編輯導(dǎo)讀：中臺(tái)建設(shè)似乎已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配，在這之中，既有阿里等企業(yè)的成功，也有不少冒進(jìn)者的折戟。本文作者認(rèn)為平臺(tái)型的組織的重點(diǎn)不在業(yè)務(wù)中臺(tái)，而是組織中臺(tái)。并對(duì)此展開(kāi)了五個(gè)維度的分析，希望對(duì)你有幫助。

核心觀點(diǎn)：

• 平臺(tái)型組織建設(shè)的重點(diǎn)不在業(yè)務(wù)中臺(tái)，而在組織中臺(tái)，前者是一般套路，后者才是組織創(chuàng)新。
• 組織中臺(tái)相當(dāng)于代表老板的投資小組，既可以緩解老板充分授權(quán)下的焦慮，又可以為業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和賦能。
• 組織中臺(tái)建設(shè)的困境：一是企業(yè)看不見(jiàn)，二是BP不愿做，三是企業(yè)鞭打快牛。
• 兩個(gè)好的趨勢(shì)是：一方面BP對(duì)于業(yè)務(wù)越來(lái)越有話語(yǔ)權(quán)；二是財(cái)務(wù)人力BP之間開(kāi)始充分協(xié)作。
• 當(dāng)企業(yè)把財(cái)務(wù)和人力BP放到一起，結(jié)果太香了。

當(dāng)前，中臺(tái)建設(shè)似乎已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。在若干的喧囂中，既有阿里等企業(yè)的成功，也有不少冒進(jìn)者的折戟。

01 呼喚組織中臺(tái)

我一直認(rèn)為，當(dāng)前所謂“中臺(tái)建設(shè)”，無(wú)論是研發(fā)中臺(tái)、算法中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、子業(yè)務(wù)中臺(tái)等，都更應(yīng)該被歸類(lèi)為業(yè)務(wù)（類(lèi)）中臺(tái)建設(shè)。

這種思路和傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原理沒(méi)有不同，無(wú)非就是提取業(yè)務(wù)的共性，沉淀為可以被重復(fù)調(diào)用的“中間件”，并非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)物或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)造。

當(dāng)然，我也承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新在于用數(shù)據(jù)中臺(tái)連通了這些業(yè)務(wù)中臺(tái)，讓調(diào)用效率變得更高。

我更要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)中臺(tái)的建設(shè)并沒(méi)有改變組織模式，企業(yè)依然會(huì)是金字塔組織，有可能更高效，但不改變金字塔組織的本質(zhì)。

除此之外，在建設(shè)業(yè)務(wù)中臺(tái)的過(guò)程中，還可能變成另一種官僚。

事實(shí)上，如果要走向平臺(tái)型組織，必須要建設(shè)另外一種中臺(tái)——組織中臺(tái)，即由后臺(tái)拋出的“機(jī)構(gòu)化業(yè)務(wù)伙伴”，由人力BP、財(cái)務(wù)BP、戰(zhàn)略BP組成的“類(lèi)投資團(tuán)隊(duì)”角色。

這是我很早就堅(jiān)持的觀點(diǎn)，我一直認(rèn)為，這才是平臺(tái)型組織真正的中臺(tái)。

注意，業(yè)務(wù)中臺(tái)的成功與否、組織轉(zhuǎn)型的成功與否，都依賴(lài)組織中臺(tái)的建設(shè)，這是平臺(tái)型組織的靈魂。

阿里的業(yè)務(wù)中臺(tái)建得好，但人家的組織中臺(tái)——HRBP一點(diǎn)都沒(méi)落下，馬云還為他們?nèi)∶罢保x予了他們和業(yè)務(wù)一把手相當(dāng)?shù)牡匚弧?/p>

華為的HRBP和財(cái)務(wù)BP同樣強(qiáng)大，不僅僅是執(zhí)行業(yè)務(wù)模塊的專(zhuān)業(yè)工作，更多還基于專(zhuān)業(yè)視角參與到了業(yè)務(wù)決策中。

海爾更是派出了財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略等角色的BP組成團(tuán)隊(duì)，深度參與到業(yè)務(wù)中。

事實(shí)上，這個(gè)環(huán)節(jié)太重要了，只要開(kāi)始啟動(dòng)平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都會(huì)無(wú)一例外地走入組織中臺(tái)建設(shè)。

說(shuō)直白一點(diǎn)，平臺(tái)型組織要求放權(quán)前臺(tái)，這必然帶來(lái)某種程度上的失控，只有建設(shè)組織中臺(tái)才能夠緩解老板們對(duì)于失控的焦慮感。

02 理想的組織中臺(tái)

大量的企業(yè)都會(huì)有HRBP和財(cái)務(wù)BP兩類(lèi)角色，但這并不意味著他們就是組織中臺(tái)。傳統(tǒng)的BP更多是偏執(zhí)行的角色，負(fù)責(zé)將后臺(tái)專(zhuān)家中心（Center of Expert，COE）制定的政策落地下去，大多被當(dāng)做了政策警察或特務(wù)。

但在平臺(tái)型組織里，BP應(yīng)該進(jìn)入前臺(tái)項(xiàng)目里，充當(dāng)類(lèi)似CHO或CFO的角色?？梢哉f(shuō)，金字塔組織中是COE推動(dòng)BP；而在平臺(tái)型組織里是BP在拉動(dòng)COE。

要以CHO或CFO之類(lèi)的身份融入業(yè)務(wù)，組織中臺(tái)需要有更高的視野，也要有更大的影響。他們要負(fù)責(zé)投資評(píng)估和投后管理，這絕對(duì)是高難度的動(dòng)作。

通過(guò)在若干企業(yè)的實(shí)踐，我們總結(jié)了組織中臺(tái)的運(yùn)作模式。在投資前后的兩個(gè)階段，BP團(tuán)隊(duì)本質(zhì)上都是在負(fù)責(zé)三類(lèi)工作，即激勵(lì)、風(fēng)控和賦能。

其中，激勵(lì)是正向，就像踩油門(mén)；而風(fēng)控是負(fù)向的，好比踩剎車(chē)。當(dāng)然，我們也可以將兩者都看做是廣義上的“激勵(lì)”。

整體來(lái)看，組織中臺(tái)做的事情依然是賦能和激勵(lì)。BP團(tuán)隊(duì)就是用戶和前臺(tái)團(tuán)隊(duì)之間的連接者。他們代表企業(yè)家（或公司的股東），一次次地把前臺(tái)團(tuán)隊(duì)從不切實(shí)際的夢(mèng)想中拉回現(xiàn)實(shí)，讓他們直面用戶需求，合理地分配資源，沿著最佳的路徑前進(jìn)，一路升級(jí)打怪，直至抵達(dá)最終的目標(biāo)（如上市退出）。

組織中臺(tái)擁有的是“激勵(lì)的指揮棒”和“賦能的方法論”：運(yùn)用前者讓前臺(tái)團(tuán)隊(duì)動(dòng)起來(lái)，并看到自己前進(jìn)中所缺少的能力；運(yùn)用后者則是補(bǔ)齊這些能力，讓他們走得更順利?？偨Y(jié)起來(lái)，就是“激勵(lì)開(kāi)路，賦能加持”。

不妨想想，這和投資機(jī)構(gòu)做的事情有沒(méi)有區(qū)別？

03 為何千呼萬(wàn)喚不出來(lái)？

如果對(duì)于組織中臺(tái)角色的設(shè)定沒(méi)有問(wèn)題，那么，為何現(xiàn)實(shí)中這一角色成長(zhǎng)緩慢呢？

一是組織模式轉(zhuǎn)型的不徹底，企業(yè)總是回避組織中臺(tái)建設(shè)的必要性。組織中臺(tái)是一把鑰匙，如果你裝作看不見(jiàn)，就打不開(kāi)轉(zhuǎn)型的那扇門(mén)。這也是一塊試金石，如果企業(yè)沒(méi)有建設(shè)組織中臺(tái)的決心，那么只能證明他們沒(méi)有組織轉(zhuǎn)型的決心。如果是這樣，企業(yè)就還是金字塔組織，即使設(shè)置了BP的角色，依然會(huì)保持過(guò)去的運(yùn)作方式。

所謂的決心，不是喊幾句口號(hào)，而是體現(xiàn)在企業(yè)給出多大的信任和試錯(cuò)空間，以及跟進(jìn)多大的培養(yǎng)力度。

在我輔導(dǎo)的某些企業(yè)，老板痛陳對(duì)于BP們的不滿，認(rèn)為他們無(wú)法充當(dāng)組織中臺(tái)的角色。但問(wèn)題是，平臺(tái)型組織本來(lái)就是最新的組織轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，哪有BP天然就適合做組織中臺(tái)？

二是BP們的路徑依賴(lài)和專(zhuān)業(yè)執(zhí)著。來(lái)自后臺(tái)的財(cái)務(wù)、人力等部門(mén)，習(xí)慣了原來(lái)的運(yùn)作方式，很難走出舒適區(qū)，主動(dòng)擁抱變化。明面上是篤信自己的專(zhuān)業(yè)，實(shí)際上則是回避挑戰(zhàn)。

舉例來(lái)說(shuō)，要制定一個(gè)貼合業(yè)務(wù)實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)一定需要BP深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的各類(lèi)需求，再在各類(lèi)需求與企業(yè)的需求之間找到平衡。

但是，如果簡(jiǎn)單點(diǎn)來(lái)做，出一些“一刀切”的政策不是更方便嗎？業(yè)務(wù)實(shí)在有特殊需求再談嘛，總比前一種做法要輕快吧？再往深了說(shuō)，做一個(gè)組織中臺(tái)，需要了解業(yè)務(wù)知識(shí)，需要掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)；但做一個(gè)傳統(tǒng)BP，只需要了解專(zhuān)業(yè)知識(shí)。所以，你品，你細(xì)品。

三是企業(yè)缺乏沉淀，卻讓BP自己探索出路。有的企業(yè)想要依靠外引強(qiáng)人來(lái)建設(shè)組織中臺(tái)。比如，有的老板在參觀完海爾后，對(duì)于海爾的BP團(tuán)隊(duì)三自大加贊賞，提出“穆老師，幫我挖一個(gè)海爾的BP吧”。但實(shí)話說(shuō)，這也是不靠譜的。海爾的BP強(qiáng)，很大程度不是因?yàn)锽P的能力強(qiáng)，而是因?yàn)樗麄冇衼?lái)自平臺(tái)的支撐。

一方面是知識(shí)的沉淀。所謂知識(shí)的沉淀，就是若干“系列的打法”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，看到一些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)，BP能夠知道自己如何應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，如果看到一組經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)后，BP沒(méi)有自己的思路，只能證明企業(yè)沒(méi)有知識(shí)沉淀。

另一方面是IT系統(tǒng)的沉淀。這些企業(yè)在IT建設(shè)上早就千錘百煉，很大程度上打通了人流、財(cái)流、業(yè)務(wù)流，實(shí)現(xiàn)了若干信息系統(tǒng)的集成。沒(méi)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)的中臺(tái)，就是沒(méi)有牙齒的老虎。當(dāng)下，我們輔導(dǎo)的轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的企業(yè)，基本都進(jìn)入了建設(shè)“財(cái)務(wù)+人力雙BP協(xié)同作戰(zhàn)模式”的階段。

04 組織中臺(tái)的幾道曙光

盡管在建設(shè)組織中臺(tái)的道路上千難萬(wàn)險(xiǎn)，但我們還是可以發(fā)現(xiàn)幾道曙光。

一個(gè)趨勢(shì)是BP在業(yè)務(wù)中越來(lái)越有話語(yǔ)權(quán)，越來(lái)越能夠影響到經(jīng)營(yíng)。

在金字塔組織中設(shè)置BP崗位時(shí)，會(huì)要求他們懂業(yè)務(wù)。但是，在平臺(tái)型組織中，則要求他們?cè)诙畼I(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，從專(zhuān)業(yè)角度對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生更大影響，甚至是能夠給業(yè)務(wù)“踩油門(mén)”和“踩剎車(chē)”的。如果要達(dá)到這種效果，每個(gè)BP崗位上就都應(yīng)該配置CXO級(jí)別的人物。這可能嗎？

華為是通過(guò)IT系統(tǒng)支持組織中臺(tái)，找到了一條解決之道。組織中臺(tái)依賴(lài)基于IBM的流程體系（IPD、ISC、IFS等）的IT系統(tǒng)，以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）為例，每個(gè)節(jié)點(diǎn)（被稱(chēng)為DCP，Decision Checking Point）都會(huì)有相應(yīng)的評(píng)估，數(shù)據(jù)和測(cè)算模型都來(lái)自IT系統(tǒng)，自然大大降低了對(duì)于BP個(gè)人素質(zhì)的依賴(lài)。

另一個(gè)趨勢(shì)是雙BP、多BP的一體化協(xié)作。

仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)和人力資源兩大職能簡(jiǎn)直是“天作之合”。財(cái)務(wù)人員的“現(xiàn)狀”是什么？他們可以通過(guò)報(bào)表把一門(mén)生意分析得非常清楚，但對(duì)于如何改進(jìn)卻難以下手。

就激勵(lì)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)來(lái)做，怎么做？如何把激勵(lì)落到部門(mén)？如何把激勵(lì)落到個(gè)人？現(xiàn)實(shí)是，切分業(yè)務(wù)單元不是他們特長(zhǎng)，玩激勵(lì)不是他們特長(zhǎng)，他們更多擅長(zhǎng)整體生意邏輯。但數(shù)字的背后都是人，如果人動(dòng)不起來(lái)的話，一切都是空談。他們有的，正是HR們?nèi)钡?，他們?nèi)钡?，正是HR們有的。

海爾走出了一個(gè)極好的標(biāo)桿案例。他們用財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、戰(zhàn)略、IT五個(gè)部門(mén)分別派出BP（業(yè)務(wù)伙伴），組成了一個(gè)叫作“三自”的中臺(tái)部門(mén)，一起協(xié)同實(shí)現(xiàn)對(duì)于前臺(tái)的影響。他們的主要工作就是“投資評(píng)估”和“投后管理”。

05 實(shí)戰(zhàn)中的化學(xué)反應(yīng)

近年來(lái)，穆勝事務(wù)所一直在推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織。在若干親歷的項(xiàng)目中，我們充分感受到了這種協(xié)同作戰(zhàn)的威力。下面舉一個(gè)“投資評(píng)估”領(lǐng)域的例子。

某制造企業(yè)找出了幾個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行組織變革的嘗試，即在下放經(jīng)營(yíng)權(quán)的同時(shí)，讓項(xiàng)目成員的收益與其經(jīng)營(yíng)結(jié)果高度關(guān)聯(lián)。說(shuō)直接點(diǎn)，項(xiàng)目成員們的固定薪酬被降到最低，浮動(dòng)薪酬被拉到最大，而且隨市場(chǎng)上戰(zhàn)果波動(dòng)。

為了有效監(jiān)控項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)，我們對(duì)標(biāo)海爾的做法，將職能部門(mén)中的人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略三大職能組成了一個(gè)類(lèi)似投資管理部的聯(lián)合體，直接為項(xiàng)目擬定指標(biāo)。按理說(shuō)，這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是老板的對(duì)于這門(mén)生意的要求。但是，老板又怎么可能是這種多面手。

于是，有意思的情況發(fā)生了。老板說(shuō)：“對(duì)于這門(mén)生意（項(xiàng)目所從事的），我要求毛利達(dá)到3,000萬(wàn)，其他我都不看。”

財(cái)務(wù)馬上提出異議：“老板，如果項(xiàng)目拼命做大庫(kù)存來(lái)形成高毛利，這種毛利您是否還需要？如果項(xiàng)目提前釋放下一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度的需求來(lái)做高毛利，這種毛利您是否還需要？如果……”

一連串的問(wèn)題讓老板思索，也讓老板拋出了一個(gè)問(wèn)題：“可能我考慮得不太周到，但你們有沒(méi)有好的建議呢？”

財(cái)務(wù)人員馬上想到要把一組完美的指標(biāo)定出來(lái)。但老板接著發(fā)問(wèn)：“這個(gè)指標(biāo)組沒(méi)問(wèn)題，但你們?nèi)绾巫岉?xiàng)目主認(rèn)可，又如何把這些指標(biāo)下沉到每個(gè)項(xiàng)目成員身上？”

當(dāng)他們嘗試用這個(gè)指標(biāo)組與項(xiàng)目溝通，項(xiàng)目成員不干了，直呼“鞭打快牛”，不僅不認(rèn)可老板拍腦袋拍出來(lái)的毛利數(shù)據(jù)，也不認(rèn)可財(cái)務(wù)拍腦袋拍出來(lái)的指標(biāo)組。

他們也提出了一個(gè)看似積極的建議，要認(rèn)可這些指標(biāo)可以，但必須加大投入，要給人員編制、給人工成本、給預(yù)算。輪到財(cái)務(wù)人員卡殼了，他們能做出生意的大數(shù)，但就是不能把經(jīng)營(yíng)責(zé)任落到“人”身上。

還得依靠HR。他們給出了一套方案：一方面，在歷史的五年數(shù)據(jù)中取到前20分位（即P80）的效能數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，根據(jù)項(xiàng)目認(rèn)領(lǐng)的業(yè)績(jī)承諾，反推出人數(shù)編制和人工成本的配置作為紅線；另一方面，又根據(jù)職責(zé)分工，將整體業(yè)績(jī)下沉分解到每個(gè)成員身上，鎖死了每位成員的“交付”。

當(dāng)然，項(xiàng)目成員承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和偏好是不一樣的，他們又使用一個(gè)分配的政策杠桿，誘引項(xiàng)目成員們承接更高的目標(biāo)以獲取更高的收益。這里的政策杠桿是不會(huì)吃掉預(yù)算的，溢出預(yù)算的部分都是來(lái)自項(xiàng)目形成的超利，相當(dāng)于“自掙自花”。

想想，戰(zhàn)略BP還沒(méi)加入呢，這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，幫助老板助推生意，不香嗎？當(dāng)前，穆勝事務(wù)所已經(jīng)為若干先鋒企業(yè)打造“人力+財(cái)務(wù)雙BP協(xié)作”的組織中臺(tái)模式，您不想擁有這把開(kāi)啟平臺(tái)型組織的鑰匙嗎？

#專(zhuān)欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專(zhuān)家。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自Pexles，基于CC0協(xié)議