國內TOG行業(yè)發(fā)展多年，已經逐漸形成穩(wěn)固的正三角形態(tài)，主要有實力的核心互聯(lián)網大廠紛紛設立TOG業(yè)務相關的事業(yè)部，利用原有在TOC和TOB市場的技術積累，把外網生態(tài)紛紛搬進“內網”，形成了完整的G端服務生態(tài)。

原有市場結構繼續(xù)下沉，大型集成商、區(qū)域集成商逐漸變成地方性商務和服務渠道，雖然仍然占有大量的業(yè)務份額，但影響力逐漸減小。各個領域優(yōu)質的解決方案提供商異軍突起，標準化、專業(yè)化的整套的解決方案層出不窮。由此重新形成了自上而下，穩(wěn)定的正三角行業(yè)形態(tài)。

頂層：BAT+其他大廠

在這個正三角結構里，頂層廠商的優(yōu)勢在于掌握了主流的核心技術，無論是在國產芯片、算法算力，還是私有云搭建等方面，都有絕對的話語權。在整個的G端行業(yè)生態(tài)里，頂層廠商完成了最艱澀、最智能、最高端部分的工作量，也牢牢掌控了頂層的行業(yè)壁壘。

除此之外，在產品運營方面，頂層廠商利用TOC和TOB的運營理念，在統(tǒng)一門戶（如：政務釘釘、政務微信）、數(shù)據(jù)資源集約化管理（如：應用、存儲上云）、面向公眾的便捷服務（如：疫情期間的“健康碼”、“消費券”）等“軟服務”上，也是其他層級廠家無法追趕上的。

頂層廠商的產品和經營策略是：只發(fā)展核心技術和平臺應用+服務核心大客戶+不過度參與產業(yè)鏈下游廠商競爭。

比如云計算基礎產品可以開放相同細分領域的多個合作伙伴，人工智能的核心能力也可以開放給細分領域的不同公司集成使用（即便不同應用廠商之間肯定會有競爭）。只要能夠做到合理合規(guī)、提高收入、擴大影響，都可以敞開合作。

在客戶服務上，部分響應核心大客戶的業(yè)務訴求，補充下游廠商能力短板，做高附加值、可錨定的大型項目，并通過這些項目孵化新能力、新技術。

層級核心：研發(fā)工程師、產品運營。

中層：解決方案提供商

中層的解決方案提供商通過頂層廠商的核心能力的賦能，不斷發(fā)展、打磨出能夠滿足不同G端客戶需求的標準化產品，推動“場景化應用”向更符合G端業(yè)務流程規(guī)范的整體解決方案演進。

在此基礎之上，中層廠商取代了部分以往屬于大型集成商的份額（通過整體解決方案輸出，提高項目包的凈利潤），在“正三角結構”里，牢牢占據(jù)了第二梯隊的位置。

中層廠商的產品和經營策略是：發(fā)展完整主流行業(yè)解決方案+提高產品標準化和成熟度+減少成本、提高客單價、廣鋪渠道客戶

中層廠商想要做大做強，就要擺脫定制化開發(fā)項目帶來的超低毛利的影響，向上游廠家爭利潤，向下游廠家賦能、鋪量，向市場爭取高客單價。否則就會繼續(xù)下沉，淪為區(qū)域集成商，最后被踢出局。

中層廠商的產品護城河淺，行業(yè)壁壘難以建立，在之前的文章中已經多次提到產品標準化和整體解決方案的重要性，這里不再贅述。

最后一點是中層廠商發(fā)展策略的重要切入點。中層廠商務必具備強大的采購談判能力、市場判斷力、以及渠道拓展和賦能的能力。

一方面在產品定價時，中層廠商最尷尬的就是不掌握全部的產品能力，需要外采能力或者硬件，導致標準化產品里出現(xiàn)了大量不可控成本，牽扯了巨大精力處理這部分問題。最終導致超低毛利潤的形成，影響公司產品定價沒有競爭力。

另一方面低客單價也是變相影響成本的重要因素，這里最直接的影響是銷售成本。超低的客單價，很有可能在開發(fā)一個客戶的時候，連渠道拓展費用和銷售費用都無法拉平，如此一來還如何談盈利?

最后的廣鋪渠道客戶從某種程度上是效率問題，中層廠家做直銷真的是太難太難了，而渠道管理是比較有效率的市場營銷模式，特別適合于中層廠商標準化產品的推廣。

層級核心：產品經理、渠道銷售、采購經理。

基底：大型集成商

在過去的幾年中，大型的集成商仍然有很強的渠道影響力，以及本地化的服務能力。在上游廠商缺乏區(qū)域渠道合伙伙伴的時候，大型集成商通過壓貨，能夠降低單價成本；通過市場份額，要求拿到更高的渠道返傭。

從規(guī)模盈利的要求上看，大型集成商最終的盈利點最終將落在產品的可復制性和可持續(xù)性上。

因此，基底廠商可以沒有研發(fā)能力，但是要有強有力的服務支撐體系和復制化營銷能力。一方面全方位補齊在中層廠商在終端客戶服務上的不足，滿足客戶本土化運維的需求，另一方面需要補齊中層廠商在營銷的最后五公里的營銷標準化的短板。

整體上看，基底廠商的參與，彌補了中層廠商天生的問題和不足。在整個“正金字塔結構”里補齊了上面兩層的能力短板。

層級核心：售前經理、大客戶銷售。

地基：mini集成商

處在“正三角”最基座的部分，就是mini集成商了。這種公司基本上是對于大型集成商覆蓋不到的地區(qū)的一個補充。

Mini集成商的盈利點是單純的利潤最大化。

大型集成商做項目或產品推廣會考慮利潤和產品能力的平衡，努力尋找市場共識下的利潤最大化。而mini集成商的產品判斷力有限，只要有充足的利潤點，就有充足的理由進行推廣。

層級核心：公司老板本人。

總結

第一，“正三角”結構下的各層級有明確的分工和策略，彼此通過合作磨合出了一整套行業(yè)默契。行業(yè)之間不是不能突破，比如華為這樣的公司，就是從集成商逐步向上變成了頂層廠商+中層廠商的集合，甚至行業(yè)內還有其他的頂層廠商繼續(xù)向下穿透做了基底層廠商。但這一切都建立在本層的利益點做的不錯的情況，而且競爭越激烈的市場，出圈層的可能性也就越大。

第二，在每個行業(yè)后面，我也簡單總結了一下行業(yè)里面相對核心的崗位，這些崗位是在各個層級的公司里面成長性相對有優(yōu)勢的工作崗位。其他的崗位并不是說成長性很差，但是在業(yè)務能力的淬煉和面向管理層崗位時，更具優(yōu)勢。可以和自身的情況進行匹配。

作者：稀奇先生，聯(lián)系郵箱：xiqiplanet@163.com；公眾號：稀奇星球

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