百度真有點(diǎn)衰）。常說(shuō)老大老二惡戰(zhàn)，老三老四在旁中彈倒斃。這個(gè)例子里老大老二閃婚，老三哭暈在民政局門口。

完成了團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的絕對(duì)統(tǒng)治后，美大轉(zhuǎn)入深耕，提升行業(yè)效率，壘起高高的城墻。此時(shí)唯一要操心的，就是邊界放在哪里。后面把團(tuán)購(gòu)、外賣、酒旅、出行等幾個(gè)事業(yè)群倒騰過(guò)來(lái)倒騰過(guò)去，也體現(xiàn)了龐大復(fù)雜的橫向多元化業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略把握難度極高。

這個(gè)案例在聚焦、循序漸進(jìn)、創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)域拓展、行業(yè)深耕等各個(gè)方面，都體現(xiàn)出了一個(gè)近乎完美的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和把控能力，同時(shí)也不乏隨機(jī)應(yīng)變做出戰(zhàn)略的靈活調(diào)整，最終打造了新美大這樣一個(gè)超一流的生活服務(wù)平臺(tái)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略五重奏（1）：由內(nèi)而外

我們先來(lái)看產(chǎn)品戰(zhàn)略第一重奏，由內(nèi)而外。所謂的內(nèi)，就是先修煉好內(nèi)功，積累優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，沉淀精英型種子用戶，奠定內(nèi)在的基礎(chǔ)和調(diào)性，隨后逐漸外延，通過(guò)用戶群體拓展和領(lǐng)域延伸，不斷提升用戶規(guī)模，增加產(chǎn)品覆蓋度，最終實(shí)現(xiàn)全面變現(xiàn)，達(dá)到盈利訴求。

這個(gè)案例就是知乎。

階段一：苦練內(nèi)功

知乎的第一個(gè)階段開(kāi)始于2011年。成立之初它邀請(qǐng)了一批頂尖的行業(yè)大咖入駐，比如李開(kāi)復(fù)（知乎主要投資人），薛蠻子，徐小平，雷軍等很多投資、媒體圈名人，作為內(nèi)容生產(chǎn)的種子用戶，提供了很多精品級(jí)的內(nèi)容和問(wèn)答，奠定了知乎產(chǎn)品的基調(diào)。

知乎在初始階段是封閉運(yùn)營(yíng)的，用戶必須要有邀請(qǐng)碼才能注冊(cè)知乎賬號(hào)，然后獲得與大咖互動(dòng)的機(jī)會(huì)。而邀請(qǐng)碼的傳播和擴(kuò)散，都是通過(guò)種子用戶進(jìn)行的。人以群分，優(yōu)質(zhì)用戶的圈子也往往都是優(yōu)質(zhì)用戶，所以那個(gè)階段整個(gè)用戶群體都極其優(yōu)質(zhì)，少而精。

那時(shí)的知乎，高高處在互聯(lián)網(wǎng)鄙視鏈的頂端。

階段二：開(kāi)門迎客

經(jīng)過(guò)將近兩年的封閉運(yùn)營(yíng)，知乎在2013年初進(jìn)入第二階段。開(kāi)放注冊(cè)，用戶快速增長(zhǎng)，內(nèi)容迅速增加，質(zhì)量也開(kāi)始變得良莠不齊。

因此，知乎相應(yīng)做了兩件事：

• 知乎開(kāi)始推出《知乎日?qǐng)?bào)》，因?yàn)閮?nèi)容變得多而濫，因此知乎根據(jù)文章的質(zhì)量和熱度，精挑細(xì)選，整合成知乎日?qǐng)?bào)，幫助讀者鎖定精選內(nèi)容。
• 知乎開(kāi)始建立內(nèi)容凈化機(jī)制，比如文章根據(jù)熱度進(jìn)行動(dòng)態(tài)排名，根據(jù)問(wèn)題和回答的被贊或者被踩數(shù)量來(lái)確定文章的曝光情況，以及是否折疊；還有反作弊機(jī)制，來(lái)防范內(nèi)容復(fù)制和高頻密集發(fā)布。

這個(gè)階段，知乎的產(chǎn)品策略就是大幅推廣，并對(duì)內(nèi)容進(jìn)行高效管理，確保大多數(shù)人看到的內(nèi)容質(zhì)量不出現(xiàn)大幅下降。

階段三：全面爆發(fā)

隨著用戶規(guī)模的迅速增加，以及推薦和反垃圾機(jī)制的成熟，2015年前后知乎進(jìn)入第三階段。

知乎在這個(gè)階段的產(chǎn)品策略變化，是開(kāi)始迅速地拓展領(lǐng)域，從最初的IT、商業(yè)，拓展到體育、藝術(shù)、電影、娛樂(lè)、時(shí)尚等很多大眾化領(lǐng)域，用戶群體隨之進(jìn)一步急速增加。

此時(shí)，用戶群體已經(jīng)變成普羅大眾，各種劣質(zhì)內(nèi)容紛紛出現(xiàn)，數(shù)量趨于海量。知乎的推薦系統(tǒng)在此階段逐漸成熟，就像現(xiàn)在的今日頭條內(nèi)容推送機(jī)制，會(huì)根據(jù)用戶偏好來(lái)精準(zhǔn)推送優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并根據(jù)效果數(shù)據(jù)（比如點(diǎn)擊量、閱讀時(shí)長(zhǎng)），進(jìn)一步?jīng)Q定后續(xù)推薦規(guī)模。

此階段，知乎全面完成了反垃圾系統(tǒng)“悟空”，針對(duì)莆田系、小廣告、騷擾私信、惡意刷贊類信息進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別、屏蔽、刪除和賬號(hào)封禁，處理準(zhǔn)確率超過(guò)99%，用戶體驗(yàn)得到有效的保障。

階段四：知識(shí)變現(xiàn)

最后一步當(dāng)然是變現(xiàn)。所有商業(yè)模式最終都是要賺錢，知乎也不例外。

2017年前后，知乎上線知乎書店，Live講座、付費(fèi)咨詢、付費(fèi)專欄、收費(fèi)會(huì)員等眾多知識(shí)變現(xiàn)類產(chǎn)品。這個(gè)階段，中國(guó)消費(fèi)者尊重版權(quán)，為內(nèi)容付費(fèi)的意識(shí)和習(xí)慣已經(jīng)漸漸養(yǎng)成，知識(shí)變現(xiàn)在得道、喜馬拉雅等一系列領(lǐng)軍平臺(tái)的推動(dòng)下，市場(chǎng)已經(jīng)漸漸成熟。知乎作為優(yōu)秀的知識(shí)平臺(tái)，此刻開(kāi)始全面變現(xiàn)也就水到渠成了。

這個(gè)案例非常典型地體現(xiàn)了“由內(nèi)而外”的產(chǎn)品遞進(jìn)戰(zhàn)略：以種子大咖和受邀用戶作為起點(diǎn)，開(kāi)始封閉運(yùn)營(yíng)，沉淀優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，平臺(tái)調(diào)性建立后開(kāi)始拓展用戶群體和領(lǐng)域，并不斷發(fā)力內(nèi)容管控和推薦機(jī)制，在UGC和PGC規(guī)模迅速提升的情況下，用技術(shù)和系統(tǒng)來(lái)設(shè)置用戶體驗(yàn)的底線，最后知識(shí)全面變現(xiàn)，商業(yè)目標(biāo)水到渠成。

產(chǎn)品戰(zhàn)略五重奏（2）：?jiǎn)吸c(diǎn)突破

下面我們?cè)賮?lái)看一個(gè)戰(zhàn)略突破點(diǎn)選擇的經(jīng)典案例，高德地圖。

隨私家車迅速普及，城市不斷擴(kuò)大，人口流動(dòng)加劇，手機(jī)地圖成為了一個(gè)大家日常頻繁使用和依賴的剛需。據(jù)2019年底的數(shù)據(jù)，高德地圖日活突破1.15億。

在手機(jī)地圖獲得了大量忠實(shí)用戶后，高德把商業(yè)產(chǎn)品和地圖POI做了鏈接。比如查詢餐廳，下面會(huì)出來(lái)團(tuán)購(gòu)券；查詢酒店，下面會(huì)出來(lái)優(yōu)惠訂房入口；查詢景點(diǎn)，下面會(huì)出現(xiàn)購(gòu)票鏈接，當(dāng)然最自然的是路線查詢后，打車按鈕就在旁邊。

不難看出，地圖是一個(gè)完美的流量入口，把用戶查詢的目標(biāo)地址和對(duì)應(yīng)的商品或服務(wù)鏈接起來(lái)，需求挖掘精準(zhǔn)，體驗(yàn)自然順暢，遠(yuǎn)勝各種信息流里簡(jiǎn)單粗暴的硬廣。

高德地圖的產(chǎn)品戰(zhàn)略，全力把地圖產(chǎn)品做好，是第一步，也是決定性一步。有了準(zhǔn)確的地圖數(shù)據(jù)和良好的使用體驗(yàn)之后，等用戶形成了穩(wěn)定的使用習(xí)慣，通過(guò)地圖逐步進(jìn)入各個(gè)O2O領(lǐng)域，掛接與地點(diǎn)有關(guān)的O2O商品，就非常自然和水到渠成了。

這個(gè)案例比較簡(jiǎn)單，核心是切入點(diǎn)的選擇和商業(yè)元素的加入時(shí)機(jī)以及方式。

類似的案例還有攜程，脫胎于早年的旅游論壇，當(dāng)論壇聚集旅行者人氣后逐漸開(kāi)始售賣酒店機(jī)票類的OTA商品，最終成為中國(guó)OTA龍頭。切入方式上，地圖鏈接O2O業(yè)務(wù)是極為自然順暢的方式。不過(guò)缺點(diǎn)是培育和變現(xiàn)過(guò)程較為漫長(zhǎng)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略五重奏（3）：錨點(diǎn)綁定

下面再看一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的案例。它所開(kāi)創(chuàng)的通過(guò)優(yōu)質(zhì)耐用高頻硬件虧本銷售來(lái)綁定用戶，隨后實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期用戶變現(xiàn)的商業(yè)模式，可謂極為精彩，該策略本文稱之為錨點(diǎn)綁定。

這個(gè)案例就是樂(lè)視。

階段一：布局內(nèi)容產(chǎn)業(yè)

樂(lè)視在2004年成立之初，定位網(wǎng)絡(luò)視頻內(nèi)容行業(yè)，2007年開(kāi)始大力布局版權(quán)，采購(gòu)大量電影電視劇的網(wǎng)絡(luò)版權(quán)。到2009年中國(guó)政府加大互聯(lián)網(wǎng)版權(quán)保護(hù)力度時(shí)，樂(lè)視已經(jīng)擁有大量?jī)?nèi)容版權(quán)，價(jià)值飆升，在2010年成功上市。隨后，樂(lè)視成立樂(lè)視影業(yè)，并且開(kāi)始布局體育、文化等產(chǎn)業(yè)。

樂(lè)視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)布局

這個(gè)階段有很多網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)，比如優(yōu)酷，土豆，PPTV，愛(ài)奇藝，都擁有強(qiáng)大的內(nèi)容體系，也有非常多的網(wǎng)絡(luò)影視內(nèi)容提供商，有版權(quán)的沒(méi)版權(quán)的，多如牛毛，競(jìng)爭(zhēng)激烈。樂(lè)視此時(shí)還沒(méi)取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

階段二：硬件錨點(diǎn)綁定

2014年前后，樂(lè)視進(jìn)軍智能電視領(lǐng)域，推出樂(lè)視超級(jí)電視，以互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)作為核心，反向整合智能電視產(chǎn)業(yè)。

這是關(guān)鍵的一步。樂(lè)視以虧本的驚人低價(jià)銷售大屏智能電視，定價(jià)只有市場(chǎng)同級(jí)產(chǎn)品一半甚至更低，且品質(zhì)毫不遜色。在中國(guó)這個(gè)價(jià)格非常敏感的市場(chǎng)環(huán)境下，這個(gè)定價(jià)策略讓樂(lè)視電視成了爆品，獲得了極高的市場(chǎng)關(guān)注度和海量的銷售。

我們知道，電視是個(gè)耐用品，打開(kāi)頻度高，使用壽命長(zhǎng)，更換頻率遠(yuǎn)比手機(jī)要慢，普及率更是非常高，每天的使用時(shí)間往往也很長(zhǎng)。所以，把一臺(tái)電視賣給一個(gè)用戶，占據(jù)了他的客廳或者臥室，可以認(rèn)為等于在很多年里綁定了這個(gè)家庭——這臺(tái)電視就類似于船錨，在用戶這里扎住了位置，打開(kāi)了窗口。如果它再進(jìn)一步變成商業(yè)入口，無(wú)疑會(huì)有美妙的前景。

大家想，分眾傳媒在部分樓宇的電梯里安裝了小屏，大家只是路過(guò)順便看一眼，就能坐擁如此之高的市值，何況是進(jìn)入了千家萬(wàn)戶的樂(lè)視超級(jí)電視？

階段三：長(zhǎng)期用戶變現(xiàn)

在大量用戶被綁定以后，結(jié)合樂(lè)視一直以來(lái)大力投資構(gòu)建的內(nèi)容體系，為此刻的流量和商業(yè)變現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

比如，電視啟動(dòng)過(guò)程中插入廣告；售賣收費(fèi)會(huì)員，根據(jù)內(nèi)容類型，建立差異化和多元化的付費(fèi)體系；對(duì)電影、電視劇、綜藝節(jié)目收費(fèi)；在各個(gè)欄目做廣告；進(jìn)行品牌宣傳合作；通過(guò)電視應(yīng)用商店來(lái)向提供應(yīng)用的企業(yè)收費(fèi)；做在線購(gòu)物商城；當(dāng)然，還可以為樂(lè)視的其他業(yè)務(wù)線進(jìn)行導(dǎo)流。

我查了一下2015年樂(lè)視的業(yè)績(jī)報(bào)告，營(yíng)收130億，其中終端業(yè)務(wù)收入61億，會(huì)員業(yè)務(wù)收入38億，廣告收入26億，凈利潤(rùn)達(dá)到5.73億。在視頻行業(yè)普遍虧損的時(shí)期，這樣的業(yè)績(jī)可謂十分耀眼。此外，被電視綁定的用戶，流失風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較小，變現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)。

雖然整個(gè)過(guò)程頗用了幾年時(shí)間，但整個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程清晰，從建立內(nèi)容體系，獲得版權(quán)，再到推出優(yōu)質(zhì)低價(jià)耐用硬件綁定用戶，最后完成用戶的全面變現(xiàn)，整個(gè)過(guò)程里它的錨點(diǎn)綁定策略，是個(gè)教科書式的亮點(diǎn)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略五重奏（4）：群體延伸

下面這個(gè)案例，用精心設(shè)計(jì)的極有針對(duì)性的產(chǎn)品玩法和定位明確的商品，通過(guò)社交手段從特定用戶群體切入，然后快速拓展到更大的群體和地域范圍，進(jìn)而占據(jù)巨大的市場(chǎng)。

這就是拼多多。

階段一：從低線級(jí)城市崛起

今天如日中天的拼多多起步于2015年，通過(guò)拼團(tuán)、砍價(jià)這類全新的獲客玩法走上電商舞臺(tái)。

當(dāng)時(shí)有兩個(gè)千載難逢的機(jī)遇：

1. 智能手機(jī)和微信的快速普及，催生了移動(dòng)和社交的風(fēng)口，為社交電商的崛起提供了土壤；
2. 阿里巴巴在美國(guó)上市后，淘寶開(kāi)始大力清理商家，平臺(tái)流量成本也迅速飆升，由此海量商家出走淘寶，很大一部分被拼多多所承接。

在這兩個(gè)因素的推動(dòng)下，拼多多開(kāi)始高速成長(zhǎng)。拼多多的分析參見(jiàn)前文《消費(fèi)降級(jí)與拼多多崛起》。

拼多多從早期階段開(kāi)始，突出的特征就是廉價(jià)，以低價(jià)占領(lǐng)消費(fèi)者心智。同時(shí)，拼多多逐漸推出很多社交玩兒法，比如砍一砍、領(lǐng)現(xiàn)金、小游戲。

這些社交玩兒法，有兩個(gè)特征：

1. 可能獲得少量的利益；
2. 花時(shí)間，很花時(shí)間，非常非?；〞r(shí)間，并且需要大量分享和傳播。

大城市和小城鎮(zhèn)的消費(fèi)者，有些差異很大的方面：

• 時(shí)間
• 價(jià)格敏感度
• 社交圈子特性

小城鎮(zhèn)上下班的路一般不遠(yuǎn)，通勤成本低，同時(shí)價(jià)格敏感度高，大城市反過(guò)來(lái)，路遠(yuǎn)，工作忙，壓力大，時(shí)間緊張，但消費(fèi)力強(qiáng)。此外，小城鎮(zhèn)社交連接相對(duì)緊密，圈內(nèi)信任度高。

這些差異，決定了拼多多用時(shí)間換取少量利益的玩兒法，會(huì)更加切中小城鎮(zhèn)消費(fèi)者的偏好，而這里相對(duì)大城市來(lái)說(shuō)又是電商的藍(lán)海，巨頭的非核心地域，所以在千載難逢的機(jī)遇下，拼多多快速在低線級(jí)城市拓展。早期它的主力客群有“小鎮(zhèn)青年”之說(shuō)，當(dāng)然也包括小鎮(zhèn)中年。

階段二：進(jìn)軍高線級(jí)城市

拼多多向大城市滲透的第一步，是特性與“小鎮(zhèn)青年”接近的低端消費(fèi)者。

高線級(jí)城市消費(fèi)者也有很多處于低端，比如藍(lán)領(lǐng)工人、服務(wù)業(yè)人員、學(xué)生、收入微薄的中老年人。消費(fèi)特性上他們和拼多多核心用戶群體相似，除了時(shí)間未必充裕。拼多多的低價(jià)商品和分享利益的社交玩兒法，也迅速被該群體所接受，也包括清倉(cāng)、高仿、A貨，滿足了他們低價(jià)用名牌的面子需求。

同時(shí)，拼多多大力建設(shè)農(nóng)產(chǎn)品直達(dá)，除了廠家直銷低價(jià)品如9.9元包郵商品，也可以用遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格買到產(chǎn)地直銷的綠色農(nóng)產(chǎn)品，這不但吸引低端消費(fèi)者，也切中了中高端消費(fèi)者對(duì)于高性價(jià)比和綠色產(chǎn)品的訴求。

階段三：滲透中高端消費(fèi)群體

今天拼多多應(yīng)該正在這個(gè)階段。近年來(lái)拼多多在高線級(jí)城市大規(guī)模包下公交、地鐵和鬧市區(qū)的廣告牌，贊助中國(guó)新歌聲甚至春晚這樣的頂級(jí)綜藝節(jié)目，增加各個(gè)品類高端品牌的入駐，并且大力補(bǔ)貼像iPhone這樣的準(zhǔn)輕奢商品，和亞馬遜海外購(gòu)展開(kāi)合作引入國(guó)際商品。

這些商品定位的變化、廣告、補(bǔ)貼和合作，明顯是加強(qiáng)向中高端客戶群體的滲透。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上我們可以看到，近年來(lái)拼多多在一二線城市的占比快速提升。商品保障體系上拼多多也不斷投入，在服務(wù)和保障上不斷努力，而這是拼多多有機(jī)會(huì)贏得大城市中高端消費(fèi)者的關(guān)鍵所在。

階段四：提升定位，覆蓋全域消費(fèi)者

可以相信，在未來(lái)，拼多多會(huì)繼續(xù)發(fā)力品牌合作，增加輕奢和高端消費(fèi)品類，不斷提升服務(wù)和信譽(yù)保障體系，提升商家門檻，清理假冒偽劣商家和商品，打擊無(wú)貨源店群這種純投機(jī)行為，調(diào)整鄉(xiāng)土氣息濃郁或者體驗(yàn)惡劣折騰用戶的玩兒法，努力滲透高端消費(fèi)者群體。

雖然拼多多平臺(tái)存在基因里的調(diào)性問(wèn)題，而且在向中高端群體進(jìn)軍的路上會(huì)迎面遇到京東、天貓和淘寶的強(qiáng)力狙擊，定位與淘寶出現(xiàn)重疊，但在成為真正的一流電商之路上，拼多多不可避免要擁抱高端消費(fèi)者群體。

縱觀整個(gè)演進(jìn)過(guò)程，拼多多是通過(guò)商家及商品定位、心智搶占、產(chǎn)品玩法、渠道建設(shè)、廣告營(yíng)銷上層層推進(jìn)，逐漸覆蓋不同特性的消費(fèi)者群體的。

其崛起趕上了難得的時(shí)代機(jī)遇，也有鮮明的戰(zhàn)略演進(jìn)脈絡(luò)，并通過(guò)清晰的定位避開(kāi)了紅海，在“商品、服務(wù)、體驗(yàn)”三大零售要素之外挖掘了未被巨頭重視的多重價(jià)值要素，從而成功占據(jù)了藍(lán)海，是藍(lán)海戰(zhàn)略的一個(gè)經(jīng)典案例。

產(chǎn)品戰(zhàn)略五重奏（5）：圈層建設(shè)

最后我們?cè)賮?lái)看一個(gè)通過(guò)圈層亞文化打造，以精準(zhǔn)場(chǎng)景鏈接人、信息、商品，并良性循環(huán)的圈層建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)略案例。

所謂的亞文化，就是指在一個(gè)特定領(lǐng)域，圍繞著一個(gè)特定的目標(biāo)、特定的信仰、或者特定的偶像，具有共同語(yǔ)言的人群逐步凝聚起來(lái)，并且漸漸在這個(gè)群體（也叫圈層）中迭代出個(gè)性鮮明的特定文化。典型的比如小米的米粉，明星的粉絲團(tuán)，各類車友會(huì)，馬拉松跑團(tuán)，萌寵愛(ài)好者，等等。

在這個(gè)群體之中，有特定的價(jià)值觀、文化和信仰，受某種特定目標(biāo)所激勵(lì)。如果準(zhǔn)確命中，就可獲取巨大的場(chǎng)景溢價(jià)。

比如，當(dāng)初羅胖曾經(jīng)推過(guò)羅輯思維神秘圖書包，6本神秘書籍賣499元的高價(jià)，到手之前誰(shuí)都不知道是哪六本書。結(jié)果開(kāi)賣一個(gè)半小時(shí)，8000套全部售罄，還有很多人在羅輯思維公眾號(hào)里求購(gòu)，一書難得。

羅輯思維神秘圖書包

有些商家把這當(dāng)成了商機(jī)，不久有淘寶店掛出了該商品，定價(jià)998元。沒(méi)想到一直降到300塊，依然無(wú)人問(wèn)津。這就是場(chǎng)景錯(cuò)配，結(jié)果是災(zāi)難性的。正所謂“你之蜜糖，我之砒霜”，這里真正售賣的不是商品，而是圈層文化和信任背書。這就是亞文化帶來(lái)的場(chǎng)景溢價(jià)。

下面我們結(jié)合一個(gè)用戶的入坑過(guò)程，講一下Keep和薄荷健康這兩個(gè)健康類應(yīng)用的產(chǎn)品崛起之路，或者說(shuō)，圈層建設(shè)之路。這里面體現(xiàn)了清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

健康、減肥是當(dāng)今白領(lǐng)甚至全民的熱點(diǎn)。一個(gè)用戶入坑往往始于某次受觸動(dòng)后，比如，小胖體檢發(fā)現(xiàn)脂肪肝、被女友嫌棄、褲子穿不上，忽然產(chǎn)生了減肥的念頭。

隨后，他開(kāi)始做些簡(jiǎn)單的節(jié)食或者健身，比如跑跑步，晚餐少吃一點(diǎn)。

很快，他開(kāi)始關(guān)心怎么做更科學(xué)，于是和朋友交流，泡論壇，下載Keep學(xué)習(xí)更規(guī)范的健身動(dòng)作；下載薄荷健康，看節(jié)食攻略，了解食物的熱量。

這一切往往是從免費(fèi)的開(kāi)始，直到某次小胖想聽(tīng)詳細(xì)的動(dòng)作講解，發(fā)現(xiàn)需要買Keep會(huì)員或者課程；再或者他知道了除了減少卡路里攝入，還需要了解自身的BMI，脂肪等級(jí)，基礎(chǔ)代謝量這些數(shù)據(jù)，以科學(xué)地控制攝取與消耗的平衡，那就要買健康秤測(cè)量。于是，小胖成了會(huì)員、課程、健康秤、甚至運(yùn)動(dòng)衣、運(yùn)動(dòng)器械的消費(fèi)者。

順便提一下薄荷在這里的一個(gè)漂亮的騷操作，就是它可以根據(jù)你的身體數(shù)據(jù)自動(dòng)推薦熱量匹配的飲食，但app只能連接薄荷健康秤獲取輸入。這樣，不但綁定了app用戶與自有商品，還獲得了場(chǎng)景溢價(jià)（薄荷健康秤比同精度商品貴不少）。Keep也有場(chǎng)景溢價(jià)，但它沒(méi)有構(gòu)成這種強(qiáng)連接，只能靠消費(fèi)者“Keep的器材應(yīng)該比淘寶貨更專業(yè)吧”的認(rèn)知來(lái)實(shí)現(xiàn)溢價(jià)。

隨著小胖越來(lái)越有熱情，參與Keep、薄荷發(fā)起的一次次挑戰(zhàn)，成為高頻活躍用戶，生產(chǎn)UGC，不斷參與社交傳播，成為了圈層一員，不斷消費(fèi)著也不斷為圈層作出貢獻(xiàn)。

這一切圍繞著圈層亞文化不斷循環(huán)，人、信息、商品在社交的推動(dòng)下不斷打通和升級(jí)，除了帶給大家健康，也造就了無(wú)限的商機(jī)。

總結(jié)一下。Keep和薄荷健康從直擊痛點(diǎn)的免費(fèi)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容開(kāi)始，聚焦細(xì)分領(lǐng)域，聚合特定人群，通過(guò)精心設(shè)計(jì)的社交方式，打造圈層文化，不斷驅(qū)動(dòng)群體的發(fā)展壯大，獲得口碑和傳播，并且構(gòu)造精準(zhǔn)消費(fèi)場(chǎng)景，代入商品和服務(wù)，獲取圈層文化溢價(jià)，逐步且源源不斷地創(chuàng)造營(yíng)收。

總結(jié)

本文給出了產(chǎn)品戰(zhàn)略迭代遞進(jìn)的五種途徑。其基礎(chǔ)是MVP，持續(xù)推出消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品，并且根據(jù)消費(fèi)者反饋和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不斷驗(yàn)證和調(diào)整方向。

在此基礎(chǔ)上：

• 發(fā)展過(guò)程可以參考知乎，先練好內(nèi)功，再迅速擴(kuò)張。
• 切入點(diǎn)選擇可以參考高德，從商業(yè)連接性極強(qiáng)的起點(diǎn)單點(diǎn)突破。
• 用戶留存和變現(xiàn)上可以參考樂(lè)視，通過(guò)替換門檻很高的價(jià)值錨點(diǎn)綁定用戶，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期變現(xiàn)。
• 領(lǐng)域拓展上，可以參考美團(tuán)，在一個(gè)垂直領(lǐng)域打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并有邏輯地橫向拓展，構(gòu)建平臺(tái)，業(yè)務(wù)之間交叉導(dǎo)流相互扶持。
• 人群拓展上，可以參考拼多多，從種子人群開(kāi)始，農(nóng)村包圍城市，打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)后不斷外延，持續(xù)滲透（但這需要解決基因和調(diào)性的問(wèn)題，而這有可能是個(gè)巨大難點(diǎn)）。
• 圈層建設(shè)上，可以參考Keep和薄荷健康，從群體核心痛點(diǎn)切入，構(gòu)建精準(zhǔn)場(chǎng)景，打造圈層亞文化，并將顧客、商品和內(nèi)容不斷代入，商業(yè)目標(biāo)水到渠成。

過(guò)程中，戰(zhàn)略方向清晰，執(zhí)行堅(jiān)決，因地制宜，把握突現(xiàn)的機(jī)遇，大膽創(chuàng)新，優(yōu)先級(jí)決策和資源配置緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)，直到最終實(shí)現(xiàn)愿景。

#專欄作家#

徐霄鵬，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品遇上運(yùn)營(yíng)。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。亞馬遜高級(jí)總監(jiān)，產(chǎn)品、中央運(yùn)營(yíng)及增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，前京東、攜程高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)。精通前臺(tái)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)及用戶增長(zhǎng)等領(lǐng)域。

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