導(dǎo)讀：本文介紹了CRM三輪驅(qū)動模式（以客戶需求為中心、以員工工作為中心和以員工需求為中心），以及如何根據(jù)銷售成長階段，通過銷售過程管理（TAS+）、銷售支撐體系（MCI）、大客戶管理（ESP+）和企業(yè)資源共享平臺來實現(xiàn)CRM以員工需求為中心的功能。

CRM產(chǎn)品從誕生之初就面臨著一個巨大困境，公司管理層可能對CRM趨之若鶩，認為是提解決銷售問題的一劑良方，但一線銷售人員卻非常抵觸，要么不愿使，要么錄入很多無效信息。筆者從1999年開始踏足CRM領(lǐng)域，基本上每個客戶都在問如何讓一線銷售人員把CRM使用起來。到2020年的今天，這個問題仍然是客戶必問問題之一。

當客戶問類似問題時，我們總是跟客戶說，要加強考核，保證使用率，存在既有理，只要員工在用，就表示對CRM有價值云云。比如我們經(jīng)常鼓勵客戶對員工CRM使用率計入考核，使用率低，扣績效。但其實這是一種負激勵方式，以罰代管，CRM使用率并不是和業(yè)務(wù)價值畫等號。

筆者認為之所以出現(xiàn)這樣的問題，是和我們CRM設(shè)計思想有關(guān)。我們從CRM誕生之初，針對銷售功能，就采用兩輪驅(qū)動的模式，即以銷售每日工作為中心和以客戶需求為中心的設(shè)計方法。但我們從來沒有認真考慮過銷售人員，尤其是一線銷售人員，真正的需求。

Figure 1 CRM傳統(tǒng)的兩輪驅(qū)動模式

如上圖所示，我們目前的CRM聚焦在：

1. 以員工工作為中心：也就是銷售經(jīng)理如何圍繞客戶需求來完成自己的工作，常見的功能如活動、線索、商機、合同、報價、回款等。
2. 以客戶需求為中心：也就是洞察客戶需求，通過各種場景和觸點給客戶提供最好的體驗，從而提高贏單率。

這種模式的問題就是聚焦在銷售如何滿足客戶，即建立了一種員工和客戶的生產(chǎn)關(guān)系：也就是以客戶為中心，銷售如何通過每日的工作來滿足客戶需求，以達成銷售任務(wù)。

但他忽視了生產(chǎn)力的問題。員工是生產(chǎn)力的源泉，生產(chǎn)力的發(fā)展和變化，決定著生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展和變革。只有提升了生產(chǎn)力，才有可能真正改善生產(chǎn)關(guān)系，從而提升公司整體銷售能力。不開心的銷售是很難給客戶帶來高滿意度的，所以我們不能只關(guān)注客戶的需求，而忽略了銷售的需求。

一、建立三輪驅(qū)動模式，通過提升生產(chǎn)力來完善生產(chǎn)關(guān)系

Figure 2 CRM三輪驅(qū)動模式

如上圖所示，筆者認為需要為CRM建立第三個輪子（以員工需求為中心），才能使CRM銷售體系達到平衡，從而使銷售對CRM產(chǎn)生喜愛和依賴。

很多CRM產(chǎn)品為員工提供了知識庫、線上培訓(xùn)等功能，這算不算以員工需求為中心？算，但是這遠遠不夠。

就像在“以客戶需求為中心”中，我們以客戶生命周期去管理客戶；在以“員工需求為中心”中，我們要以員工生命周期去管理。

二、CRM如何實現(xiàn)“以員工需求為中心”

Figure 3 按員工成長階段滿足員工需要

如上圖所示，員工的生命周期不是指銷售人員在公司中工作年限，也不是指他的職位上升路徑，而是指他在公司中的生存和需求狀態(tài)。有的人會在一個階段停留很久，有的人可能會迅速通過。銷售人員一般會處在以下三個階段之一：

• 溫飽階段：往往是銷售剛?cè)肼毑痪玫臓顟B(tài)，即缺單子、也缺對方案的理解、還缺相關(guān)的支持資源。
• 小康階段：往往是銷售有了穩(wěn)定的客戶，每年會有持續(xù)的單子進來，完成數(shù)字的壓力不大，進入了良性循環(huán)。
• 富裕階段：這是個大部分銷售無法企及的階段。這個階段的銷售往往指標對他已不是問題，他在行業(yè)中也有了很多積累和沉淀，他更關(guān)注業(yè)內(nèi)的知名度和大家對他的肯定，就是成為業(yè)內(nèi)的影響力中心。

當銷售處于這些階段時，我們?nèi)绾卧O(shè)計CRM來滿足他們的需要呢？

• 在溫飽階段我們要幫助銷售存活下去，即通過CRM幫助銷售找到商機，推薦最合適的方案，在打單過程中提供最好的售前支持；
• 在小康階段CRM要提供各種資源幫助銷售維系一些重要客戶，在關(guān)系和方案上取得優(yōu)勢，加快商機的孵化；
• 在富裕階段，CRM要幫助銷售與集團內(nèi)部和社會化的各種資源對接，來體現(xiàn)銷售的自身價值，成為業(yè)內(nèi)大咖和影響力中心。

Figure 4 實現(xiàn)以員工需求為中心CRM功能

如上圖所示，我們可以在銷售過程管理（TAS+），銷售支撐體系（MCI）、大客戶管理（ESP+）和企業(yè)資源共享平臺里，加入更多以客戶需求為中心的功能。銷售過程管理（TAS+），銷售支撐體系（MCI）和大客戶管理（ESP+）的內(nèi)容。

• 溫飽階段：我們可以在銷售過程管理（TAS+）商機分配的節(jié)點更合理地分配商機給新員工，以及通過CRM系統(tǒng)為他推薦最流行和匹配的方案；我們也可以通過銷售支撐體系（MCI）為新銷售進行資源傾斜。
• 小康階段：我們可以在大客戶管理中提前布局，通過建立方案引導(dǎo)團隊等各種方法建立關(guān)系和方案優(yōu)勢，從而加速商機的孵化。
• 富裕階段：對于這個階段的銷售，我們應(yīng)該把銷售的資源和關(guān)系在集團內(nèi)部跨組織共享，也可以對社會開放，給他機會成為業(yè)內(nèi)大咖和影響力中心。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負責(zé)人。

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