在疫情全球化的當(dāng)下，很多企業(yè)服務(wù)公司的用戶大批量的增長，但客戶留存、客戶和收益之間的權(quán)衡成了一大難題，本文將帶大家梳理企業(yè)服務(wù)增長進(jìn)擊的新思路與新模式，希望為創(chuàng)業(yè)者帶來啟發(fā)。

2020年毫無疑問是企業(yè)服務(wù)的巨大風(fēng)口期，一批企業(yè)服務(wù)公司獲得了此前不可想象的爆炸性增長。4月初，Zoom的DAU對(duì)比去年12月漲了20倍，峰值時(shí)達(dá)2億；國內(nèi)釘釘、企業(yè)微信等產(chǎn)品也迎來史無前例的增長。

但“風(fēng)口”之下能否風(fēng)行，還要面臨“關(guān)口”考驗(yàn)。企業(yè)服務(wù)公司在客戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化和留存無法確認(rèn)的情形下，面臨資源巨大消耗的“鬼門關(guān)”，需要應(yīng)付流量涌入帶來的服務(wù)器、帶寬和人力的巨額投入。與To C增長不同，To B增長既要江山也要美人；既要客戶數(shù)量增長，也要收益對(duì)等增長。

• 在疫情全球化的下半場(chǎng)及之后，To B服務(wù)的增長模式需要有怎樣的轉(zhuǎn)變？
• 海外高增長企業(yè)服務(wù)公司所運(yùn)用的消費(fèi)者化、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、SaaS賦能的交易市場(chǎng)、開源社區(qū)等創(chuàng)新商業(yè)模式如何理解和運(yùn)用？
• 如何將To C領(lǐng)域的增長黑客方法運(yùn)用到To B增長中？
• 有哪些衡量企業(yè)服務(wù)增長質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)？

高榕資本投資合伙人劉新華，在近期由高榕資本、參加學(xué)院聯(lián)合主辦的《To B企業(yè)服務(wù)增長線上研討會(huì)》上，基于過去10年對(duì)企業(yè)服務(wù)公司的觀察，以及對(duì)Zoom、Slack、Salesforce、Dropbox等海外標(biāo)桿公司的增長案例研究，梳理企業(yè)服務(wù)增長進(jìn)擊的新思路與新模式，希望為創(chuàng)業(yè)者帶來啟發(fā)。

以下為分享內(nèi)容：

2008年金融危機(jī)以后，催生了兩大領(lǐng)域的科技創(chuàng)新：一類是To C的共享經(jīng)濟(jì)模式公司，例如Uber、Airbnb、Lyft等；另一類是以SaaS、PaaS為模式的To B云服務(wù)公司。

2008年以前，全球還沒有一家達(dá)到獨(dú)角獸量級(jí)的云服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司；但到目前為止已經(jīng)有100多家估值超過10億美金、20多家估值超過百億美金的基于云服務(wù)的企業(yè)服務(wù)公司。

隨著云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施的日益完善，企業(yè)業(yè)務(wù)在線化和協(xié)作在線化日益成為共識(shí)，新一代基于云服務(wù)的企業(yè)服務(wù)獲得了巨大的增長。

而2020年這次“世紀(jì)之疫”，在導(dǎo)致社會(huì)結(jié)構(gòu)巨變的同時(shí)，也為“適者”帶來新的增長勢(shì)能，帶來諸如習(xí)慣和信任等慢變量的快速轉(zhuǎn)變。在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，由于全員、全產(chǎn)業(yè)鏈、全生態(tài)乃至全球范圍內(nèi)的物理隔離，企業(yè)運(yùn)營在線化和數(shù)字化閃電擴(kuò)散，成為新的常態(tài)和常規(guī)。

可以說，2020年，全球范圍內(nèi)的企業(yè)服務(wù)公司將迎來新的爆發(fā)期。在今天的節(jié)點(diǎn)下討論企業(yè)服務(wù)增長，我們需要從增長思維、產(chǎn)品和商業(yè)模式、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)等多個(gè)維度進(jìn)行全盤迭代思考。

一、企業(yè)服務(wù)增長：從銷售驅(qū)動(dòng)，到GES三位一體驅(qū)動(dòng)

傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)公司、特別是服務(wù)中大B的公司，無論是賣軟件、賣硬件、賣方案、賣咨詢，增長基本由“銷售驅(qū)動(dòng)（Sales-Driven）”。多個(gè)決策主體，長決策流程，現(xiàn)場(chǎng)和私有部署，大量的培訓(xùn)和咨詢進(jìn)行客戶洗腦和學(xué)習(xí)曲線的遷移，客戶集中度高，贏單、關(guān)單和續(xù)單等等，都需要龐大的銷售團(tuán)隊(duì)來維持。

而觀察近年來獲得高速增長的新型企業(yè)服務(wù)公司，企業(yè)服務(wù)增長更多體現(xiàn)為“增長+事件+客戶成功三位一體的驅(qū)動(dòng)（GES-Driven）”。

增長驅(qū)動(dòng)是基于增長黑客理論的數(shù)字化精準(zhǔn)獲客和激活，這是企業(yè)服務(wù)的常規(guī)獲客模式；事件驅(qū)動(dòng)要做好外部突發(fā)大事件的準(zhǔn)備，進(jìn)行非常規(guī)獲客，也算是一種反脆弱增長模型，增長驅(qū)動(dòng)和事件驅(qū)動(dòng)對(duì)應(yīng)的增長策略就是“守正”和“出奇”；而客戶成功驅(qū)動(dòng)則是用精細(xì)化數(shù)字運(yùn)營手段，進(jìn)行客戶生命周期的管理和整體價(jià)值的提升。

1. 增長驅(qū)動(dòng)（Growth-Driven Growth）

越來越多的企業(yè)服務(wù)公司依賴增長驅(qū)動(dòng)（Growth-Driven Growth）來成長，包括Zoom、Tableau、Slack、Dropbox、Docusign、釘釘都是增長驅(qū)動(dòng)的代表。他們的共同點(diǎn)包括：

• 第一，產(chǎn)品為王，早期增長核心是銷售未動(dòng)、產(chǎn)品先行；
• 第二，產(chǎn)品迭代面向核心用戶體驗(yàn)優(yōu)化，提升客戶激活，完成產(chǎn)品市場(chǎng)匹配；
• 第三，運(yùn)用增長黑客模型，優(yōu)化獲客效率和付費(fèi)轉(zhuǎn)化，提升客戶裂變、續(xù)費(fèi)和增購，減少客戶流失，從全鏈條提高客戶增長和收入增長效率。

下圖列舉了若干海外企業(yè)云服務(wù)公司ARR（年度經(jīng)常性收入，Annual Recurring Revenue）從100萬美金增長到1億美金所花費(fèi)的時(shí)間，可以看到有意識(shí)采用增長驅(qū)動(dòng)的公司往往成長更快，比如Slack只用3年時(shí)間就做到了1億美金的ARR。

《State of the Cloud: Years from $1M to $100M Annual Recurring Revenue (ARR)》

圖表來源：Bessemer Venture Partners

2. 事件驅(qū)動(dòng)（Event-Driven Growth）

事件驅(qū)動(dòng)的增長（Event-Driven Growth）經(jīng)常被很多人忽視。這里的事件驅(qū)動(dòng)不是簡單的事件營銷，不只是預(yù)先規(guī)劃的造勢(shì)營銷，更多是對(duì)突發(fā)事件未雨綢繆、借勢(shì)增長。比如類似企業(yè)安全領(lǐng)域以及其他涉及對(duì)抗和攻防領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)，都非常重視事件驅(qū)動(dòng)。

所謂“天下無事，增長無勢(shì)”，對(duì)無準(zhǔn)備公司視為“砒霜”的突發(fā)事件，卻是擁有逆向思維、順勢(shì)而變公司增長的“蜜糖”?？梢哉f，每一次突發(fā)事件，都是企業(yè)績效加速分化的催化劑。

隨著黑天鵝、灰犀牛變得越來越高發(fā)，如何借助突發(fā)大事件來獲得非常規(guī)和超常規(guī)增長，將是未來企業(yè)必須具備的能力。

經(jīng)常思考“下一個(gè)倒下的是不是自己”的華為很早就設(shè)立華為藍(lán)軍參謀部，即系統(tǒng)研究各種擊垮華為的可能風(fēng)險(xiǎn)并找出對(duì)策的核心部門。所謂藍(lán)軍，簡單來說就是在軍事對(duì)抗演習(xí)中扮演假想敵的部隊(duì)。

華為紅軍負(fù)責(zé)提出正面的策略；而藍(lán)軍參謀部則站在競(jìng)爭對(duì)手和未來可能創(chuàng)新的角度，每天去思考“如何打敗華為”。

華為很多次轉(zhuǎn)危為機(jī)、避免重大戰(zhàn)略決策失誤，都有藍(lán)軍逆向和對(duì)抗思維的指引。

海外很多大型科技公司都有定期做模擬極端測(cè)試的機(jī)制，以此確保在突發(fā)事件中各種應(yīng)急流程可以迅速切換、從容應(yīng)對(duì)。

古人道，“以正合，以奇勝”，新一代企業(yè)服務(wù)公司不但要用數(shù)字驅(qū)動(dòng)的增長正法，也要構(gòu)建類似藍(lán)軍正式部門或者虛擬小組，思考如何規(guī)避黑天鵝，并從中獲利。

3. 客戶成功驅(qū)動(dòng)（Client Success-Driven Growth）

國外很多企業(yè)服務(wù)公司在ARR達(dá)到千萬美金之前，是沒有銷售團(tuán)隊(duì)的，而是由客戶成功團(tuán)隊(duì)來驅(qū)動(dòng)收入的增長（Client Success-Driven Growth）?？蛻舫晒F(tuán)隊(duì)圍繞客戶付費(fèi)之后的核心旅程，包括新客Onboarding、啊哈時(shí)刻、版本升級(jí)、續(xù)費(fèi)、增購和交叉銷售等關(guān)鍵場(chǎng)景進(jìn)行數(shù)字洞察的精細(xì)運(yùn)營，提升客戶留存和價(jià)值提升。客戶成功團(tuán)隊(duì)不但確?？蛻舻牧舸胬m(xù)費(fèi)，還可以創(chuàng)造服務(wù)增購的機(jī)會(huì)，比如將客戶支持變成一個(gè)客戶成功服務(wù)包的服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行銷售。

客戶成功這一概念最早由Salesforce發(fā)明，硅谷很多主流公司都延續(xù)這一概念來規(guī)劃組織。比如Salesforce的客戶成功運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，他們提供的核心支持有如下幾種：

1. 持續(xù)關(guān)注客戶的使用體驗(yàn)，Salesforce.com會(huì)發(fā)布升級(jí)公告、運(yùn)維公告、安全風(fēng)險(xiǎn)、性能預(yù)警、接口可用性等信息，客戶成功團(tuán)隊(duì)據(jù)此跟客戶溝通，優(yōu)化體驗(yàn)；
2. 會(huì)根據(jù)客戶使用行為、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來預(yù)制模版配置和自動(dòng)化腳本，讓客戶最小化配置變更，如果有必要，客戶成功團(tuán)隊(duì)也會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將其內(nèi)置到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中；
3. 運(yùn)營在線支持社區(qū)Trailblazer，利用社區(qū)專家做在線培訓(xùn)分享，完成客戶之間的互助。

對(duì)比“銷售驅(qū)動(dòng)”和“GES三位一體驅(qū)動(dòng)”模式：前者更多是“跪著賺錢”，或者最多技術(shù)特別厲害、能夠“站著賺錢”；而未來企業(yè)服務(wù)公司通過新的增長模式，有可能站著、甚至“躺著賺錢”。

二、驅(qū)動(dòng)企業(yè)服務(wù)增長的“6大2小”產(chǎn)品和商業(yè)模式

好的增長基因源于好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。和To C的增長一樣，有些產(chǎn)品天然擁有流量生態(tài)位，更容易積累流量勢(shì)能，塑造天生爆款；企業(yè)服務(wù)往往從最初的產(chǎn)品和商業(yè)模式設(shè)計(jì)開始，就決定能否有好的增長勢(shì)頭。

這里重點(diǎn)分享“6大2小”模式，其中6大模式既是產(chǎn)品模式、也是商業(yè)模式，2小模式主要是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。

模式一：消費(fèi)者化（Consumerization）

消費(fèi)者化（簡稱“To C化”）的企業(yè)服務(wù)，核心是產(chǎn)品是否圍繞核心用戶來設(shè)計(jì)，即通過打造卓越用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，獲取C端核心用戶；再采取自下自上的銷售策略，滲透到C端核心用戶所在的B端客戶的決策者群體。

消費(fèi)者化的企業(yè)服務(wù)，能夠規(guī)避傳統(tǒng)銷售驅(qū)動(dòng)模式下的增長之重，更易獲得增長勢(shì)能。常見的銷售驅(qū)動(dòng)增長之重有如下幾點(diǎn)：

首先，銷售驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品，不是圍繞核心用戶的痛點(diǎn)來設(shè)計(jì)的，往往是圍繞決策者感受來設(shè)計(jì)的。企業(yè)服務(wù)的決策者包括IT部門、采購部門、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和公司老板，這群人通常不是使用企業(yè)軟件和云服務(wù)的核心用戶，無法真正理解核心用戶的真實(shí)痛點(diǎn)，導(dǎo)致決策程序復(fù)雜、決策周期長。

其次，很多銷售驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品往往存在過度設(shè)計(jì)、乃至定制設(shè)計(jì)，便于在決策者面前營造更高價(jià)值的幻覺。而真實(shí)的情況是這些過度設(shè)計(jì)的功能可能非常低頻，定制設(shè)計(jì)的產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化，很難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和邊際成本遞減效應(yīng)。

第三，銷售驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品通常不會(huì)進(jìn)行簡化設(shè)計(jì)，學(xué)習(xí)成本過高，也基本很少考慮遠(yuǎn)程非接觸交付場(chǎng)景，造成部署復(fù)雜、成本高，這種模式的產(chǎn)品在此次疫情期間一定會(huì)受到?jīng)_擊。

第四個(gè)不能承受之重，是以銷售驅(qū)動(dòng)的企業(yè)服務(wù)在發(fā)現(xiàn)和分發(fā)中有很多阻礙和摩擦。

企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品消費(fèi)者化漸成主流，背后主要的原因是：

首先，“To C化”的產(chǎn)品更容易聚集口碑和傳播，從而擴(kuò)大TAM（市場(chǎng)規(guī)模，Total Addressable Market）。

第二，使用者驅(qū)動(dòng)而不是購買決策者驅(qū)動(dòng)，決策周期更短，降低收入集中度。

第三，更具標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，具有潛在的邊際成本遞減和邊際收益遞增效應(yīng)。

第四，可以降低部署成本，最小化交付環(huán)節(jié)，盡可能遠(yuǎn)程和在線交付。消費(fèi)者化的企業(yè)服務(wù)還會(huì)利用社區(qū)，推動(dòng)資深用戶傳授普通用戶，進(jìn)行互助互幫，減少企業(yè)自上而下的培訓(xùn)投入。

第五，可以在流量更大更集中的應(yīng)用市場(chǎng)分發(fā)，例如App Store和Google Play。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、云服務(wù)時(shí)代，最好的一批企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，包括Zoom、Slack，除了做了大量瀏覽器插件，都有移動(dòng)端的App。面向To C設(shè)計(jì)的移動(dòng)端App，就可以在應(yīng)用市場(chǎng)做更好地分發(fā)。一旦做得比別人優(yōu)秀，就可以獲得更多的曝光，比如Zoom近期在很多地區(qū)都是App Store的榜首。

模式二：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（Network Effects）

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（Network Effects）是指：

一種產(chǎn)品對(duì)于一個(gè)用戶的價(jià)值，取決于使用該產(chǎn)品的其他用戶數(shù)量。用戶越多，越有價(jià)值；越有價(jià)值，用戶越多。

基本上現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品在模式設(shè)計(jì)中都會(huì)植入網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

傳統(tǒng)銷售驅(qū)動(dòng)的企業(yè)服務(wù)，往往是線性增長，甚至到了一定程度可能出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”；而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的價(jià)值在于帶來超線性增長，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以推動(dòng)增長，增長又能助推網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成正反饋。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以分為四類：

第一類是直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是指存在于相似或者同質(zhì)用戶的網(wǎng)絡(luò)連接，即產(chǎn)品對(duì)于用戶的價(jià)值是否隨著用戶增多和用量變多而變大。

常見的包括IM、電子郵箱、支付工具等，Outlook、Square、Dropbox、PayPal等也都運(yùn)用了直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值以用戶數(shù)量的平方的速度在增長，也就是通常所說的梅特卡夫（Metcalfe）效應(yīng)。

第二類是間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，指的是初始產(chǎn)品用量的增加會(huì)帶動(dòng)互補(bǔ)產(chǎn)品的使用和消費(fèi)，從而增大初始產(chǎn)品的價(jià)值。

如更多終端采用Windows、安卓和iOS操作系統(tǒng)，會(huì)帶動(dòng)相應(yīng)開發(fā)者數(shù)量和應(yīng)用的增多，從而帶動(dòng)操作系統(tǒng)的普及。

很多PaaS提供商也是一樣，用戶越多，就越能吸引互補(bǔ)的SaaS產(chǎn)品開發(fā)者支持與PaaS產(chǎn)品的API打通，進(jìn)而帶動(dòng)PaaS的增長。

第三類是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，指的是存在異質(zhì)互補(bǔ)用戶或者用戶和供應(yīng)商之間的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。當(dāng)用戶數(shù)量增多或者用量增多，給異質(zhì)互補(bǔ)用戶或者供應(yīng)商帶來更大價(jià)值；反之亦然。如電商、社交平臺(tái)。

雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以是全局的（Amazon、阿里巴巴），也可以是局部的（Uber、Airbnb），全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是更有粘性和擴(kuò)張性的網(wǎng)絡(luò)，如果任何一個(gè)需求都會(huì)有無限供給匹配，市場(chǎng)深度非常深那就更加完美；雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以兼具跨邊和同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（LinkedIn），也可以只有跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、但沒有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（異性社交網(wǎng)絡(luò)）。

最后一類是標(biāo)準(zhǔn)和兼容性。當(dāng)一種產(chǎn)品成為業(yè)界公認(rèn)或者事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，就能帶動(dòng)兼容性產(chǎn)品的增長。

比如與Salesforce、Docusign、Office、Zoom兼容集成的其他軟件和云服務(wù)就能獲得更好的增長。

各種專有PaaS平臺(tái)輸出API和SDK，廣泛與其他云服務(wù)打通，也是希望形成事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來獲得增長，如Twilio、Shopify。

企業(yè)微信和釘釘生態(tài)中的Application PaaS（比如低代碼或者無代碼平臺(tái)）和Integration PaaS，也逐漸成為中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)。借助企業(yè)微信和釘釘不斷擴(kuò)大的企業(yè)服務(wù)開發(fā)者生態(tài)，這兩類PaaS也會(huì)獲得很多增長。

模式三：SaaS賦能的雙邊交易市場(chǎng)（SaaS-Enabled Marketplace）

第三種可以驅(qū)動(dòng)增長的模式，是將一個(gè)獨(dú)立的SaaS工具，改造成一個(gè)雙邊的交易市場(chǎng)（SEM，SaaS-Enabled Marketplace）。

純SaaS工具從長期看來，黏性不夠高；而如果將工具改造成雙邊交易市場(chǎng)，更多的客戶可以帶來更多供應(yīng)商，更多供應(yīng)商能夠驅(qū)動(dòng)客戶側(cè)更多增長，從而形成更高的壁壘和黏性。在雙邊市場(chǎng)建立起后，SaaS開發(fā)者可以通過Take rate收費(fèi)；隨著交易的擴(kuò)大，可能需要供應(yīng)鏈金融服務(wù)，也可收取金融服務(wù)費(fèi)獲利。

有兩個(gè)運(yùn)用雙邊交易市場(chǎng)模式的案例：

第一家公司叫Zenefits，最早為中小企業(yè)提供免費(fèi)的HR薪酬、績效管理軟件；而后改造成為面向中小企業(yè)的保險(xiǎn)銷售平臺(tái)，形成了連接起保險(xiǎn)公司和中小企業(yè)客戶的雙邊交易市場(chǎng)。

第二個(gè)案例是Coupa，最早為企業(yè)提供采購SaaS，后來發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)支出管理（BSM）平臺(tái)。Coupa連接起企業(yè)和供應(yīng)商，幫助企業(yè)做采購和供應(yīng)鏈管理，同時(shí)基于平臺(tái)積累的數(shù)據(jù)、加入一系列AI的功能，幫助企業(yè)更好地控費(fèi)，從而成為企業(yè)支出管理平臺(tái)。而從供應(yīng)商側(cè)，Coupa又提供面向更多大客戶直接采購的功能，供應(yīng)商也有動(dòng)力配合Coupa，進(jìn)行優(yōu)惠定價(jià)和確保供應(yīng)鏈及時(shí)交付。

模式四：開源社區(qū)（Open Source）

開源可以說是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神。有人會(huì)質(zhì)疑，開源“旺丁不旺財(cái)、叫好不叫座”。但事實(shí)證明開源模式可以名利雙收，比如靠支持Linux開源起家的Red Hat，最終以340億美金天價(jià)售賣給IBM；GitHub被微軟75億美元收購；Elastic，MongoDB也是基于開源模式快速增長、成功上市，市值都曾到達(dá)百億美金的新興企業(yè)服務(wù)公司。

開源社區(qū)本質(zhì)上是放棄小我的私域研發(fā)，擁抱大我的公域眾包，利用社區(qū)技術(shù)大牛的黑客創(chuàng)新精神、利他的貢獻(xiàn)精神，將一種創(chuàng)新技術(shù)框架演變成技術(shù)路線的共同體。對(duì)于有志于顛覆傳統(tǒng)技術(shù)巨頭，或者引入創(chuàng)新技術(shù)框架的企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者，利用開源社區(qū)做增長是個(gè)四兩撥千斤的好策略。

在開源之前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好將核心架構(gòu)定義好，構(gòu)思好團(tuán)隊(duì)與社區(qū)的分工，這樣就可以將核心技術(shù)開源并深度運(yùn)營開源社區(qū)。

開源技術(shù)增長的支點(diǎn)要么提供一種全新場(chǎng)景和全新問題的創(chuàng)新解決框架，要么提供具有成本和效率顛覆性創(chuàng)新的技術(shù)，這樣才能吸引志同道合的技術(shù)大牛參與支持。

在開源的背景下，技術(shù)可以更快迭代，可以吸引更多開發(fā)者眾人拾柴、主動(dòng)部署，在形成事實(shí)性標(biāo)準(zhǔn)后，自然就獲得一大票客戶和一群狂熱的技術(shù)粉絲追隨。

商業(yè)模式也有成熟模式可循，例如，可以開源版本免費(fèi)，穩(wěn)定企業(yè)版收費(fèi)；可以通過HotFix和維護(hù)訂閱收費(fèi)；或者是通過定制開發(fā)/咨詢乃至將軟件變成專有芯片或者硬件進(jìn)行變現(xiàn)。

開源社區(qū)不僅可以為創(chuàng)業(yè)者使用，很多大公司也利用技術(shù)開源孵化新產(chǎn)品，招募創(chuàng)新領(lǐng)域的技術(shù)大牛，提升技術(shù)品牌影響力。

此外，開源也是一種有效競(jìng)爭手段，例如安卓通過開源來對(duì)抗iOS，阿里云通過開源對(duì)抗IOE，都是獲得巨大生態(tài)和商業(yè)增長的經(jīng)典案例。

模式五：職業(yè)認(rèn)證（Vocational Certification）

第五種模式，是通過職業(yè)認(rèn)證，培育外部增長的“布道者”，利用社會(huì)化手段完成產(chǎn)品推廣裂變。

企業(yè)服務(wù)的部署畢竟跟To C業(yè)務(wù)不同，往往需要一定的技術(shù)門檻和學(xué)習(xí)曲線的積累。通過將企業(yè)軟件的開發(fā)和使用能力進(jìn)行外部認(rèn)證，本質(zhì)上是培育一批技術(shù)和技能的“信任代理”和布道大使，進(jìn)行社會(huì)化推廣。企業(yè)服務(wù)客戶越多，就希望招募該軟件的更多認(rèn)證開發(fā)工程師和運(yùn)營高手；拿到認(rèn)證體系的專業(yè)人士越多，就越能推動(dòng)企業(yè)服務(wù)的快速廣泛部署。一個(gè)有效運(yùn)作的認(rèn)證體系與企業(yè)服務(wù)的部署也是一個(gè)正反饋相互促進(jìn)的關(guān)系。

例如Tableau早期走的也是銷售驅(qū)動(dòng)模式，但效果一般，因?yàn)闆Q策者與核心使用者是分離的。后來Tableau開始推出大量教程和認(rèn)證，今天Tableau已經(jīng)有15萬認(rèn)證分析師，形成了一個(gè)巨大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。微軟和思科生態(tài)的增長也與MCSE/MCSD以及CCNA/CCNP認(rèn)證體系高度相關(guān)。

釘釘這兩年也在外部培養(yǎng)“數(shù)字化管理師”，這一職業(yè)成為2019年國家人社部頒布的13個(gè)新型職業(yè)之一。2018年，釘釘就經(jīng)過培訓(xùn)和考試認(rèn)證培養(yǎng)出了20萬名數(shù)字化管理師，目前釘釘數(shù)字化管理師已經(jīng)接近200萬。“數(shù)字化管理師”人群的壯大，意味著被反復(fù)討論和踐行的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有了更多可落地的觸角；也幫助釘釘提升了產(chǎn)品推廣、部署實(shí)施等落地服務(wù)能力。

模式六：提高流量生態(tài)中的能見度（Visibility）

還有一點(diǎn)，要提高企業(yè)服務(wù)在全網(wǎng)流量生態(tài)中的能見度。首先，今天企業(yè)服務(wù)在增長中，搜索依然是被忽視的非常重要的流量來源，企業(yè)服務(wù)公司一定要重視搜索，做好SEO，提升Page rank，例如Slack非常重視搜索流量。

其次，要優(yōu)化在應(yīng)用商店的搜索（ASO），提升App rank。

第三，產(chǎn)品還要思考能否提升API rank，與足夠多的主流產(chǎn)品進(jìn)行打通。例如Slack、Zoom都與上千種產(chǎn)品進(jìn)行API的對(duì)接。

模式七：里程碑收費(fèi)（Milestone Charge）

還有兩小模式，更多聚焦在商業(yè)模式的創(chuàng)新上。

首先是可以按照Milestone分期收費(fèi)。一些企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品單次收費(fèi)可能太高，可以考慮先收取軟件使用費(fèi)，再在能夠產(chǎn)生巨大價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行分階段收費(fèi)。

例如分子模擬技術(shù)及企業(yè)軟件解決方案公司Schrodinger（薛定諤公司），就采取分階段收費(fèi)模式。首先收取軟件使用費(fèi)，再根據(jù)后續(xù)服務(wù)分別收取初始研究費(fèi)、臨床試驗(yàn)費(fèi)、以及分子藥物成功獲批的成功費(fèi)。

模式八：價(jià)值綁定（Value Bundle）

最后一種商業(yè)模式的創(chuàng)新是做價(jià)值綁定，即軟件服務(wù)硬件化，提升軟件的價(jià)值感。很多中大型企業(yè)主會(huì)認(rèn)為軟件價(jià)值感不強(qiáng)，可以通過捆綁一些硬件產(chǎn)品，更容易獲得信任和付費(fèi)。

例如金融、安全軟件等領(lǐng)域往往會(huì)采取這種模式。包括Bloomberg有自己的終端，做安全服務(wù)的Palo Alto Networks、FireEye也通過硬件綁定軟件，提升產(chǎn)品價(jià)值感。很多做專有芯片的創(chuàng)業(yè)公司也是類似的思路：將軟件做成芯片，提升價(jià)值感，進(jìn)行更好的獲客和收入實(shí)現(xiàn)。

三、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)服務(wù)增長

1. 付費(fèi)增長前提是驗(yàn)證產(chǎn)品的價(jià)值假設(shè)，也就是達(dá)到PMF

產(chǎn)品模式和商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是幫助一個(gè)產(chǎn)品更容易吸附流量勢(shì)能，但決定大規(guī)模付費(fèi)增長獲客的前提是產(chǎn)品要達(dá)到PMF（Product Market Fit），即產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配，滿足核心用戶的需求。

如何衡量PMF？

除了基于留存去衡量；還有一個(gè)常用關(guān)鍵的指標(biāo)——凈推薦值（NPS），即某個(gè)客戶將會(huì)向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)。包括Zoom和Slack，都非常關(guān)注NPS。根據(jù) Gartner Peer Insight數(shù)據(jù)，Zoom的凈推薦值（NPS）為72%，遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均值，這是Zoom自然增長率優(yōu)于其他對(duì)手最重要的基石。

2. 增長核心要圍繞明晰的北極星指標(biāo)展開

在增長黑客的一套流程中，如果需要進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)，那么就需要一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)，即通常所說的“北極星指標(biāo)（North Star Metric）”。

北極星指標(biāo)是指產(chǎn)品唯一重要的指標(biāo)，有兩個(gè)核心特征：

首先，這一指標(biāo)可以體現(xiàn)出產(chǎn)品核心功能的使用頻率與黏度；

其次是收入的先行指標(biāo)。如果可以把北極星指標(biāo)優(yōu)化好，自然而然可以帶動(dòng)收入的增長。例如Salesforce的北極星指標(biāo)是“每個(gè)賬號(hào)中記錄的客戶數(shù)據(jù)量”，Adobe的北極星指標(biāo)是“云用戶的訂閱量”。

Slack的北極星指標(biāo)也經(jīng)歷了幾次迭代。Slack最早的北極星指標(biāo)是“新建賬戶（New Account）”，此后開始主推付費(fèi)產(chǎn)品，變更為“新建企業(yè)賬戶（New Business Accounts）”。6 個(gè)月之后，發(fā)現(xiàn)雖然這些用戶的質(zhì)量提高了，但其活躍度沒有大的變化，有的時(shí)候還更低，于是又把北極星指標(biāo)改成了“新建企業(yè)活躍賬戶（New Activated Business Accounts）”。再后來，將獲客和留存團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一，把“活躍企業(yè)團(tuán)隊(duì)（Activated Business Teams）”作為全新的北極星指標(biāo)。

3. 優(yōu)化企業(yè)增長杠桿，找到“啊哈時(shí)刻”

在To C的增長中，經(jīng)常提到要拆解增長杠桿，分別進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)于企業(yè)服務(wù)來說，有三個(gè)重要的杠桿：

• 第一是拉新，即新客戶的獲客與留存；
• 第二是有效激活，即完成客戶的續(xù)費(fèi)等動(dòng)作；
• 第三是挽流失，側(cè)重優(yōu)化客戶體驗(yàn)。在企業(yè)服務(wù)快速成長期，拉新優(yōu)于激活和挽流失；

在高速發(fā)展和成熟期，老客戶激活留存和防止流失對(duì)企業(yè)意義更大。

在To C的增長中還有一個(gè)常見的方法是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)找到“啊哈時(shí)刻”。所謂“啊哈時(shí)刻”，是指通過使用產(chǎn)品讓用戶眼前一亮或心中一驚的那一刻，用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品核心價(jià)值——為何存在、為何需要、得到什么。

例如Zoom的免費(fèi)賬號(hào)使用時(shí)長為什么定在40分鐘？

因?yàn)閆oom通過用戶分群分析發(fā)現(xiàn)，一個(gè)客戶連續(xù)使用45分鐘的Zoom會(huì)議就是這個(gè)產(chǎn)品“啊哈時(shí)刻”，有過45分鐘的會(huì)議體驗(yàn)，客戶就會(huì)路轉(zhuǎn)粉，用戶有著極強(qiáng)的付費(fèi)轉(zhuǎn)化意愿。

類似的，Slack設(shè)置前2000條信息是免費(fèi)的，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)活躍賬戶發(fā)送信息超過5000條付費(fèi)意愿就開始大大提高，到了10000條之后大概率就會(huì)成為一個(gè)付費(fèi)用戶。所以一個(gè)企業(yè)小組發(fā)送10000條信息就是Slack付費(fèi)賬號(hào)的啊哈時(shí)刻。通過找到量化的啊哈時(shí)刻，增長團(tuán)隊(duì)就可以引導(dǎo)客戶盡快達(dá)到啊哈時(shí)刻，完成從免費(fèi)到付費(fèi)的轉(zhuǎn)化。

企業(yè)服務(wù)公司也可以基于增長黑客中所說的海盜模型，分別在客戶拉新、激活、留存、推薦和變現(xiàn)各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。

4. 驅(qū)動(dòng)企業(yè)服務(wù)的品牌營銷，進(jìn)行認(rèn)知管理

在當(dāng)下的競(jìng)爭環(huán)境下，To B企業(yè)服務(wù)公司也需要重視企業(yè)服務(wù)的品牌營銷，面向關(guān)鍵客戶群體進(jìn)行認(rèn)知管理。

例如通過開發(fā)者社區(qū)或開發(fā)者大會(huì)等進(jìn)行品牌輸出；Gartner魔力象限以及Forrester Wave波浪象限的背書非常重要；此外還要抓住事件營銷的機(jī)會(huì)；要借助大平臺(tái)或第三方的評(píng)獎(jiǎng)為自身背書；記錄片/教程視頻/白皮書/科普貼等豐富樣態(tài)的傳播物料對(duì)于某些To B公司來說非常關(guān)鍵，可以有效提升認(rèn)知。

還有一點(diǎn)建議，可以利用社交媒體讓To B的產(chǎn)品出圈。比如釘釘在春節(jié)期間，“釘釘本釘，在線求饒”的鬼畜視頻在B站傳播很廣，類似更貼近用戶的方法可以有效塑造認(rèn)知、推動(dòng)增長。

5. 硅谷VC關(guān)注的企業(yè)服務(wù)公司增長質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)

接下來列出硅谷VC在投資企業(yè)服務(wù)公司時(shí)非常關(guān)注的增長關(guān)鍵指標(biāo)，未必完全適合中國，但可以作為參考。

硅谷VC通常將高增長企業(yè)服務(wù)分為兩類：

第一類處于成長期，ARR從1000萬美金到1億美金

有7個(gè)可以關(guān)注的指標(biāo)，左側(cè)分別對(duì)應(yīng)良好、優(yōu)秀與卓越三種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

7個(gè)指標(biāo)分別是ARR增長率、毛利率、老客戶留存、凈收入留存、獲客回本期、速動(dòng)比率以及綜合增長率（ARR收入+利潤綜合率）。

數(shù)據(jù)來源：Signalfire Internal Data

此外，在成長期的企業(yè)服務(wù)公司，面對(duì)不同的客戶類型，也有不同的增長關(guān)鍵指標(biāo)。

數(shù)據(jù)來源：Bessemer State of Cloud 2017; Tomasz

第二類企業(yè)處于高速擴(kuò)張期，通過ARR超過1億美金

這時(shí)可以對(duì)照下圖計(jì)算自己的“堅(jiān)韌指數(shù)（GRIT Score）”。可以分別對(duì)公司的ARR增長率、凈客戶留存率、現(xiàn)金Runway的時(shí)間以及資本收入效率，進(jìn)行加權(quán)打分。

圖表來源：Bessemer State of Cloud 2019

對(duì)于G和R，ARR增長率和客戶凈留存率對(duì)應(yīng)的百分?jǐn)?shù)就是具體的分?jǐn)?shù)，如果是50%，就是0.5；I的分值就是現(xiàn)金Runway的年數(shù)，如果現(xiàn)金可以支撐1年，分?jǐn)?shù)就是1；第四項(xiàng)T的比值就是分值，凈增新客戶ARR/凈花費(fèi)如果比值是0.8，這一項(xiàng)就取0.8。把四項(xiàng)分?jǐn)?shù)加在一起，就得到一個(gè)GRIT分?jǐn)?shù)，3-4是運(yùn)營良好的公司，4-6是運(yùn)營優(yōu)秀的公司，能夠取得大于6的數(shù)值，就是一個(gè)非常卓越的公司。

GRIT分?jǐn)?shù)體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)服務(wù)公司的整體增長和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是個(gè)很好度量企業(yè)服務(wù)公司增長質(zhì)量的指標(biāo)。

四、企業(yè)服務(wù)增長進(jìn)擊的10大法則

最后總結(jié)一下我們認(rèn)為今天企業(yè)服務(wù)增長進(jìn)擊需要重視的10個(gè)法則。

1. 產(chǎn)品是增長的第一引擎，產(chǎn)品口碑而非銷售才是決勝市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。
2. 企業(yè)服務(wù)的增長既要江山，也要美人；既要客戶數(shù)量增長，也要收益對(duì)等增長。
3. 產(chǎn)品增長的基因取決于合理的商業(yè)模式和增長模式設(shè)計(jì)。
4. 不同階段的公司有不同的增長側(cè)重，早期新客數(shù)量最最重要；越到成長后期和成熟期，客戶的續(xù)費(fèi)和增購，以及降低客戶的流失更重要。
5. 不同ARR量級(jí)需要匹配不同的增長策略。通常將企業(yè)服務(wù)公司的ARR量級(jí)分為百萬美金、千萬美金和上億美金是三個(gè)收入量級(jí)。ARR量級(jí)越低，越應(yīng)該有更快的增速。ARR達(dá)到1億美金是企業(yè)服務(wù)公司的成年禮，如果公司還能保持ARR40%的增速，并已經(jīng)在現(xiàn)金流層面打平或即將打平，也就達(dá)到了IPO的標(biāo)準(zhǔn)，通常隱含估值也會(huì)達(dá)到10億美金的獨(dú)角獸量級(jí)。
6. ARR增速是體現(xiàn)增長能力的重要指標(biāo)。業(yè)界有個(gè)高速增長SAAS公司的T2D3法則，也就是前兩年ARR每年三倍增長，接下來三年ARR每年翻倍增長。
7. 追求有質(zhì)量的精益增長。精益增長就是要平衡增長率和燒錢率。對(duì)于ARR低于3000萬美金的公司，新客ARR凈增/凈增費(fèi)用大于1.5才是比較理想的指標(biāo)。對(duì)于體量更大的公司，ARR增速+自由現(xiàn)金流ARR比率超過45%是衡量優(yōu)秀企業(yè)服務(wù)上市公司的重要指標(biāo)。
8. 收益增長質(zhì)量看5C。首先是CARR，就是承諾的ARR；其次是Cash Flow（現(xiàn)金流）；第三是獲客成本（CAC）；第四是客戶終身價(jià)值（CLTV）；CLTV/CAC大于3是個(gè)好的獲客標(biāo)準(zhǔn)。第五是Churn（客戶流失率）。
9. 北極星指標(biāo)及其聯(lián)動(dòng)的增長杠桿指標(biāo)拆解是成功增長的保證。
10. GRIT分?jǐn)?shù)是檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)服務(wù)公司反脆弱能力的重要指標(biāo)。

作者：高榕資本；公眾號(hào)：高榕資本

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/_F1yosWvmx43a5uKPl2iaw

本文由 @高榕資本 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協(xié)議