本文將探討不同生鮮電商公司發(fā)展模式的優(yōu)缺點，也會探究大公司的發(fā)展樣本，進一步展現(xiàn)這個行業(yè)的完整面貌。總共分為三篇，這一篇，我們先聚焦于供應鏈，這個行業(yè)痛點。

疫情之后，我們開始注意到生鮮電商這個行業(yè)。前后查找資料，找朋友、從業(yè)者了解有關情況，發(fā)現(xiàn)這是一個非常龐雜的行業(yè)，發(fā)展歷史久，參與者多，不同公司的發(fā)展模式也不相同，當然坑也不少。

所以，用一篇文章來講透所有故事幾無可能，后續(xù)我們還繼續(xù)研究生鮮和電商跨界的這個領域，探討不同生鮮電商公司發(fā)展模式的優(yōu)缺點，也會探究大公司的發(fā)展樣本，進一步展現(xiàn)這個行業(yè)的完整面貌。

大概總共會有三篇，這一篇，我們先聚焦于供應鏈，這個行業(yè)痛點。

果蔬類生鮮產品，價格雖然受市場影響較大，但整體保持在較低水平，菜農能掙錢靠得全是大把的人力投入，大規(guī)?；啬艽婊钕聛?，往往要依賴于政府補貼。而從果農手里到超市，蔬菜價格雖有溢價，但毛利依然非常低，想從生鮮這個行業(yè)掙到錢，參與者必須非常精通整個行業(yè)的供應鏈。

看起來，充滿互聯(lián)網氣息的生鮮電商模式，最后也要去面對傳統(tǒng)生鮮商超在供應鏈、選址、損耗等方面的問題，每個環(huán)節(jié)掰開揉碎了去慢慢打磨，而短期內除了虧錢補貼，生鮮電商貌似還沒有走出一條壯大之路。

2018年8月末，北京新發(fā)地部分蔬菜價格在一周內猛漲50%，絲瓜的批發(fā)價從2.78元/斤漲到3.8元/斤，苦瓜從1.78元/斤漲到2.78元/斤，水果黃瓜從4元/斤漲到8元/斤。

漲價是源于一次巨大的災難。

在500公里外的壽光，臺風“溫比亞”及上游水庫泄洪讓多個村莊遭遇河水倒灌，10.6萬個大棚受災，這意味著整個壽光有超過三分之二的大棚受到了影響。

壽光是著名的“蔬菜之鄉(xiāng)”，也是北京市場上絲瓜、茄子等幾種蔬菜的主要來源地。洪災發(fā)生后，菜價應聲猛漲。

來源谷歌地圖

種菜是最不掙錢的事情，洪災讓農民連續(xù)幾年的努力付之東流。先不說應季成熟的瓜果蔬菜，光是受損的大棚，想要再建，就是一筆巨額投入。

谷小桐不負責種菜，她要從菜農手中收菜，因此經常和蔬菜基地的人打交道。做供應鏈這幾年，她最大的感慨就是，生鮮就不是個能掙錢的生意。其中，種菜的最慘，如果不是拿著政府補貼，很多種植基地根本做不起來的。一個大棚的投入動輒二十多萬，很難回本。

傳統(tǒng)的生鮮生意本身，誘惑巨大，大部分家庭都會高頻采買。而互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者和巨頭，看中的是一個新的流量入口，打的是能快速復制到全國的如意算盤。

只是規(guī)模還沒起來，半路折戟的創(chuàng)業(yè)項目不斷增多。巨頭自帶資金和流量下場后，也沒有摸透行業(yè)的發(fā)展脈絡和盈利生死線，生鮮電商這個生意，逐漸褪去了早兩年的性感光環(huán)。

疫情下爆發(fā)的生鮮電商

薛定諤式的自控力

生鮮電商和在線教育類似，意外成了本次疫情期間的受益者。人們習以為常的生活習慣被迫改變，出入小區(qū)需要門禁卡，市場上的飯館關門，走親訪友暫停，傳統(tǒng)春節(jié)活動全面停擺。

為了減少出行，網上下單買菜成了國內大部分居民的一種新選擇，尤其對于習慣逛菜市場和超市的中老年人來說。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，生鮮到家在2020年春節(jié)后的一個月MAU接近 7000 萬，去年同期為 4400 萬，同時，日人均使用次數(shù)、時長增幅均在20%以上。2020 年 2 月，生鮮電商領域Top3 的盒馬、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮，MAU分別達到了 1719 萬、 1454 萬、 1030 萬。其中，叮咚買菜春節(jié)后日活達到190.0萬，同比增速325.9%。

據(jù)說年前還在苦惱沒流量的美團買菜業(yè)務，在疫情期間反倒成了表現(xiàn)最好的部門。2020年，美團買菜將提高擴張站點的速度。

不過，這些極速涌入的流量，并沒有帶給從業(yè)者太多安全感。

盒馬鮮生的總裁候毅也只敢說，線上買菜的趨勢會提升，但線上買菜的客單價、毛利結構（最終）會回落，損耗率也會恢復常態(tài)，配送成本則會提高。

線上買菜趨勢會提升，比較容易理解，同在線教育這個行業(yè)一樣，生鮮電商也在疫情上節(jié)省了大量的推廣費。很多消費者被迫接觸并且體驗到了線上買菜這一新鮮事物，部分使用者可能會在疫情后轉變?yōu)樯r電商的?？?。

但隨著正常生活的回歸，用戶不會再像疫情期間一樣，進行囤貨式采購，客單價回落比較符合實際情況。毛利則跟供應鏈、損耗、客單價等環(huán)節(jié)有關，而公司的組織架構和運營效率很難出現(xiàn)巨大的飛躍，毛利回落也符合市場的實際情況。

流量是遏制住生鮮電商發(fā)展命脈的主要問題。平臺的假設是，生鮮是強需求驅動的流量產品，在價格低廉，配送方便的情況下，可以與線下生鮮商超相競爭。

但實際的情況可能是，線下大型商超也只敢開在人流量最大的區(qū)域，以保證足夠的客流，在形成規(guī)模效應后，帶動其他高毛利標品的消費，最終實現(xiàn)單店盈利。

生鮮電商看起來可以通過配送擴大用戶覆蓋范圍，但也逃不開選址的問題，同時配送是有成本的，訂單量、客單價無法提升的情況下，最終只能虧本賺吆喝。

羅永（化名）在生鮮行業(yè)干了十幾年，一直在線下做生鮮供應鏈有關的工作。純線上的玩兒法，他也是最近兩年才開始接觸，但互聯(lián)網那套，他一直不太喜歡。沒有穩(wěn)定的流量來源，就需要不斷花錢去采買新流量。他認為，光靠純互聯(lián)網玩兒法，不可能獲得長久發(fā)展。

現(xiàn)階段，生鮮電商的發(fā)展狀況和羅永的認知一致。虧錢換規(guī)模的生鮮電商，現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)盈利，從阿里的盒馬到美團的小象生鮮，都在大規(guī)模開店后，逐漸關閉了店鋪，開始尋找新的發(fā)展模式。

谷小桐的經驗告訴她，生鮮這個大品類，如果經營狀況好，流水能做起來，雖然不一定虧錢，但“利潤空間都不大”。

為什么巨頭公司看上了生鮮電商？

作為僅剩不多的高頻消費入口，生鮮電商一直是被大家虎視眈眈的生意。

尤其近些年的發(fā)展，已經讓在行業(yè)里扎根多年的大玩家永輝、物美等線下生超都感受到了威脅。阿里自營盒馬鮮生，騰訊投資了每日優(yōu)鮮、誼品生鮮、永輝云創(chuàng)，騰訊系公司京東也在2017年就開始嘗試“7fresh”模式。美團嘗試過小象生鮮，現(xiàn)在又在推廣美團買菜。

小象生鮮望京店

但生鮮電商又不是什么新概念。

早在2005年，古早創(chuàng)業(yè)者們就在試圖顛覆生鮮行業(yè)的傳統(tǒng)路徑，把交易環(huán)節(jié)轉移到線上，結果紛紛落馬，品控、配送，隨便一個問題都能讓一家公司陷入癱瘓。進入移動時代后，又涌現(xiàn)出了一批模式更新的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者，比如知名度較高的青年菜君和小農女。

青年菜君主打半成品銷售，目標人群是都市白領，2014年8月中旬，任牧、陳文、黃熾威創(chuàng)辦的“青年菜君”獲得了梅花天使與九合創(chuàng)投聯(lián)合提供的千萬元級A輪投資。

當時，半成品在市場上是個比較流行的概念，一度還出現(xiàn)在大城市新開設的地鐵線里。從產業(yè)記者到都市報記者都在關注這一新生事物。但由于消費者購買頻次低，配送成本高等問題，青年菜君最終沒有運營太久，半成品的概念和青年菜君這家公司就一起消失在市場中。

到了2017年-2018年，生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司再次陷入倒閉潮。這個行業(yè)的處境之難，可以從中國電子商務研究中心在2016年的一組數(shù)據(jù)中看出來：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實現(xiàn)了盈利。

整個2017年，就有14家生鮮電商宣布倒閉。2018-2019年，倒閉潮還在繼續(xù)。

最近的案例是2019年11月底宣布關閉的呆蘿卜，這家公司剛在2019年6月獲得了來自高瓴和晨興資本的6.3億元A輪融資。它有過高光時刻，號稱有超95%的APP打開率，和60%的次月留存率，但最終，由于燒錢過快和經營不善等各種問題，倒在了疫情前的最黑暗時刻。

直到今天，生鮮買賣這件事，線上化率都不是特別高。傳統(tǒng)農貿市場和大型商超依然更受消費者的歡迎。

創(chuàng)業(yè)者和投資人看中的是生鮮市場巨大的線上化潛力和空間。但這些新晉者們，“對行業(yè)沒有足夠的敬畏心”，試圖像電商的發(fā)展路徑一樣，復制生鮮的線上化之路。

艾媒數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮市場規(guī)模在持續(xù)擴大，2019年中國生鮮市場交易規(guī)模達2.04萬億，同比增長6.8%。其中，近6成網民習慣于在超市購買生鮮商品，近5成在菜市場，社區(qū)生鮮店和生鮮電商各占3成。

疫情帶來的一個巨大改變，可能是傳統(tǒng)生鮮市場的改造，“農轉超”進一步提速。重慶市在今年3月發(fā)布新規(guī)，明確主城各區(qū)、建制鎮(zhèn)(街道)、城市連片建成區(qū)，其他區(qū)縣城區(qū)為禁止活禽交易和宰殺區(qū)域。

這是供應鏈標準化的機會，也是生鮮超市和生鮮電商的又一次機會，潛在用戶即將轉移到新的消費場景中。對創(chuàng)業(yè)公司來說，如果能切中局部區(qū)域的市場，就可以站穩(wěn)腳跟。巨頭則更希望形成全國性的規(guī)模效應，從一二線城市滲透到三四線城市，把持一個新的線下消費場景。

生鮮供應鏈為什么難做？

誘惑就在眼前，但哪怕是京東、美團這樣的巨頭切入生鮮電商，也沒有找到一招制敵的辦法。

京東有京東生鮮和7fresh，后者更像一個變種盒馬生鮮，但目前的嘗試并不算成功。一方面，7fresh擴張速度并不算快，號稱要在2018年開出50家門店的7fresh到2019年也只開出了16家。且在進入2020年后，7fresh西安北郊店以及成都摩瑪新城店宣布關閉。

盒馬雖然也有關店情況，但整體來看，盒馬的擴張速度遠超7fresh。三年時間，盒馬門店數(shù)量達到了150家。不過，開店速度過快，也會帶來擴張的成本壓力，盒馬也開始掉頭，把終點放到了盒馬mini之上。

這個行業(yè)的難度遠不是習慣了線上快速規(guī)?；l(fā)展的互聯(lián)網公司可以想象的。

谷小桐做過一個鏈路解釋。她們向種植基地收購蔬菜，運輸?shù)礁鞔蟪鞘校ㄋ齻児局饕窃趶V州和上海），與當?shù)亟涗N商合作（負責儲存、打包等工作），最后再銷售到各生鮮電商平臺手上。

圖源網絡，攝影李玉

供應鏈需要和各個地區(qū)的產地建立合作，一般只能做好有限的品類，經銷商則通過和不同的供應鏈合作，向生鮮銷售終端（電商和超市）提供更多的品類綜合選擇。由此，供應鏈省去了直接和多家銷售終端對接的麻煩，比如包裝商品、協(xié)商采購條款等等。

生鮮貨源鏈路

谷小桐說，和直接與生鮮商超合作相比，她更愿意直接與經銷商合作，前者往往由于采購數(shù)量不大、合作相對復雜等問題，在公司一直不是掙錢的業(yè)務。

但和平臺不同，其他各個環(huán)節(jié)都是先墊付成本，再從上游收回成本，平臺有來自消費者的現(xiàn)金流。對供應鏈和經銷商來說，即時回款非常重要。一旦出現(xiàn)回款不及時的現(xiàn)象，供應鏈和經銷商會迅速終止合作。呆蘿卜倒閉后，大批供應商開始出來討要欠款。

還好現(xiàn)在分工明確，谷小桐這樣的供應鏈，不需要到大城市搭建冷藏倉庫，有專門的服務商可以提供儲存服務。

“比方說我發(fā)一批貨去需要花費兩三天時間，假設是10噸。過去這10噸，本來預計三天賣完，或者是一周完，如果沒賣完，或者什么樣，那就有損耗了。”谷小桐解釋說，每一個環(huán)節(jié)都會有損耗，發(fā)過去的貨只會按照往期的供需情況來預判，并不完全符合市場的需要。

生鮮到達大城市后，供應鏈需要負擔冷鏈儲藏費，時間越久，生鮮的損耗越大，虧損越多。經銷商也會面臨同樣的問題。平臺同樣，誰都避免不了損耗帶來的虧損。

開源證券調查顯示，由于生鮮產品不易保存，在長距離的多級 運輸過程中損耗嚴重，目前行業(yè)平均損耗率在 30%左右。

盒馬這樣的生鮮公司，為了吸引客戶，會打出不賣隔夜菜、不賣隔夜肉這樣的招牌，后果就是帶來更高的損耗。傳統(tǒng)的生鮮商超，會通過打折促銷等方式降低損耗。據(jù)李輝透露，業(yè)內了解到的情況是，因為特殊的品控要求，盒馬的生鮮損耗尤其高。

供應鏈是如此艱難，但中國人的傳統(tǒng)飲食習慣，又對供應鏈的提出了更苛刻的要求。

國人往往偏愛新鮮綠葉子蔬菜，鮮蝦，活魚，要想適應這一習慣，企業(yè)需要投入大量資金建設冷鏈物流。一旦資金鏈斷裂或者盈利模式尚未清晰，公司遲早會折于供應鏈。

李輝說，“不管是永輝還是盒馬，都不太可能做速凍蔬菜，國民的接受程度沒到那一步?！?/p>

在生鮮供應鏈上，最有發(fā)言權的可能還是永輝。

從最早從生鮮切入來做大型商超開始，永輝選擇的就是“很多人都嫌困難”的道路。但是一旦把生鮮供應鏈做起來，商超人流量就有了保證。以人流量帶其他標品的銷售，永輝最終從福建擴張到了重慶，最后開始向全國進軍。

多家證券公司在報告中都提到過同一個觀點，生鮮電商對線下生鮮超市的影響還沒有明顯擴散。因此生鮮品類占比高，是永輝這樣的傳統(tǒng)商超抵御電商沖擊的優(yōu)勢。

據(jù)說，由于永輝調整了公司的管理制度，和國內果蔬部門20%-30%的損耗率相比，永輝損耗率壓到了2%-3%。（來源興業(yè)證券報告）

不過，這一數(shù)據(jù)并未得到行業(yè)認可。有從業(yè)者認為，能夠做到5%的損耗率，就已經算是比較優(yōu)秀的企業(yè)。

李輝說，“怎么樣把損耗哪怕降低一個點、兩個點，這個都是（永輝的）殺手锏。因為有時候可能就那么一個點、兩個點，決定了盈虧平衡。”

生鮮電商們，則從一開始就沒有奔著盈利發(fā)展，公司往往更希望先把規(guī)模做起來，再做盈利打算。不過在親身體驗到供應鏈的復雜以后，這些企業(yè)在擴張的時候已經十分謹慎。

生鮮電商，人才難尋

做得好線下生鮮超市，不代表能做好生鮮電商。永輝雖然在生鮮超市上占據(jù)優(yōu)勢，但開始發(fā)展電商業(yè)務，永輝云創(chuàng)后（超級物種&永輝生活），也顯出了局促。

永輝超市是典型的兄弟企業(yè)，弟弟張軒松、哥哥張軒寧從1995年起開始合作創(chuàng)業(yè)。一直到2018年，因在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，對永輝云創(chuàng)的定位、發(fā)展方向和路徑也有不同意見，倆人選擇簽署《關于解除一致行動的協(xié)議》。

永輝超市將永輝云創(chuàng)20%的股權轉讓給創(chuàng)始人張軒寧，張軒寧即成為永輝云創(chuàng)第一大股東。此前3年，永輝云創(chuàng)累計虧損近10億元。從2018年年底開始，永輝超市對永輝云創(chuàng)的持股比例由 46.6%降為26.6%，永輝云創(chuàng)及其控股子公司將不再納入永輝超市并表范圍。

既懂線上又懂線下的人，實在不多。

一直到現(xiàn)在，永輝生活更像是永輝超市的防御性措施，超級物種也算不上成功的嘗試。線上本就并非永輝的強項，而生鮮電商領域也沒有盈利案例，可供這家需要每季度交財報的A股上市公司學習。

“你要在傳統(tǒng)供應鏈或者說相關企業(yè)有工作經驗，最好是還能夠做出過一些成績。另外你得有這種渠道資源，知道什么東西在國內哪里能夠拿到比較好的貨，能夠拿到便宜的貨。不管你在華北，還是說你在西南，你得知道哪個點是對的?！崩钶x總結說，具備這些能力的人才，對新入局的生鮮電商公司來說非常重要。

盒馬總裁候毅，出身京東，擔任過物流首席規(guī)劃師和O2O事業(yè)部總裁，并創(chuàng)立了“京東到家”的前身。一個有戲劇性效應的說法是，候毅還在京東時，就設想過“盒馬”模式，但最終未被公司采納，后加入阿里，在逍遙子的支持下，盒馬鮮生才最終落地。

又比如后來崛起的社區(qū)生鮮品牌誼品生鮮，江建飛及楊仕中等高管，都是從永輝離職出來創(chuàng)業(yè)的老人。和互聯(lián)網巨頭相比，誼品生鮮從合肥起家，慢慢擴散到全國多個城市。誼品生鮮依托于社區(qū)門店，隨后開始做誼品到家業(yè)務。

這個行業(yè)需要多年的豐富資源積累和經驗積累。短時間內，新人很難上手成為嫻熟的生鮮電商參與者。候毅到江建飛都是在生鮮供應鏈或者物流領域，有資深經驗的特殊人才。

創(chuàng)業(yè)公司又或者美團京東之類的巨頭，很可能并非苦于現(xiàn)金流，而是沒有合適的人才加入。巨頭們習慣了互聯(lián)網的規(guī)模效應，卻低估了生鮮電商這個偏重線下行業(yè)的難度。

生鮮與傳統(tǒng)電商以及3C產品，完全是不同的路數(shù)。

生鮮市場，混戰(zhàn)不休

生鮮電商在未來發(fā)展多年之后，很可能是依然保留了大量重量級參與者的一個行業(yè)。

不同于短視頻、直播等在規(guī)模效應帶動之下，行業(yè)里只剩下了行業(yè)老大和老二。外賣行業(yè)同樣，只剩下美團和餓了么。

但這仍然可以是一門賺錢的生意，因為市場體量足夠大，區(qū)域效應明顯，一家擅長經營的生鮮公司，只要能在部分區(qū)域保證單店規(guī)模盈利，就可以穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。比如在浙江立足的三江購物，多年沒有向外擴張。

傳統(tǒng)生鮮商超不向外擴張，一定不是一個草率的決定。永輝就曾在2011-2012年，因為過快擴張，而影響公司業(yè)績，增速下滑。

但互聯(lián)網公司做事又總是需要“規(guī)?！焙汀霸鏊佟保＿速I菜在上海區(qū)域占據(jù)一定規(guī)模后，在今年初定下了北上戰(zhàn)略。雖然叮咚買菜在上海周邊區(qū)域，也還沒有實現(xiàn)盈利，仍處于燒錢狀態(tài)。但不選擇擴張，叮咚似乎沒有更好的東西可以交付給投資人。

先線下再線上，似乎要更容易一些。百果園，受到“生鮮電商”的影響，也開始把流量轉移到線上。QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，和2019年春節(jié)后相比，百果園日活用戶增速達到308.3%。線下導流到線上的邏輯，完全可以跑通，并幫助企業(yè)建立新的壁壘。

生鮮電商已經變得越來越傳統(tǒng)，線上的規(guī)模必須與線下的規(guī)模同步進行，要解決線下的規(guī)模問題，就必須比傳統(tǒng)生鮮商超更懂生鮮的供應鏈，更懂商超門店的選址。解決不了這些問題，生鮮電商可能只是一個虛假的線上流量陷阱，缺少資金支持，長久難以為繼。

當然，對于巨頭來說，如果為了建立品牌認知和培養(yǎng)用戶黏性，以及更重要的，從競爭的角度，占領線下消費和支付場景，始終虧錢養(yǎng)著這個業(yè)務，其實也不是不行。

谷小桐不知道這個行業(yè)有沒有更好的運營方式，但“有錢的可以走到最后”。她覺得種菜從來就是辛苦的生意。就像壽光洪災沖掉的大棚，又要再次進入巨額投入再種植、銷售的階段，回本路漫長。

作者：鐵林，編輯：柳胖胖；公眾號：互聯(lián)網斗獸場

本文由 @鐵林 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議