中國(guó)O2O企業(yè)無論是平臺(tái)型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過?！俺韵嚯y看”是O2O企業(yè)的一大特點(diǎn)。動(dòng)輒花費(fèi)幾億人民幣來補(bǔ)貼吸引用戶并沒有給他們帶來預(yù)期內(nèi)的增長(zhǎng)。尤其是在用戶忠誠(chéng)度方面，這種簡(jiǎn)單粗暴的的推廣模式導(dǎo)致了用戶一沒補(bǔ)貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。

這是由一杯咖啡帶來的思考。

自從1999年星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，這只來自美國(guó)西雅圖的綠色雙尾美人魚，幾乎成為了時(shí)尚、高端、小資的代名詞，而咖啡這種在國(guó)外很普通的飲料，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)成為了國(guó)人身份和品位的象征。

6月16日星巴克進(jìn)行了內(nèi)地門店的全面提價(jià)。部分飲品上漲1-2元，雖然自帶隨行杯的減免政策由之前的減2元變成減3元。但這不能完全抵消漲價(jià)所帶來購(gòu)買成本上漲，畢竟帶個(gè)空杯子出門確實(shí)有失“體面”。

星巴克方面稱，本次漲價(jià)是對(duì)各種本地營(yíng)運(yùn)成本和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行了認(rèn)真評(píng)估和考量后做出的定價(jià)策略。其因素包括租金、物流、門店設(shè)施、人力、產(chǎn)品研發(fā)和顧客體驗(yàn)創(chuàng)新等各個(gè)方面。

星巴克上一次漲價(jià)還是在2012年，當(dāng)時(shí)在一項(xiàng)接近兩萬人的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中顯示，盡管52%的人認(rèn)為星巴克在華獲得暴利，但是同時(shí)仍有超過46%的人明確表示“仍會(huì)選擇去星巴克消費(fèi)”。

目前，星巴克在全球擁有30萬名雇員和2?萬多家咖啡店，成為了名副其實(shí)的咖啡帝國(guó)。據(jù)星巴克年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，以中國(guó)為代表的亞太地區(qū)，2015財(cái)年凈收入為24億美元，比2014年激增了112%，并且首次超過了星巴克在歐洲、中東及非洲的凈收入（12.2億美元）。另據(jù)星巴克2016年第二財(cái)季報(bào)告顯示，當(dāng)季集團(tuán)全球的同店銷售增長(zhǎng)6%，總收入為49.9億美元，凈利潤(rùn)5.751億美元，同比增長(zhǎng)16%。

這也表明，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)保持了高速增長(zhǎng)，而且在中國(guó)業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)下，星巴克進(jìn)一步擴(kuò)大和鞏固了整個(gè)集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位。

”調(diào)價(jià)是企業(yè)的正常行為，此次星巴克漲價(jià)的幅度只有6%到8%，不算高?！敝袊?guó)品牌研究院研究員朱丹蓬表示，但是服務(wù)能不能跟上、體驗(yàn)和氛圍是否讓消費(fèi)者覺得物有所值，才是提價(jià)后的星巴克需要注意的地方，“畢竟星巴克除了賣咖啡，還要滿足部分消費(fèi)者的情感訴求”。

你看，星巴克不僅僅滿足了我們味蕾的需求，連情感訴求都一并滿足了?？傊?，星巴克在中國(guó)的生意是越做越大且越做越好。

不過相比之下，中國(guó)O2O企業(yè)無論是平臺(tái)型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過?！俺韵嚯y看”是O2O企業(yè)的一大特點(diǎn)。動(dòng)輒花費(fèi)幾億人民幣來補(bǔ)貼吸引用戶并沒有給他們帶來預(yù)期內(nèi)的增長(zhǎng)。尤其是在用戶忠誠(chéng)度方面，這種簡(jiǎn)單粗暴的的推廣模式導(dǎo)致了用戶一沒補(bǔ)貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。

星巴克漲價(jià)、不做外賣，大、中、小杯也讓人傻傻分不清楚。如果用互聯(lián)網(wǎng)的語言說就是，根本不顧及用戶體驗(yàn)。但是這種不近情理的體驗(yàn)，仍然讓用戶追捧不已?？梢娺@種“病態(tài)”的時(shí)尚好像真的有它獨(dú)一無二的地方。

那么星巴克在華成功的四大法寶究竟是什么呢？

1、長(zhǎng)線布局，不做激進(jìn)的巨人

從99年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，星巴克通過18年的運(yùn)營(yíng)。已經(jīng)在中國(guó)的100多個(gè)城市中開設(shè)了2100余家連鎖店，而在未來五年時(shí)間里，星巴克計(jì)劃每年在中國(guó)新開500家連鎖店。這些數(shù)字是星巴克的董事長(zhǎng)兼CEO舒爾茨在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)絕對(duì)不敢想的?！叭绻幸惶煳覀?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的連鎖店數(shù)量超過了美國(guó)連鎖店的數(shù)量，那么我不會(huì)對(duì)此感到意外?！笔鏍柎脑诮邮蹸NBC采訪時(shí)說道。

舒爾茨曾滿懷信心地指出：“中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)在10年內(nèi)，將從3億增長(zhǎng)到6億人，而我們?cè)谶@里做了長(zhǎng)線布局?！边@里的布局指的是讓用戶在早上養(yǎng)成喝咖啡的“好習(xí)慣”。 而這一布局已經(jīng)開始初見成效。星巴克已經(jīng)從白領(lǐng)層面逐漸拓展到學(xué)生群體，在北上廣的街頭，大學(xué)生、高中生甚至初中生拿著一杯星巴克在正常不過。套用一句話，星巴克已經(jīng)成為了中國(guó)年輕人的第一杯咖啡。

2、線下服務(wù)，第三空間受追捧

舒爾茨之所以能把賣“咖啡豆”的星巴克改成賣“咖啡”的星巴克，這與他的一次經(jīng)歷非常有關(guān)，1983年在他加入星巴克一年后（此時(shí)的星巴克還是賣咖啡豆的企業(yè)喔），舒爾茨有機(jī)會(huì)去米蘭出差。當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝?，喝第一杯意大利香奶咖啡時(shí)，就形成了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設(shè)想?！霸瓉矸潘傻臍夥铡⒔徽x的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。

大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時(shí)刻。這才是星巴克要做的。那時(shí)我真是心情澎湃，”他后來回憶說，“美國(guó)還沒有這種東西，我預(yù)感到自己將會(huì)大有作為?！笨梢姡袊?guó)人迷戀星巴克的店面環(huán)境，正中了舒爾茨的下懷。

讓咖啡屋成為人們的“第三空間”是星巴克最為重要的理念之一，對(duì)于不少白領(lǐng)人群來說，出來談個(gè)事兒如果不去星巴克簡(jiǎn)直想不出能去的第二個(gè)地方，而據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor International）統(tǒng)計(jì)，2015年，星巴克占領(lǐng)了中國(guó)高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場(chǎng)份額，把麥咖啡（9.3%）、Costa（9%）遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。這也就是說星巴克真的是牛到了沒有對(duì)手。

3、做最擅長(zhǎng)的事情，樹立核心價(jià)值

眾所周知，中國(guó)人的傳統(tǒng)是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中國(guó)賣了18年咖啡。而且為了滿足區(qū)域性需求，星巴克也正在嘗試改變，“按照星巴克的整體規(guī)劃，2016年下半年會(huì)將星巴克旗下茶飲料品牌Teavana帶入包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的亞太地區(qū)，但不會(huì)為上述品牌設(shè)立單獨(dú)的門店，Teavana將作為現(xiàn)有星巴克門店除咖啡外的一個(gè)補(bǔ)充產(chǎn)品”。

星巴克負(fù)責(zé)人還特別強(qiáng)調(diào)，星巴克一直以來只專注于咖啡業(yè)務(wù)，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜點(diǎn)、果汁都是配合其咖啡銷售，是希望消費(fèi)者在享用咖啡的同時(shí)，也有別的可以選擇。

顯然星巴克這樣做有討好中國(guó)用戶的嫌疑，但無論是在飲料品種還是店面選址方面。歸根結(jié)底，其初心未變，星巴克所做的一切都是以咖啡為核心，其他最多只是補(bǔ)充而已。這種持續(xù)性的“專注”也讓星巴克在用戶心中成了咖啡品牌的首選的品牌。

4、腳踏實(shí)地的做企業(yè)，不求冒進(jìn)

星巴克在中國(guó)如此成功，但跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)幾乎沒有產(chǎn)生任何交集，這家不外賣、不接受支付寶和微信支付的咖啡店，似乎有點(diǎn)與世隔絕。但仔細(xì)想來謹(jǐn)慎對(duì)待這些所謂的“需求”，也讓星巴克擁有了更穩(wěn)定的發(fā)展，保證了其他商業(yè)鏈條的合理性。

• 外賣：勢(shì)必增加人工成本（咖啡師+送餐員）和維護(hù)成本（APP功能開發(fā)及支付安全維護(hù)）。就算一個(gè)門店通過外賣每天多賣出幾十杯外賣，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明顯是不劃算的。
• 支付：目前，星巴克現(xiàn)在除了現(xiàn)金、星禮卡、銀行卡、蘋果支付還沒有其他的支付方式，這種看似很冷血的做法實(shí)際上保護(hù)了星巴克的會(huì)員體系的健康和現(xiàn)金流的通暢。而且現(xiàn)有支付渠道足以滿足大多數(shù)人。

以上兩點(diǎn)可以看出，星巴克雖然保持了業(yè)績(jī)上的高速增長(zhǎng)，但是在每一個(gè)細(xì)節(jié)方面都進(jìn)行了很縝密的思考。甚至說有點(diǎn)過于保守。這樣做雖然會(huì)流失一部分用戶，但是從理性角度來看，無論你做的維度有多么的豐滿，都不能滿足一小部分群體。如果開通外賣、開通各種支付，其人力和精力的損耗，勢(shì)必會(huì)提升成本并影響線下店面的實(shí)際體驗(yàn)。在這一點(diǎn)上，星巴克的這種“死板”反而收到了意外的成效。

跟星巴克相比我們?nèi)匀淮嬖谀膬蓚€(gè)致命的弱點(diǎn)？

反觀中國(guó)的O2O市場(chǎng)，在合并潮之后雖然風(fēng)光不再，但無論是平臺(tái)企業(yè)還是垂直企業(yè)，跟星巴克相比我們?nèi)匀淮嬖谀膬蓚€(gè)致命的弱點(diǎn)？

1、偽命題：用補(bǔ)貼吸引用戶

無論是BAT級(jí)別的巨獸還是創(chuàng)業(yè)公司，用補(bǔ)貼（紅包）拉攏客戶似乎成為了唯一的手段。這種毒品式的方法，讓所有人上癮。一方面讓企業(yè)停不下來，因?yàn)橐坏┦パa(bǔ)貼，用戶的數(shù)量和活躍基本是斷崖式下跌。另一方面用戶也在被這種方式洗腦，似乎沒有補(bǔ)貼就沒有了動(dòng)力。

有業(yè)內(nèi)人士爆料，在去年P(guān)2P火熱的時(shí)候，某平臺(tái)燒錢獲客平均成本已經(jīng)達(dá)到250元/人，但這種高投入沒有形成高轉(zhuǎn)化率，通過后臺(tái)的計(jì)算，就算用如此大的成本吸引來的用戶其轉(zhuǎn)化率僅30%。這不僅沒有幫助企業(yè)成長(zhǎng)，反而拖累了企業(yè)的發(fā)展。

而在出行、外賣、金融等與老百姓息息相關(guān)的行業(yè)中，燒錢已經(jīng)成了拉攏客戶最簡(jiǎn)單有效的方法。馬化騰在談到滴滴和快的合并時(shí)說：“兩家（滴滴、快的）融的錢都燒的差不多了，如果再融四五億美金繼續(xù)燒，似乎也沒什么意思“。實(shí)際上這也是他和馬云很久之前就達(dá)成的共識(shí)，覺得沒必要繼續(xù)拼下去了。

馬化騰坦言：“斗到最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)斗也沒用，誰也不能把誰干掉，誰投的公司也不能把對(duì)手投的公司干掉，這種爭(zhēng)斗是不正常不健康的，沒有必要?！弊詈蟮慕Y(jié)果我們都知道，兩家企業(yè)以合并的方式，結(jié)束了這場(chǎng)請(qǐng)全國(guó)人民打車的這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

作為BAT中的另外一個(gè)巨頭，百度雖然反應(yīng)比較慢但是也嗅到了O2O領(lǐng)域的商機(jī)，在收購(gòu)糯米一年后，李彥宏迫于市場(chǎng)的壓力下宣布對(duì)糯米進(jìn)行200億現(xiàn)金的投入，不過隨著美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的合并，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)格局已定。這200億的預(yù)算投入也失去了其本身的意義。隨后百度開始調(diào)轉(zhuǎn)方向，開始像互聯(lián)網(wǎng)金融和無人駕駛方面發(fā)力。

截止到目前，除了滴滴出行仍在跟UBER繼續(xù)爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)外，其他行業(yè)的O2O補(bǔ)貼大戰(zhàn)基本已經(jīng)暫停，大多數(shù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者都在資本的撮合下通過合并的方式成為了壟斷者，但是燒錢積累的客戶最后去哪了？可能用戶把省下的錢都去買星巴克了吧。

2、假剛需：市場(chǎng)熱錢太多

雖然O2O市場(chǎng)已經(jīng)趨于平穩(wěn)，但是能拿到融資的仍有不少，從廣義上來看，需求無處不在。但是在生意人眼中，剛需才是驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的唯一原動(dòng)力，在市場(chǎng)上熱錢的涌入下，不少需求在某些創(chuàng)始人的PPT中都成了剛需。比如O2O里最典型的上門服務(wù)，其中包括上門洗車、上門給人洗腳和上門給狗洗澡等。對(duì)于這種有需求但不是剛需的領(lǐng)域，我給他定義成假剛需。

以上門美甲為例，起初這種模式打破了美甲師低收入的頑疾，讓手藝人的價(jià)值能獲得更好的回報(bào)。這種上門美甲的需求確實(shí)存在，但我看未必能給它定義成剛需。

隨著O2O的深入，這種模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，一個(gè)美甲師拎著幾十斤重的箱子一天最多服務(wù)4-5位客戶，從數(shù)量上來看遠(yuǎn)不及在店面工作，雖然客單價(jià)高于傳統(tǒng)店面，但是在交通和其他方面的損耗都抵消了一部分收入。而且平臺(tái)的補(bǔ)貼和客源并不穩(wěn)定，這也都影響了美甲師的收入。在經(jīng)歷欠薪，裁員后，不少平臺(tái)的美甲師還是覺得回歸門店更靠譜。

有一個(gè)小插曲，曾有客戶好奇，為何河貍家的美甲師整整工作6小時(shí)卻不用上廁所，而河貍家給出的解釋是，這是河貍家在對(duì)美甲師進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，為提高服務(wù)質(zhì)量而做的規(guī)定，即在上門服務(wù)前解決問題，少喝水，不要在客戶家上廁所，否則容易給客戶留下壞印象。

我們真是太努力了，為了讓用戶舒心，手藝人連水都不敢喝，但就這樣也沒能阻止這種服務(wù)的衰敗和人員的流失。類似這種的假剛需太多，比如上門給人洗腳。這些O2O的創(chuàng)始人似乎不明白洗腳其實(shí)是一種社交需求，試問哪個(gè)男人愿意當(dāng)著老婆孩子或者父母的面兒，在家讓別人給自己洗腳？

建議

那么O2O企業(yè)應(yīng)該何去何從，這還要深挖它的本質(zhì)及特性。在這里我們要進(jìn)行三點(diǎn)的建議：

1、做好線下服務(wù)的連接器

O2O是指將線下的商業(yè)機(jī)會(huì)與線上的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為整個(gè)交易中的交易平臺(tái)。說白了就是起到了一個(gè)連接器的作用，用線上平臺(tái)連接人與服務(wù)。既然是連接器就不要總想著搶“主角”的風(fēng)頭。這里做的比較好的是大眾點(diǎn)評(píng)，從查詢、預(yù)定、消費(fèi)到評(píng)價(jià)提供了完整的信息服務(wù)并始終貫穿整個(gè)消費(fèi)環(huán)節(jié)。但它不會(huì)讓你感覺到厭煩或搶眼，因?yàn)槟銓?duì)平臺(tái)的需求完全是自發(fā)的。

而針對(duì)餐飲、電影、出行這樣的高頻低價(jià)行業(yè)，連接器的本質(zhì)就是擴(kuò)大服務(wù)層面，提供多種維度的個(gè)性化服務(wù)，當(dāng)然這里還要進(jìn)行品質(zhì)的把控，尤其是像出行這樣的領(lǐng)域，不少平臺(tái)都爆出過司機(jī)，車輛，騷擾等問題，這些也都考驗(yàn)了一個(gè)平臺(tái)作為連接器是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于線下品控的把握O2O企業(yè)面臨的問題還有很多。但首先連接器的責(zé)任不能忘。

2、賦能商家實(shí)現(xiàn)合作共贏

馬云在2015年提出了從IT到DT的概念，簡(jiǎn)單來說IT時(shí)代以“我“為中心，DT時(shí)代則以“別人”為中心，讓別人更強(qiáng)大，開放和承擔(dān)更多的責(zé)任。他相信未來的20年，哪些互聯(lián)網(wǎng)公司如果不能和傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行完美結(jié)合，哪些互聯(lián)網(wǎng)公司將不會(huì)活得很好，同樣哪些傳統(tǒng)企業(yè)假設(shè)不和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、思想進(jìn)行融合，他相信這些傳統(tǒng)行業(yè)、企業(yè)也活不久。

作為O2O最重要的一環(huán)，線下體驗(yàn)才是用戶是否會(huì)進(jìn)行“復(fù)購(gòu)”重要依據(jù)。這里賦能起到的作用就格外的重要。賦能就是要幫助商家或手藝人，獲取更好的收入，從而驅(qū)使他們提供更好的服務(wù)以吸引客流，從而形成商業(yè)上的完整閉環(huán)。既然賦能就要想辦法把客戶從線上導(dǎo)流到線下，讓查詢變成轉(zhuǎn)化，而不要總想著我的平臺(tái)能從中得到什么。從更高的眼光來看，平臺(tái)先給商家賦能，商家自然會(huì)賦能平臺(tái)流量和價(jià)值。

3、大數(shù)據(jù)是方向不是空話

互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別就是擁有海量的真實(shí)行為數(shù)據(jù)，通過分析這些大數(shù)據(jù)，O2O平臺(tái)可以知道比較準(zhǔn)確地用戶畫像和潛在需求。在這點(diǎn)上今日頭條是一個(gè)非常典型的例子，雖然不是O2O企業(yè)，但是今日頭條的千人千面模式，已經(jīng)成了現(xiàn)在及未來一段時(shí)間的絕對(duì)主流。

作為O2O企業(yè)，在擁有真實(shí)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，推出千人千面的個(gè)性化服務(wù)信息是一條必走之路。比如看電影，有的人在乎價(jià)格、有的在乎體驗(yàn)，如果平臺(tái)仍是千篇一律的信息展現(xiàn)，之前提到的賦能就沒有任何用武之地。受到手機(jī)屏幕和碎片化的限制，用戶在移動(dòng)時(shí)代對(duì)信息有了更高的要求。如果準(zhǔn)確的信息不能及時(shí)的出現(xiàn)在屏幕上，那錯(cuò)過的生意和用戶忠誠(chéng)度是多少補(bǔ)貼也不能挽回的。大數(shù)據(jù)應(yīng)該起到瞭望塔的作用，作為對(duì)趨勢(shì)判斷的依據(jù)，真實(shí)的消費(fèi)數(shù)據(jù)和人群畫像的使用在O2O領(lǐng)域比技術(shù)革新更加重要。

總結(jié)

再回到咖啡層面，在臺(tái)灣，本土的咖啡品牌85度C已經(jīng)全面超過星巴克成為全臺(tái)最大的咖啡連鎖店。而我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的保駕護(hù)航下卻很難做好一杯咖啡。我們整天叫喊的用戶體驗(yàn)，實(shí)際上并沒有幫助我們擁有更好的發(fā)展，因?yàn)槲覀兒孟褚獫M足所有人，結(jié)果導(dǎo)致所有人對(duì)我們都不滿意。尤其是一些急功近利的做法，在這里就不做贅述了，怕讓你們看見辣眼睛。

其實(shí)星巴克也不是沒有面臨過困難。2007年，星巴克開始走下坡路。由于過分追求增長(zhǎng)，星巴克忽略了公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視了—產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗(yàn)；報(bào)表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，經(jīng)濟(jì)正在飛速陷入巨大的金融危機(jī)中。不過幸好舒爾茨王者歸來，通過一系列的調(diào)整和修正，逐漸讓這個(gè)咖啡王國(guó)迎來了比往日更繁榮的局面。

在一個(gè)陽光明媚的午后，當(dāng)我們?cè)谛前涂死锖戎Х瓤吹綀?bào)道中那些標(biāo)榜“撬動(dòng)千億市場(chǎng)”的O2O行業(yè)新聞時(shí)，其實(shí)我們正在默默的給星巴克做著貢獻(xiàn)卻不知道向它學(xué)習(xí)，不過有一點(diǎn)值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實(shí)已經(jīng)趕超了英美。

文章圖片及部分?jǐn)?shù)據(jù)引用來自DT財(cái)經(jīng)及易觀智庫。

作者：互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)事件

來源：鈦媒體

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