本文講述了券商獲客發(fā)展史、分析了互聯(lián)網(wǎng)上的流量類型、用戶增長團(tuán)隊(duì)以及券商該如何從互聯(lián)網(wǎng)吸取經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行獲客演化。

筆者最近和一群互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的小伙伴聚會，聽著他們談著互聯(lián)網(wǎng)最新最火的用戶增長方式，突然倍感落寞，感到券商在獲客增長方面已經(jīng)很久很久沒有重大的創(chuàng)新和改變了。

筆者由此整理了券商獲客的發(fā)展歷史以及互聯(lián)網(wǎng)最新的用戶增長概念，寫了八千余字的文章希望能為券商的獲客提供一些啟發(fā)和感悟。

一、券商獲客發(fā)展史

1. 坐商時(shí)代

隨著改革開放大幕的拉開、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)冰逐漸融化，一度沉寂數(shù)十年的證券行業(yè)重新煥發(fā)了生機(jī)。

無論是“老八股”的一飛沖天還是“楊百萬”的股市傳奇，都吸引無數(shù)之前不知股票為何物的人想要在這全新的證券市場里大展宏圖。

券商營業(yè)部的門口是排著隊(duì)開戶和交易的客戶，人們只會擔(dān)心沒有及時(shí)開戶，沒有及時(shí)購買到股票，錯(cuò)過了發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會。

此時(shí)是券商的坐商時(shí)代，不需要擔(dān)心沒有客戶。什么都不需要做就可以顧客盈門，坐著就可以把錢賺了。

2. 行商時(shí)代

隨著券商主體的增多、市場競爭的加劇，供給不足的時(shí)代逐漸結(jié)束，券商如果繼續(xù)坐著等待客戶上門顯然已經(jīng)是不合時(shí)宜了，券商需要主動走出去尋找客戶。

從坐商時(shí)代到行商時(shí)代，新的市場機(jī)會就像新大陸一樣等著冒險(xiǎn)家們?nèi)ヌ剿鳌?/p>

而“國信泰九”的名字注定要成為這個(gè)時(shí)代的標(biāo)志。

1994年，張定軍加入了國信證券，從業(yè)沒幾年，他敏銳地發(fā)現(xiàn)：如果完全依賴客戶上門去營業(yè)部辦理業(yè)務(wù)，則業(yè)績將大大受限于營業(yè)部的數(shù)量和服務(wù)半徑。于是他向總部建議提出“營業(yè)部數(shù)量少，可派人到銀行駐點(diǎn)來增強(qiáng)輻射半徑”的建議，這一招直接讓張定軍當(dāng)時(shí)所在的分支機(jī)構(gòu)成為銷售冠軍。

從坐等客戶上門到主動尋找客戶的思路轉(zhuǎn)變，開啟了一代券業(yè)傳奇歷程。

2003年4月，國信證券深圳營銷中心（泰九前身）成立，當(dāng)年張定軍帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)就實(shí)現(xiàn)了500萬的利潤。

2006年下半年國信深圳營銷中心正式掛牌成為“泰然九路營業(yè)部”。

2007年“國信泰九”就擁有近60萬客戶，客戶總資產(chǎn)達(dá)到600億，相當(dāng)于一個(gè)中等的證券公司。

這無疑是券商營業(yè)部的黃金時(shí)代。依托銀證合作、開發(fā)熟人和轉(zhuǎn)介紹、電話營銷三種主流獲客方式；再加上中國證券市場蓬勃發(fā)展，券商營業(yè)部勢頭正好、風(fēng)光無限。沒有人會懷疑這個(gè)模式在五年十年后有被顛覆的可能。

然而，這一模式下卻又暗藏危機(jī)——獲客能力盡在分公司，分公司權(quán)力過大，尾大不掉，容易分立山頭、各自為政；難以做到總部的令行禁止和資源的整合協(xié)調(diào)。

當(dāng)然，一切矛盾都隱藏在營業(yè)部高速發(fā)展的業(yè)績下，直到下一個(gè)時(shí)代的徹底暴露。

3. 互聯(lián)網(wǎng)買量導(dǎo)流時(shí)代

2007年，就在“國信泰九”如日中天那年，大洋彼岸的喬布斯發(fā)布了第一代iPhone手機(jī)：一個(gè)可觸摸寬屏的iPod、一個(gè)移動電話、一個(gè)上網(wǎng)設(shè)備——這三者被巧妙地合為一體。

這款革命性的產(chǎn)品正式開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，手機(jī)從一個(gè)用來通信的設(shè)備，變成了個(gè)人網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。

然而，大家?guī)缀蹼y以料到，這件科技領(lǐng)域的新聞，最終將會徹底改變?nèi)太@客的原本格局。

移動互聯(lián)網(wǎng)可以超越時(shí)間和空間的限制，規(guī)?；采w那些原本營業(yè)部無法覆蓋的長尾人群。這是再卓越的券商營業(yè)部都無法完成的任務(wù)。隨著監(jiān)管對于手機(jī)開戶的放開，手機(jī)開戶無論從技術(shù)上還是政策上均已成熟。此時(shí)，以證券公司總部為主體與各大互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行導(dǎo)流合作顯得必要而且緊急了。

騰訊與國金證券合作的傭金寶，恰似這個(gè)時(shí)代的一聲驚雷，樹立了券商和互聯(lián)網(wǎng)平臺導(dǎo)流合作的典范。

• 2014年2月，傭金寶上線，萬2.5傭金率統(tǒng)一定價(jià)；
• 3月7日，手機(jī)開戶上線，5分鐘之內(nèi)開戶；
• 7月7日，傭金寶官方微信上線，完善閑置資金理財(cái)及全信息推送功能。

經(jīng)過兩年的探索實(shí)踐，國金證券傭金寶無疑已成為行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)探索的標(biāo)桿。在國金證券2015年年報(bào)中，營業(yè)收入同比增長147.95%，正是傭金寶成功最好的證明。

不過仔細(xì)回想起來，在移動互聯(lián)網(wǎng)的“破壞性創(chuàng)新”下，國金證券利用互聯(lián)網(wǎng)平臺導(dǎo)流彎道超車固然是一個(gè)奇跡。

但是為什么創(chuàng)造這個(gè)奇跡的不是那些擁有大量營業(yè)部的老牌大券商呢？

一言以蔽之，過往既是你的依仗，更是你的枷鎖。

正是因?yàn)檫@些老牌大券商線下分支機(jī)構(gòu)發(fā)展得太成功了，造成了權(quán)力過度分散在分支機(jī)構(gòu)。而與互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行合作導(dǎo)流，需要以證券公司總部出面，且實(shí)現(xiàn)透明的低費(fèi)率傭金。這無疑會極大損害分支機(jī)構(gòu)的高傭金利益，同時(shí)也分流了獲客的能力。

當(dāng)然，這些分支機(jī)構(gòu)即便可以通過內(nèi)部的壓力阻止本公司總部的互聯(lián)網(wǎng)平臺導(dǎo)流合作，卻無法阻擋同業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)低傭金競爭，更加無法阻擋整個(gè)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)線上化的趨勢。

無可奈何花落去。在強(qiáng)干弱枝、中央集權(quán)下的新銳券商趁著流量紅利在互聯(lián)網(wǎng)平臺跑馬圈地、狂飆突進(jìn)的大背景下，曾經(jīng)依托分公司各自為戰(zhàn)創(chuàng)造無數(shù)輝煌的老牌券商不禁黯然失色。

同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)也給券商的獲客帶來了新的定義;傳統(tǒng)意義上的獲客僅僅只是把開通了證券賬戶的客戶算作獲客，而新時(shí)代下的獲客的意義不僅僅是證券賬戶的客戶、券商APP的用戶；因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)模式下可以將互聯(lián)網(wǎng)用戶向券商客戶進(jìn)行層層的漏斗轉(zhuǎn)化。

采買互聯(lián)網(wǎng)流量模式進(jìn)入高潮。各大券商紛紛開始爭奪APP應(yīng)用商店的搜索排名、曝光量；紛紛和各大互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行合作導(dǎo)流。此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利極高，獲客的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獲客成本，同時(shí)還可以跑馬圈地地大規(guī)模進(jìn)行獲客，早期重金采買流量的券商占盡了先機(jī)。

4. 后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入下半場，互聯(lián)網(wǎng)平臺購買流量的成本急劇升高，曾經(jīng)百試不爽的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作導(dǎo)流逐漸成為食之無味棄之可惜的雞肋。不做平臺導(dǎo)流則失去流量入口，做平臺導(dǎo)流則收益難以覆蓋成本。

如何解決獲客難獲客貴的難題，成為了每一個(gè)券商都在思考的問題。

而這個(gè)思路分成了兩個(gè)方向：

1）一方面，由于線上獲客成本高企，逐漸與線下獲客成本打平，線下的作用重新被重視起來。

通過線下營業(yè)部發(fā)展高凈值用戶，并且提供財(cái)富管理服務(wù)提高客單價(jià)，正如阿里提出的“新零售”思路一樣，專注于一二線城市線下的高凈值用戶布局?；ヂ?lián)網(wǎng)不是萬能的，對于高凈值用戶的需求仍然需要一對一的當(dāng)面服務(wù)。

2）另一方面，由于線上采購流量的價(jià)格是完全由互聯(lián)網(wǎng)平臺定價(jià)，券商很多時(shí)候只能淪為價(jià)格的接受者。

如何繞過互聯(lián)網(wǎng)平臺的定價(jià)，通過互聯(lián)網(wǎng)直接觸達(dá)消費(fèi)者，通過運(yùn)營手段不斷降低獲客成本呢？

從拼多多、趣頭條的社交裂變和抖音、快手的內(nèi)容營銷的成功案例中，仿佛又看到了從互聯(lián)網(wǎng)中規(guī)模化獲取長尾用戶的可能性。

然而這些，還要先從互聯(lián)網(wǎng)流量類型的分類開始談起。

二、互聯(lián)網(wǎng)的流量類型和用戶增長分析

1. 從采購型流量到分散型流量

如果把互聯(lián)網(wǎng)上的流量通過定性進(jìn)行分類，其實(shí)可以分成兩種類型的流量：一種是采購型流量，一種是分散型流量。

采購型流量，顧名思義，就是可以通過直接面向第三方平臺付費(fèi)購買的流量。例如在APP應(yīng)用商店購買排名和曝光、手機(jī)廠商預(yù)裝APP、在互聯(lián)網(wǎng)流量平臺投放APP或者開戶廣告或者是第三方股票開戶交易平臺購買開戶曝光入口。

這種方式的優(yōu)勢在于：能夠集中采購大批量的流量，不需要流量獲取方花費(fèi)太大的精力，極其適用于移動互聯(lián)網(wǎng)早期跑馬圈地的時(shí)代，能夠通過大規(guī)模燒錢的情況下迅速做大規(guī)模。

然而隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場，這種模式逐漸陷入瓶頸。

• 一方面由于渠道方的強(qiáng)勢，流量購買方只能被動成為價(jià)格的接受者，而渠道方給出的報(bào)價(jià)卻一路水漲船高。
• 另一方面市場上產(chǎn)品高度同質(zhì)化，用戶即使下載了APP，也非常容易流失，對于證券行業(yè)來說，傭金率的不斷下滑以及股市行情的陰晴不定導(dǎo)致開戶用戶帶來的價(jià)值愈發(fā)降低。

成本上升，收入下降，就造成了一個(gè)結(jié)果：隨著時(shí)間推移，獲客成本逐漸逼近甚至高于用戶生命周期總價(jià)值。這種模式下甚至大概率是虧損的，如果繼續(xù)燒錢擴(kuò)張無異于飲鴆止渴。

就像一次盛宴過后，桌上的主餐已經(jīng)被吃光，饑餓的人群不得不吃各種零零散散的甜點(diǎn)與小吃。采購型流量模式無以為繼下，分散型流量逐步進(jìn)入人們的視野。

分散型流量，與采購型流量不同，它并非集中的大批量的流量，而是分散在互聯(lián)網(wǎng)的全域。也許在用戶日常的社交分享中；也許在用戶日常瀏覽媒體內(nèi)容時(shí)；也許在用戶使用各種輕應(yīng)用的時(shí)候；也許在各種社區(qū)討論間。

這種流量是零零散散的，很難通過向第三方平臺付費(fèi)去購買；而是需要流量獲取方直接通過社交、產(chǎn)品、內(nèi)容、服務(wù)等去中心化的方式觸達(dá)這部分流量。

比起直接向第三方平臺花錢讓其辦事，這種流量的獲取其實(shí)極其耗費(fèi)流量獲取方的精力。需要漫長的較多的基礎(chǔ)設(shè)施投入和專業(yè)的用戶增長團(tuán)隊(duì)的搭建，而且也不一定能立竿見影。

但是這種方式最大的優(yōu)勢在于：流量的獲取成本是可以通過不斷提升運(yùn)營能力而進(jìn)行降低的；而且獲取的用戶更加精準(zhǔn)化，更加忠誠，隨著時(shí)間推移，有著長期的規(guī)模效應(yīng)。

在移動互聯(lián)網(wǎng)早期跑馬圈地的時(shí)候，其實(shí)沒有多少公司是愿意干這些辛苦活的。但是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)走入后期，在采購型流量昂貴且見頂情況下，分散型流量成為了保持繼續(xù)增長不得不做出的選擇。

無論是拼多多、趣頭條的社交裂變還是抖音、快手的內(nèi)容營銷，這些誕生于移動互聯(lián)網(wǎng)下半場的新銳力量昭示著全新流量獲取方式的蓬勃力量——而這一切的背后，暗藏著神秘的用戶增長團(tuán)隊(duì)。

2. 增長的利劍——用戶增長團(tuán)隊(duì)

“用戶增長”這個(gè)概念最早起源于美國硅谷的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈?；ヂ?lián)網(wǎng)最有趣的地方在于：永遠(yuǎn)存在一種可能，通過低成本甚至是0成本獲得大量的用戶。而用戶增長團(tuán)隊(duì)正是基于這個(gè)特點(diǎn)，主要依托技術(shù)和數(shù)據(jù)的力量來達(dá)成各種營銷目標(biāo)，而不是像傳統(tǒng)意義一樣靠砸錢來獲取用戶。

這個(gè)概念之后逐步傳入國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)廣泛的思考以及討論。不少互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛成立了UG團(tuán)隊(duì)（即user growth,用戶增長團(tuán)隊(duì)），以此希望驅(qū)動公司的進(jìn)一步增長。

2.2.1 為什么要單獨(dú)設(shè)置一個(gè)用戶增長團(tuán)隊(duì)？

眾所周知：渠道市場部門主要是通過向第三方平臺來付費(fèi)采購流量，而付費(fèi)采購流量之外的其他流量獲取方式卻沒有專門的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行負(fù)責(zé)。因此用戶增長團(tuán)隊(duì)填補(bǔ)了付費(fèi)采購流量之外的流量獲取方式的空白。

另外，用戶的增長需要運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)、市場團(tuán)隊(duì)的同心協(xié)力，但是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有各自核心的目標(biāo)。

例如運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的績效直接和用戶增長的KPI相關(guān)，而產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)并沒有那么重的KPI，但是APP的分享功能其實(shí)和用戶獲取密切相關(guān)，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)想要實(shí)現(xiàn)用戶增長的KPI就必然要?jiǎng)佑卯a(chǎn)品部門的APP分享功能相關(guān)的資源，但是這樣一來可能會影響產(chǎn)品部門正常的工作計(jì)劃。

因此筒倉化的架構(gòu)下，在進(jìn)行跨部門的溝通和資源索取時(shí)相當(dāng)被動。

如果把傳統(tǒng)公司的部門結(jié)構(gòu)比喻成集團(tuán)軍，則用戶增長團(tuán)隊(duì)就好像是各個(gè)業(yè)務(wù)類型的骨干組成的特種部隊(duì)，和集團(tuán)軍有著共存的必要性。集團(tuán)軍需要職能化，特種部隊(duì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門的充分溝通和資源調(diào)度銜接并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，解決兩軍結(jié)合部的信息不對稱問題。

2.2.2 用戶增長團(tuán)隊(duì)的具體工作

那么這么神秘的用戶增長團(tuán)隊(duì)的具體工作是什么呢?

筆者咨詢調(diào)研了多家一線互聯(lián)網(wǎng)公司的朋友，結(jié)合共性，整理了以下幾個(gè)方面以供大家參考：

1）集團(tuán)旗下APP的流量互導(dǎo)、資源共享

不少互聯(lián)網(wǎng)大公司都布局了多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，形成了一整套的APP產(chǎn)品矩陣。

既然如今向外部采購流量成本這么高，肥水不流外人田，為什么不把集團(tuán)內(nèi)部APP的用戶畫像數(shù)據(jù)進(jìn)行打通，集團(tuán)內(nèi)部的APP互相之間進(jìn)行導(dǎo)流呢？

并且集團(tuán)內(nèi)部的互相導(dǎo)流可以實(shí)行“最惠國待遇”，用場景化的導(dǎo)流取代生硬的廣告——未安裝APP的用戶采用安裝攔截最小的方式下載，已安裝的用戶可以一鍵打開APP對應(yīng)頁面。同時(shí)還可以做集團(tuán)合作的活動，例如在甲APP參加活動，可以去乙APP進(jìn)行領(lǐng)獎(jiǎng)，或者在每個(gè)APP領(lǐng)一個(gè)卡片，在同一個(gè)賬號進(jìn)行領(lǐng)獎(jiǎng)。

這種方式對于有證券、銀行、保險(xiǎn)、期貨等多個(gè)領(lǐng)域APP的金融集團(tuán)的意義尤其顯著。

2）社交分享回流

社交分享回流無疑是互聯(lián)網(wǎng)最有效的拉新促活手段之一，尤其越到互聯(lián)網(wǎng)后期，越有意義。

互聯(lián)網(wǎng)早期，APP的存量用戶較小，社交分享帶來的增量非常有限，還是需要主要依靠其他渠道獲取增量。但是隨著APP存量用戶的不斷擴(kuò)大，一個(gè)月活百萬甚至千萬的APP，每日分享該APP的功能、內(nèi)容、活動到社交平臺（微信、QQ、微博）的分享人數(shù)和分享次數(shù)極多，此時(shí)存量用戶帶來的拉新促活數(shù)便是非常可觀的了。

如何通過APP內(nèi)的功能、內(nèi)容、活動，引導(dǎo)更多用戶分享到社交媒體，然后引導(dǎo)更多的社交媒體平臺用戶下載或打開APP，成為一個(gè)值得長期且重點(diǎn)討論的命題。

3）內(nèi)容營銷

對于券商而言，內(nèi)容營銷的意義可能僅僅只是品宣而已；但是互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施完備的情況下，內(nèi)容已經(jīng)具備了引導(dǎo)獲客的完整漏斗轉(zhuǎn)化鏈路。

內(nèi)容營銷是投入產(chǎn)出性價(jià)比極高的獲客方式，內(nèi)容生產(chǎn)的成本并不高；但是一旦形成爆款，就有極強(qiáng)的傳播能力和品牌效應(yīng)。

網(wǎng)易H5刷爆朋友圈的內(nèi)容營銷能力可謂是業(yè)內(nèi)一流，然而這種能力卻不是短期內(nèi)燒錢就可以燒出來的，是需要對于一個(gè)內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的長期投入和培養(yǎng)。對內(nèi)容傳播本質(zhì)的深刻洞察，具有很高的競爭壁壘。

4）私域流量池

私域流量池是相對于公域流量池而言的概念，由于在公域流量池只能通過付費(fèi)采購來獲得一次性的流量，長此以往必然仰人鼻息。因此必須建立自主可控的、免費(fèi)的、可以直接反復(fù)觸達(dá)用戶的私域流量池。

對于“路子比較野”的公司來說，可能是直接拉企業(yè)微信群，加個(gè)人微信號。

而對于合規(guī)要求較嚴(yán)的券商來說，通過新媒體（微信公眾號、頭條號、微博等）和輕應(yīng)用（小程序和快應(yīng)用等）直接以內(nèi)容和產(chǎn)品的方式觸達(dá)互聯(lián)網(wǎng)用戶；先把互聯(lián)網(wǎng)用戶變成私域流量池的用戶進(jìn)行沉淀和留存，而后再逐步將私域流量池的用戶導(dǎo)入自己的APP或者引導(dǎo)證券開戶。

2.2.3 用戶增長團(tuán)隊(duì)的組成

為了實(shí)現(xiàn)以上的工作任務(wù)，必須構(gòu)建一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的狼性用戶增長團(tuán)隊(duì)。

那么用戶增長團(tuán)隊(duì)由哪些成員構(gòu)成呢？

不同公司的人員構(gòu)成可能會截然不同，但是大致會有以下角色：

1）產(chǎn)品組

產(chǎn)品組的主要成員也就是用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理，這是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理中的一個(gè)細(xì)分方向。

與強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)、主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品功能、界面、交互體驗(yàn)優(yōu)化的用戶產(chǎn)品經(jīng)理不同；增長產(chǎn)品經(jīng)理主要圍繞用戶增長為目標(biāo)，設(shè)計(jì)增長模型、拓展增長渠道、優(yōu)化轉(zhuǎn)化漏斗，通過AB測試，以實(shí)驗(yàn)和數(shù)據(jù)不斷驅(qū)動運(yùn)營和產(chǎn)品更好做決策，實(shí)現(xiàn)快速迭代優(yōu)化。

以下是拼多多用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理的舉例：

2）運(yùn)營組

眾所周知：運(yùn)營主要分為用戶運(yùn)營、活動運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營幾個(gè)大類。

從增長的視角看，運(yùn)營和產(chǎn)品的區(qū)別在于：產(chǎn)品給增長帶來長期價(jià)值，而運(yùn)營給增長帶來短期價(jià)值，長短價(jià)值結(jié)合共同促進(jìn)用戶增長。

無論是社交分享回流的活動策劃，還是內(nèi)容營銷的內(nèi)容運(yùn)營，運(yùn)營都是這些增長方向具體落地的最終支持者。

3）商務(wù)組

由于用戶增長團(tuán)隊(duì)的主要工作需要大量的對外溝通，例如集團(tuán)APP需要溝通集團(tuán)不同子公司。

社交分享回流和內(nèi)容營銷需要和社交媒體保持良好溝通，私域流量池更是需要在其他互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行引流。商務(wù)簽合同選合作伙伴也是增長的重要助力。

4）技術(shù)組

技術(shù)在用戶增長中其實(shí)也扮演了重要的角色。只是傳統(tǒng)的信息技術(shù)部的職能劃分，導(dǎo)致開發(fā)人員只是作為被動執(zhí)行的角色，沒有發(fā)揮出增長的主觀能動性。

例如用戶數(shù)據(jù)的分析、分享有獎(jiǎng)這類活動防作弊系統(tǒng)的搭建、下載打開APP全鏈路的優(yōu)化，可能某些技術(shù)的改進(jìn)可以極大優(yōu)化用戶下載或者打開APP的鏈路和體驗(yàn)，更好的幫助增長。

總而言之：產(chǎn)品、運(yùn)營、商務(wù)、技術(shù)其實(shí)都是促進(jìn)用戶增長的手段和要素。但是不同的情況下，這些要素對用戶增長的促進(jìn)作用是不一樣的，因此需要在不同階段合理調(diào)配不同增長要素之間的比例。

2.2.4 用戶增長團(tuán)隊(duì)的工作方法

用戶增長團(tuán)隊(duì)的核心工作方法論簡而言之：就是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

就像做科學(xué)實(shí)驗(yàn)?zāi)菢?，先提出一個(gè)猜想（例如紅色實(shí)心按鈕更讓人有點(diǎn)擊的欲望）；然后安排AB測試，就像生物醫(yī)學(xué)的大樣本隨機(jī)雙盲對照測試一樣進(jìn)行測試；從而通過數(shù)據(jù)得出結(jié)論，并且形成決策，后續(xù)還會不斷根據(jù)數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行迭代優(yōu)化。

然而這個(gè)詞卻是知易行難，最簡單的一個(gè)問題。假如通過AB測試發(fā)現(xiàn)，紅色的按鈕比藍(lán)色的按鈕點(diǎn)擊率更高；但是大領(lǐng)導(dǎo)卻更喜歡藍(lán)色，那么按鈕應(yīng)該選擇紅色還是藍(lán)色呢？

這不僅僅是一個(gè)技術(shù)問題，更是一個(gè)文化的問題。如果以客觀的數(shù)據(jù)為判斷一件事情對錯(cuò)的決策依據(jù)，則所有人都是就事論事，圍繞目標(biāo)而行動。

但是如果將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的主觀判斷凌駕于客觀的數(shù)據(jù)之上，作為判斷一件事情對錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，從而作為決策的依據(jù)的話；那么對于中下層員工來說，最重要的事情并非按照客觀規(guī)律把事情做好，而是揣測領(lǐng)導(dǎo)的喜好和想法，迎合領(lǐng)導(dǎo)的喜歡即可；然而這便早已背離了以用戶為中心的宗旨。

三、券商從互聯(lián)網(wǎng)身上學(xué)到的

1. 券商的用戶增長迷思

1）券商是否需要做用戶增長

對于很多券商來說，好不容易才適應(yīng)了從線下獲客到線上獲客的變化，但是很快又要面臨線上從采購型流量到分散型流量的變遷，實(shí)在是疲于奔命。面對是否需要追逐熱點(diǎn)做用戶增長，實(shí)在需要慎之又慎。

是否建立用戶增長團(tuán)隊(duì)本質(zhì)其實(shí)是券商對于自身業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇，即是否重視證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。

• 對于某些在投行、資管、自營業(yè)務(wù)非常強(qiáng)勢而證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)占比不高的券商來說：證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)如同雞肋，食之無味棄之可惜。此時(shí)做用戶增長耗時(shí)耗力，假若公司缺乏持續(xù)的耐心和定力，勢必半途而廢，得不償失。
• 而對于重視證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營收和流量入口的券商來說：用戶增長卻是在線上采購流量成本高企下不得不做的選擇，即便是前路坎坷、道路曲折，卻亦是唯一的線上獲客出路。

2）券商搭建用戶增長團(tuán)隊(duì)會遇到怎樣的困難

作為一個(gè)新生事物，券商在搭建用戶增長團(tuán)隊(duì)的情況下，不可避免會遇到重重困難，主要有以下幾點(diǎn)：

• 從組織文化上：用戶增長團(tuán)隊(duì)奉行強(qiáng)烈的數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化：一切決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)皆以客觀數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，講求高效敏捷迭代、大膽試錯(cuò)，一切先做了再說。然而這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化是否會影響券商固有的層級權(quán)威呢？而大膽試錯(cuò)的探索是否能適應(yīng)本就嚴(yán)格的合規(guī)要求呢？
• 從組織架構(gòu)上：這是一個(gè)打破原有職能部門筒倉效應(yīng)的新型組織，能夠調(diào)用產(chǎn)品、運(yùn)營、市場、技術(shù)多個(gè)崗位為增長進(jìn)行服務(wù)。但是這種新型組織是否會侵犯到原有職能部門本來的權(quán)責(zé)呢？另外用戶增長團(tuán)隊(duì)的工作核心目標(biāo)是線上用戶的增長，而不是證券開戶客戶的增長，這和券商既有的績效考核評價(jià)體系又存在沖突，此時(shí)該如何協(xié)調(diào)呢？
• 從具體執(zhí)行上：比起采購流量立竿見影的效果，用戶增長團(tuán)隊(duì)需要非常漫長的投入周期，而且需要大量地試錯(cuò)，才能有長期的穩(wěn)定的回報(bào)。但是過程中容易飽受質(zhì)疑，管理層是否又能有足夠的戰(zhàn)略定力呢？

2. 大道行思，券商獲客史啟示錄

縱觀券商二十多年的獲客演化史：從坐商到行商，從線下到線上，從付費(fèi)采購流量到自主獲取流量，看似紛繁復(fù)雜變化的背后卻暗藏著一些不變的主線邏輯。

1）對于客戶群體的密切關(guān)注，客戶在哪里就跟到哪里

客戶群體的遷移往往會帶來新的流量紅利期，從而帶來打破原有格局的機(jī)會。

• 坐商時(shí)代：客戶是上門的，不需要關(guān)心他們在哪里。
• 而行商時(shí)代：巨大的潛在客流都在銀行，銀行駐點(diǎn)成為打破僵局的關(guān)鍵。
• 線下向線上過渡時(shí)代：APP應(yīng)用商店成為了核心的線上流量獲取入口。
• 后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：流量集中在少數(shù)超級APP上，這些超級APP又成為了更重要的線上流量來源。

這是一代人習(xí)慣的改變，卻也是帶來了行業(yè)格局的變化。

2）面對“破壞性創(chuàng)新”，先前的優(yōu)勢往往可能會成為后續(xù)發(fā)展的桎梏，如果不自我革命，則必被他人革命

• 在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前：券商的營業(yè)部網(wǎng)點(diǎn)成為制勝的核心。券商營業(yè)部的網(wǎng)點(diǎn)分布地域、數(shù)量和服務(wù)半徑，基本上已經(jīng)決定了券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的規(guī)模。
• 移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：徹底打破了這種物理空間上的競爭格局。原有的優(yōu)勢方很難擺脫既得利益進(jìn)行自我革命，而弱勢方反正處于弱勢更有放手一搏，彎道超車的勇氣。
• APP時(shí)代：未來隨著技術(shù)的發(fā)展，面對新的開戶和交易終端的出現(xiàn)，誰能保證原有的霸主不會步先前的后塵呢？

3）因時(shí)而動調(diào)整好總部與分支機(jī)構(gòu)，總部不同部門之間的權(quán)責(zé)范圍，真正做到分層獲客

• 前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：獲客只能在線下，因此必須賦予分支機(jī)構(gòu)營業(yè)部靈活自主獲客的能力，鼓勵(lì)分支機(jī)構(gòu)營業(yè)部發(fā)揮自身獲客的創(chuàng)新活力。
• 而到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：面對巨大的互聯(lián)網(wǎng)流量紅利，只有總部才能集中人力物力財(cái)力去和互聯(lián)網(wǎng)平臺談合作導(dǎo)流，
• 而到后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：總部需要建立自己的用戶增長團(tuán)隊(duì)去獲取流量，總部獨(dú)立自主獲取流量的能力越來越重要了。

券商實(shí)際上面對著一個(gè)非常廣泛的客戶群體——上至億萬資產(chǎn)的高凈值客戶，下至只有幾萬塊投資的普通用戶。任何一個(gè)方式都不可能一招鮮吃遍天地覆蓋所有用戶群體，只能分層通過不同策略來進(jìn)行覆蓋。

線下營業(yè)部立足當(dāng)?shù)?，了解?dāng)?shù)赜脩舻男枨?，能一對一?dāng)面提供服務(wù)和咨詢，更適合服務(wù)于高凈值用戶，并且圍繞高凈值用戶的訴求發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)；而線上超越了時(shí)間和空間的限制，更適合大規(guī)模獲取長尾用戶，再通過轉(zhuǎn)化漏斗把用戶轉(zhuǎn)化成為客戶。

因此線下和線上的區(qū)別在于：線下是個(gè)性化獲取高凈值用戶，而線上是規(guī)?；@取長尾用戶；而線上流量又有采購型流量和分散型流量之分，因此需要渠道購買和用戶增長兩種方式。

總而言之：必須根據(jù)用戶的特點(diǎn)具體問題具體分析。

二十多年券商獲客模式的一步步迭代升級，我們看到了券商角色的轉(zhuǎn)變——從一個(gè)單純的通道提供者，到一個(gè)以用戶為中心，圍繞用戶需求發(fā)展的服務(wù)商。

這不僅僅是券商獲客方式的進(jìn)步，更是中國金融業(yè)進(jìn)步的縮影，愿這個(gè)進(jìn)步來得更快更好。

作者：子率，券商互聯(lián)網(wǎng)革命觀察者，專注于券商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的研究。微信公眾號：子率子曰

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