沃爾瑪成功的原因是什么？他率先將大超市開在了小城鎮(zhèn)、始終堅持天天低價、利用衛(wèi)星和計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行存貨管理、自建配送中心、打造極短供應(yīng)鏈……如果只能用1句話概括呢？沃爾瑪重新定義了“店鋪”。

店鋪的變遷

1962年，沃爾瑪?shù)?家門店開業(yè)。

在此之前，山姆·沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）已經(jīng)在小鎮(zhèn)開了15間小型雜貨店。可是店鋪面積太小，1家門店的年銷售額只有10萬美元左右，不成氣候。

為了尋找突破，山姆·沃爾頓在各地考察新的點子。隨后在其他州，發(fā)現(xiàn)通過建立大型折扣百貨店，1家門店的年銷售額就可以超過200萬美元。擴(kuò)大門店面積，銷售額翻20倍。

這門生意從1塊小餅干，變成了1塊大蛋糕。

1. 店鋪的面積

1962年，這種“廉價”+“一站式” +“大型”門店成為了整個百貨行業(yè)的風(fēng)口……

廉價的奧秘被山姆·沃爾頓等同時代的百貨商們揭開。通過低價，你能賣出更多的東西，所賺取的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你將零售價定的較高時的利潤。雖然這所謂的“奧秘”在現(xiàn)在已經(jīng)家喻戶曉，但是在當(dāng)時，卻猶如一把利刃開辟了一座金礦。

要是你對“沃爾瑪經(jīng)營之道”感興趣的話，你就得坐下來好好聽聽這個故事。哈利經(jīng)銷女襯褲，這是一種雙線斜紋緞子短襯褲，腰部是松緊的，價格每打2美元。

之前我們一直以每打2.5美元的價格從富蘭克林經(jīng)銷商進(jìn)同樣的褲子，然后以1美元3條的價格出售。這下好了，因為哈利的批發(fā)價是每打2美元，我們就可以以1美元4條的價錢出售這些褲子，大大地打響了我們店的名聲。

這是我們學(xué)到的一個簡單道理——也是同時代的其他人所學(xué)到的，它最終改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式。

比方說我以80美分的價格買進(jìn)一件東西，我發(fā)現(xiàn)如果我將它的售價定為1美元，賣出的數(shù)量會是定價為1.2美元的三倍之多，總的利潤會多很多。非常簡單吧，但這正是折扣銷售的精髓所在。

通過低價，你能賣出更多的東西，并達(dá)到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你將零售價定得較高時賺取的利潤。用零售業(yè)術(shù)語來說，就是你降低標(biāo)價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。

——整理自《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始山姆沃爾頓自傳》

從1962年開始，玩家們紛紛從柜臺式、分散品類、小面積的百貨經(jīng)營，轉(zhuǎn)型為大型一站式折扣購物中心。隨著業(yè)態(tài)的變更，店鋪的面積不斷的變大。200平方米的小型雜貨店成為歷史，6000平方米的大型超市登上舞臺。

2. 店鋪的選址

對于大型店鋪的選址，當(dāng)時行業(yè)的普遍認(rèn)知是要在選址在萬人以上的大城市。因為大型店鋪經(jīng)營品類繁多，滯銷品也非常多。如果人流量小，可能只有10%的商品被用戶購買。但是如果人流量擴(kuò)大10倍，商品就可以全部售出，極大的減少滯銷品。

所以同時代的競爭對手，紛紛選址在萬人以上人口的大城市。而唯獨沃爾瑪?shù)牡赇?，全部開在只有5千人到1萬人的小鎮(zhèn)。

在不同的選址策略下，有一個非常有趣的現(xiàn)象。沃爾瑪 和 K-Mart 都是在1962年開設(shè)了第1家門店。但是，K-Mart用5年時間開完了200家門店，而沃爾瑪用了18年。

回看如今的霸王沃爾瑪，在轉(zhuǎn)型之初的前十幾年間表現(xiàn)平平，默默無聞。而同時代的其他競爭對手，紛紛都在跑馬圈地。

風(fēng)口之下，黃金十年，沃爾瑪干了什么？

店鋪的“最小顆粒度”

我們仔細(xì)研究下沃爾瑪和K-Mart的店鋪擴(kuò)張策略。

1. 最小顆粒度

店鋪擴(kuò)張，其實很像復(fù)制粘貼。當(dāng)1家店鋪掙錢了，然后再復(fù)制到N家門店。“最小顆粒度”店鋪的打磨非常重要，因為這關(guān)系到后續(xù)復(fù)制質(zhì)量和速度。

舉個例子：當(dāng)麥當(dāng)勞從單門店擴(kuò)張到連鎖門店時，第一步就是將門店標(biāo)準(zhǔn)化，打造可復(fù)制的最小顆粒。1955年，克洛克拿到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，之后用了1年的時間，精心打磨店鋪的每一個細(xì)節(jié)。

比如炸薯條，雖然是按照麥當(dāng)勞兄弟的授權(quán)的步驟一步一步的做，但是炸出的薯條無味、軟軟的。后來經(jīng)過3個月時間，通過咨詢各種馬鈴薯專家、建筑專家，發(fā)現(xiàn)需要將流程標(biāo)準(zhǔn)化為油炸兩次，并且將儲藏馬鈴薯的倉庫安裝通風(fēng)系統(tǒng)，減少馬鈴薯的水分，才能得到了標(biāo)準(zhǔn)化的酥脆的薯條?？梢姡@個最小顆粒首先要標(biāo)準(zhǔn)化，然后才是可復(fù)制。

而這個“最小顆粒度”對于K-Mart和沃爾瑪來說，并不相同。

• 對于K-Mart來說，“最小顆粒度”是1家門店。
• 對于沃爾瑪來說，“最小顆粒度”是1家配送中心+200家門店。

為什么K-Mart 用5年時間就可以到200家門店，而沃爾瑪用了18年？因為對于K-Mart來說，“最小顆粒度”的打磨相對簡單很多。

2. 沃爾瑪“最小顆粒度”

K-Mart從成立伊始，就開始了閃電擴(kuò)張。當(dāng)K-Mart的1家門店標(biāo)準(zhǔn)化之后，就開始了其他門店的復(fù)制。首先選擇人流量大的地段，然后找到第三方供貨商和物流商合作配貨，最后在報紙上做宣傳廣告。而在小鎮(zhèn)上開店的沃爾瑪，有著自己的難題——配送、倉儲等基礎(chǔ)設(shè)施的缺失。

K-Mart位于大城市，有非常多專業(yè)分銷商、物流車隊為其供貨。而對于身處偏僻小鎮(zhèn)的沃爾瑪，沒有哪個大型分銷商愿意為供貨，就算是貨車公司也不愿接這種活兒。

在這種情況下，沃爾瑪用10年時間，自建了1家為小鎮(zhèn)店鋪配送的的配送中心。1969年，沃爾瑪建立了第1家配送中心，面積5500平方米，位于總部辦公區(qū)附近。這唯一的1家配送中心在后續(xù)的10年間幾乎年年翻新。這唯一的1家配送中心也伴隨著沃爾瑪開了200家門店，成為了區(qū)域的巨頭。

1家配送中心+200家門店是沃爾瑪可復(fù)制的“最小顆粒度”。只有完成小鎮(zhèn)上的物流、倉儲等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，才真正實現(xiàn)了門店的標(biāo)準(zhǔn)化。在這之后，也就是從1980年開始，沃爾瑪以每年100家門店進(jìn)行增長。擴(kuò)張方式為建立配送中心，然后在配送中心的有效范圍內(nèi)填滿門店。

姜太公公小結(jié)：K-Mart和沃爾瑪，一個是圍繞門店的復(fù)制，一個是圍繞倉儲物流中心的復(fù)制。沃爾瑪?shù)拈T店，不是指1家門店，而是由1家配送中心+200家門店形成的店鋪網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)時行業(yè)的普遍認(rèn)知是只有選址在1萬人以上的大城市，“最小顆粒度”的店鋪才能解決滯銷品積壓的問題。而沃爾瑪，突破了實體門店空間的限制，用“最小顆粒度”覆蓋了100萬人口的區(qū)域（5千人口x200個小鎮(zhèn)）。

店鋪的靈魂

眾所周知，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)，是他的靈魂。從建立開始，山姆沃爾瑪就不斷在信息化上加碼。

1983年，沃爾瑪發(fā)射私人衛(wèi)星。至此，沃爾瑪?shù)男畔⒖蚣芡暾恼宫F(xiàn)在我們面前。

店鋪：利用商品條碼和電子掃碼器進(jìn)行存貨自動控制。當(dāng)商品售出，收款臺的電子掃碼器統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)，傳回云端。云端根據(jù)店鋪的數(shù)據(jù)情況自動進(jìn)行補(bǔ)貨、調(diào)貨安排……

配送中心：當(dāng)?shù)赇佇枰a(bǔ)貨時，云端根據(jù)計算，將補(bǔ)貨需求分配到相應(yīng)的配送中心。當(dāng)配送中心缺貨時，云端系統(tǒng)自動和上游供貨商進(jìn)行訂貨……

2. K-Mart vs 沃爾瑪

其實回看歷史，K-Mart等其他競爭對手也相應(yīng)的進(jìn)行了信息化。計算機(jī)系統(tǒng)、商品條碼、掃碼器、中心化供貨等，其他家競爭對手也均有采用。

但就就好像姜太公公考試抄襲前桌學(xué)霸的卷子，看上去答案很像，但是缺失了內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，就只是抄了一堆寂寞而已。

沃爾瑪?shù)男畔⒒I(lǐng)先，不在于有什么“東西”，而在于東西之間的“聯(lián)系”。不在于供應(yīng)鏈某個環(huán)境的信息化，而在于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的信息協(xié)同。他不是1家門店1家門店的單兵作戰(zhàn)，而是將供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行了最大的協(xié)同。

各環(huán)節(jié)的協(xié)同非常重要，這是經(jīng)營者非常有效的資源利用方式，使得整體效益大于各個獨立部分的效益，讓“1+1>2”。

安德魯·坎貝爾等在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中說：

“通俗地講，協(xié)同就是搭便車。當(dāng)從公司一個部分中積累的資源可以通過橫向關(guān)聯(lián)取得協(xié)同效應(yīng)被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。

沃爾瑪憑借這各個環(huán)節(jié)信息的協(xié)同，極大的降低了成本。沃爾瑪?shù)拿麧櫬识ㄔ?0%，而K-Mart等則需要45%左右。高效的協(xié)同，使得沃爾瑪?shù)纳唐穭愉N率、周轉(zhuǎn)周期、人員等各種成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。

20世紀(jì)70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了租賃、勞動力、利息等各種成本上漲，零售業(yè)整體的利潤率降低，而沃爾瑪一直堅持的低成本模式，反而在此情況下依舊加速擴(kuò)張，實現(xiàn)了逆風(fēng)翻盤。

3. “最小顆粒度”影響了每一步?jīng)Q策

K-Mart 和 沃爾瑪 不同戰(zhàn)略，與其“最小顆粒度”的基因不同非常相關(guān)。

K-Mart的“最小顆?！笔?家店鋪，他的每一步都在不斷的分拆自己的體系，把“專業(yè)的事情”交給成熟的“專業(yè)”第三方，來維持1家店鋪的最優(yōu)。比如因為認(rèn)為物流業(yè)務(wù)外包比較便宜，K-mart賣掉了自己的卡車。因為門店內(nèi)出租專柜比自營銷售利潤高，K-mart出租了自己的專柜……

沃爾瑪?shù)摹白钚☆w?！笔?家配送中心+200家店鋪，他的每一步都在不斷加強(qiáng)這個“顆?！眱?nèi)部的聯(lián)系，來維持整個系統(tǒng)的最優(yōu)。

姜太公公小結(jié)：沃爾瑪?shù)男畔⒒I(lǐng)先，不在于“人無我有”，而在于其對于“最小顆粒度”的選擇上。因為沃爾瑪?shù)摹白钚☆w粒”是1家配送中心+200家店鋪，他的每一步都在不斷加強(qiáng)這個“顆粒”內(nèi)部的聯(lián)系。

總結(jié)一下啦

所以啊，親愛的朋友們別急。有可能，現(xiàn)在的K-Mart在急速擴(kuò)張店鋪，而你還在一遍遍的整修你那唯一的1家配送中心。骨子里，你們正玩著不同的游戲。

對于K-Mart來說，“最小顆粒度”是1家門店。對于沃爾瑪來說，“最小顆粒度”是1家配送中心+200家門店。

“最小顆粒度”影響了每一步?jīng)Q策。K-Mart的“最小顆?！笔?家店鋪，他的每一步都在不斷的分拆自己的體系，把“專業(yè)的事情”交給成熟的“專業(yè)”第三方，來維持1家店鋪的最優(yōu)。沃爾瑪?shù)摹白钚☆w?！笔?家配送中心+200家店鋪，他的每一步都在不斷加強(qiáng)這個“顆?！眱?nèi)部的聯(lián)系，來維持整個系統(tǒng)的最優(yōu)。

#專欄作家#

姜太公公，微信號公眾號：grandpa_jiang，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。產(chǎn)品老流氓，終身學(xué)習(xí)者。致力于研究產(chǎn)品方法論，解決小白PM的疑難雜癥。

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