文章梳理了瑞幸咖啡的發(fā)展歷程，抽絲剝繭地為我們分析了瑞幸是哪里出現(xiàn)了問題并進(jìn)行了總結(jié)。

或許，你看到瑞幸22億財務(wù)造假可能會直接否定這家公司

但其實，瑞幸的商業(yè)模式挺NB的。而且，這家公司的執(zhí)行更NB。

按理說，這完全具備了成功企業(yè)的必備條件，那么究竟是哪里出問題了呢？

瑞幸上市

01

業(yè)界說瑞幸是畫餅大王、故事King，但是這個餅本身的確是夠大，夠有想象空間。

需求端，咖啡本身具有成癮性，粘度高，且毛利豐厚，意味著可以在單個用戶身上賺取很多的錢；

而供給端，供應(yīng)鏈和制作工藝成熟，可以標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)，意味著可以規(guī)?；?jīng)營。

需求端+供給端=市場巨大

相比較歐美日韓等成熟咖啡市場人均一年300杯的水準(zhǔn)，中國市場的人均簡直低到令人發(fā)指。

有人說歐美國家的國情不同，但如果連同屬于儒家文化的日本和韓國咖啡市場都這樣，那么中國市場估計未來也很難逃脫真香定律。

一個很直觀的證據(jù)是，在瑞幸成立之前，中國咖啡市場以年均10%的速度在增長。

不要說普及全中國人，光是讓未來三四億的中產(chǎn)階級，一年人均100杯咖啡，市場已經(jīng)很恐怖了。

中國是最大的消費國，咖啡人均低，增速快，簡直一片藍(lán)海。更關(guān)鍵是，這個行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)程度普遍不高。

用閃電式擴(kuò)張迅速去搶占巨大的增量市場，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造傳統(tǒng)行業(yè)

瑞幸的故事，正是這么開始的。

瑞幸logo

02

瑞幸不僅僅想要讓全中國人喝上咖啡，它最終想要做的，是成為中國人的生活方式。

什么叫生活方式？簡單點理解就是生活中必不可少的一部分，也可以近似理解為新基建或品類代名詞。

新基建比如說微信、淘寶、移動支付、外賣等；品類代名詞比如說咖啡品類的星巴克、奶茶品類的喜茶、火鍋品類的海底撈等。

作為消費品，瑞幸要成為的就是品類代名詞，而且它要成為的不僅僅是【咖啡】的代名詞，而是【生活消費】的代名詞。

為了這個終極目標(biāo)，瑞幸打造了三級火箭模式

• 第一級，通過咖啡這個高頻的消費品來獲客，并儲蓄自己的流量池；
• 第二級，將瑞幸從賣咖啡的工具拓展成平臺，承載人們的生活消費；
• 第三級，通過平臺去落地更多可變現(xiàn)的商業(yè)場景，實現(xiàn)更大的商業(yè)價值。

所以，為什么瑞幸一開始就要自建流量池，用戶必須要通過APP和小程序來下單，就是因為這個目的。

瑞幸后來拓展品類，賣奶茶、鮮食、堅果等，也都是圍繞著這個三級火箭來打的。

基于三級火箭模式的互聯(lián)網(wǎng)打法和神州系的路徑依賴，瑞幸改造咖啡這個傳統(tǒng)行業(yè)的做法就變得無比的簡單粗暴了。

以【成為中國人的生活方式】為戰(zhàn)略準(zhǔn)星，咖啡要打造成為全民級別的流量入口，就必須要把中國人獲取咖啡的成本降下來，讓咖啡像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，不僅低成本，還要簡單、方便、易獲取。

于是，瑞幸提升咖啡性價比，降低顧客購買成本，打造平民咖啡（這里的價格指的是原價，而不是補貼后的價格，補貼是為了獲客和培養(yǎng)用戶習(xí)慣）。

然后瘋狂開店擴(kuò)張，充分覆蓋用戶的購買場景，讓用戶更方便快速的獲得咖啡，最好是所想即所得。

無論是到店消費、自取、還是外賣，只要用戶想要喝咖啡，瑞幸都能滿足你。

敢于用這么快的擴(kuò)張速度去解決咖啡“太貴、購買不方便”這兩大痛點的，也只有一出生就帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的瑞幸了。

傳統(tǒng)咖啡企業(yè)并非不想快點解決這些問題，而是沒辦法這么快。

因為它們往往只是單純的賣咖啡，就是一錘子買賣，交易結(jié)束就是結(jié)束了，企業(yè)后續(xù)是無法再次觸達(dá)用戶的，也就無法通過其它服務(wù)來賺錢。

價格降低意味著毛利降低，開店擴(kuò)張意味著成本增加，如果沒有合理的規(guī)劃，擴(kuò)張節(jié)奏過快，是很容易死掉的。

因為瑞幸自建流量池，具備了觸達(dá)用戶的能力，用戶買完咖啡后不是交易的結(jié)束，而是服務(wù)的開始。

再通過三級火箭模式，前期的巨大投入在后期能賺回來，才使得瘋狂擴(kuò)張成為了可能。

很多人以為，瑞幸打造性價比和便利性，是為了干掉星巴克，其實不是。

星巴克主打的是輕奢、體驗式的咖啡，瑞幸主打的是全場景、平民式的咖啡。瑞幸純粹就是碰瓷星巴克而已。

瑞幸vs星巴克

03

提起瑞幸與星巴克等傳統(tǒng)咖啡企業(yè)不同的地方，就不得不說，瑞幸是一家真正的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

與其它互聯(lián)網(wǎng)+的傳統(tǒng)企業(yè)不同，瑞幸并非只是單純用互聯(lián)網(wǎng)的方式賣咖啡，而是它本來做的就是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，只是這個服務(wù)剛好是賣咖啡而已。

這兩者有什么區(qū)別呢？

很多傳統(tǒng)企業(yè)所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，只是說將產(chǎn)品和服務(wù)觸網(wǎng)即可，比如說在天貓、京東、美團(tuán)等上面開個店；再深入的只是在內(nèi)部引入一些OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等來提升經(jīng)營管理效率，本質(zhì)上并沒有發(fā)生什么變化，其內(nèi)在邏輯、思維方式甚至行動準(zhǔn)則仍然是按照傳統(tǒng)行業(yè)的方式來進(jìn)行。

星巴克算比較好的，懂得運用AI等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來改善自身的運營和管理。

而瑞幸對于它們就完全是個新物種，它一開始就是按照互聯(lián)網(wǎng)的方式來做咖啡。

首先是閃電式擴(kuò)張這點。

一旦MVP（最小產(chǎn)品/服務(wù)）閉環(huán)跑通，瑞幸便開始瘋狂的擴(kuò)張：2017年10月開出第一家店，2018年已經(jīng)開了2000家，2019年再多開2500家店。

接著就是用數(shù)據(jù)來驅(qū)動公司運營。

將咖啡、APP服務(wù)等全部轉(zhuǎn)化為數(shù)字，通過數(shù)據(jù)和算法來優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，這完全是互聯(lián)網(wǎng)公司才會有的玩法。

另外，門店選址、運營活動、廣告投放等各方面，瑞幸完全按照互聯(lián)網(wǎng)的方式來玩。

哪些地方開旗艦店，哪些地方開優(yōu)享店，哪些地方開快取點，哪些地方只開外賣廚房店，是經(jīng)過消費數(shù)據(jù)、當(dāng)?shù)匦畔⒌却髷?shù)據(jù)計算后的結(jié)果。

通過電梯視頻廣告+朋友圈定位廣告，迅速找到目標(biāo)用戶，精準(zhǔn)營銷。然后通過燒錢補貼來獲客，社交激勵來裂變，迅速將規(guī)模做大。

無論是戰(zhàn)略還是打法，瑞幸都是完全按照互聯(lián)網(wǎng)的方式。

要不是賣咖啡，你可能真的會誤以為這是一家純移動互聯(lián)網(wǎng)公司。

或許也正因為如此，才導(dǎo)致了目前的困境。

04

首先，MVP是否跑通就是根本問題。

為什么瑞幸要不停的補貼，因為補貼一旦停了，就沒有那么多人來了，證明在常規(guī)價格下，瑞幸的留存和復(fù)購是很糟糕的，這也是瑞幸不愿意公開自己的留存的原因。

而這其實只意味著一件事，MVP并未跑通，瑞幸燒錢沒有燒出真正的需求和用戶

過去的燒錢大戰(zhàn)，無論打車、O2O外賣、共享單車，燒錢其實都燒出了真正的用戶，補貼真的就是普及和教育市場，因為這些是已經(jīng)被傳統(tǒng)方式驗證過的剛需和痛點，只是用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新做一遍而已

而咖啡作為消費品，在當(dāng)前的中國還并不屬于全民性的剛需。

如果是像糧食、油鹽等這些剛需消費品，價格變動引發(fā)的需求的變動其實是很小的，這個才是剛需消費品。

瑞幸靠補貼和優(yōu)惠券才來的用戶當(dāng)然對咖啡有需求，但很可惜的是，咖啡對于它們不是剛需，所以需求跟隨著價格的彈性變動就很大。

瑞幸又不像拼多多，通過拼團(tuán)有效的將成本降了下來，讓便宜優(yōu)惠成為其長期有效的策略，所以補貼只能是短期的市場行為。

所以，瑞幸所謂的第一家店的MVP，或許只是流程跑通了，又或許只是在特定的咖啡偏好群體里跑通，而瑞幸想要做的全民級別的商業(yè)可行性并未得到充分驗證。

更尷尬的是，就算是原來咖啡的真正目標(biāo)人群，瑞幸可能都沒留住。

他們是星巴克、costa的目標(biāo)群體，要留住他們，首先需要在咖啡這個層面進(jìn)行打磨。

瑞幸沒留住他們，是因為瑞幸當(dāng)前的目標(biāo)特別明確和簡單，就是規(guī)模。

提供一個【可用】的產(chǎn)品，跑馬圈地，等到占領(lǐng)市場后，再慢慢改進(jìn)產(chǎn)品，變成【好用】，所以瑞幸的錢更多花在怎么獲取用戶，擴(kuò)大市場上，而不是下功夫在咖啡本身，所以連很多咖啡愛好者也沒能真正留住。

看看星巴克APP的會員，復(fù)購率300%

所以，瑞幸的第一個致命點是，MVP并沒有真正跑通，閃電式擴(kuò)張只是基于對未來市場的想象，全民性的咖啡剛需并沒有得到驗證。

而要想驗證咖啡市場的全民性，可能真的需要開到了才知道，這也意味著的確是需要一家一家的去開。

所以開店本身沒有錯，錯的是在需求沒有得到驗證的情況下，在咖啡這個行業(yè)，開啟了最激進(jìn)的閃電式擴(kuò)張的做法，這是第二個致命點。

05

瑞幸能夠比傳統(tǒng)咖啡企業(yè)更快開店，是因為它具有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的觸達(dá)能力，但是這個【快】是有個界限的。

傳統(tǒng)咖啡企業(yè)無法那么快解決【太貴、便利性】這兩個痛點，是因為商業(yè)模式的制約，一個是觸達(dá)能力，另外一個就是成本考量。

瑞幸是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是它做的生意是咖啡，核心交付在線下，邊際成本不為0，一樣要收到成本的制約。（邊際成本是經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，指的是每增加一個產(chǎn)品或者服務(wù)需要增加的成本）

運營成本是無論線上線下的公司都無法避免的成本，關(guān)鍵就是產(chǎn)品的邊際成本。

純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的邊際成本幾乎為0，抖音多服務(wù)一個用戶，不會多增加什么成本，而瑞幸每開一家店，每賣出一杯咖啡，都需要租金、人工、原材料等，都是真金白銀的成本，這就是瑞幸閃電式擴(kuò)張的天花板。

另一方面，閃電式擴(kuò)張關(guān)鍵是財務(wù)要撐得住，財務(wù)要撐得住，就必須要不斷有錢燒，所以瑞幸必須要不斷融資。

而資本看什么，就是看你燒錢是否真的燒出了用戶和需求，或者是否燒出了正向循環(huán)。

在閃電式擴(kuò)張中，低效、混亂的管理不是問題，一切的指標(biāo)只圍繞著速度來進(jìn)行，這個速度，是搶占市場和用戶的速度。

所以歸根到底，瑞幸的困境其實說白了跟很多新零售公司的困境一樣：這本質(zhì)上是零售的生意，底層還是需要遵循零售的本質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)可以給它賦能，但是完全用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做，而忽視了業(yè)務(wù)本身的限制，往往結(jié)局都不太好。

咖啡市場的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上瑞幸擴(kuò)張的速度，燒錢沒有燒出真正的需求和用戶；過度看重互聯(lián)網(wǎng)模式，忽視業(yè)務(wù)本身的限制。

這兩個原因疊加，徹底摧毀了瑞幸的健康增長，而要跟資本市場拿錢，就只能造假了。

作者：狼和哈士奇，產(chǎn)品經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)深度觀察者；微信公眾號：頂尖產(chǎn)品思維

本文由 @狼和哈士奇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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