編輯導(dǎo)讀：中臺(tái)是指中心化的能力復(fù)用平臺(tái)，可以大大降低企業(yè)的管理成本，更方便地應(yīng)用數(shù)據(jù)。最近，阿里要將中臺(tái)變薄的消息引起大家的熱議。作為中臺(tái)的鼻祖，阿里真的要拆中臺(tái)了嗎？本文作者將對此進(jìn)行三方面的分析，希望對你有幫助。

最近圈內(nèi)有關(guān)中臺(tái)的一件事傳的非?；鸨喊⒗顲E0張勇近期在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布文章表示，他對目前阿里的中臺(tái)并不滿意，他直言道，現(xiàn)在阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，要把中臺(tái)變薄，變得敏捷和快速。

看到這個(gè)新聞很多人開始慌了，作為中臺(tái)的鼻祖，阿里真的要拆中臺(tái)了嗎？

先不要慌，首先除非你是阿里的，不然阿里拆不拆中臺(tái)都跟你都沒有關(guān)系。

另外你可以放心，阿里絕對不會(huì)拆中臺(tái)。

就算阿里真的拆了中臺(tái)，中臺(tái)思維也拆不掉。

一、阿里為什么建中臺(tái)

我們先看一下阿里為什么建中臺(tái)。比如你是馬X爸爸，你同時(shí)擁有淘寶、支付寶、天貓等一線豪華產(chǎn)品陣容。

這些豪華產(chǎn)品賺錢當(dāng)然是賺錢的，但是大家都知道，做為互聯(lián)網(wǎng)公司，其實(shí)最高的是人力成本，當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模，像淘寶這種級(jí)別的產(chǎn)品都需要上千甚至上萬人來維護(hù)：

“支付寶現(xiàn)有員工3000多人；淘寶、天貓、一淘共有員工6000人?！边@個(gè)數(shù)據(jù)是2012年6月20日阿里巴巴集團(tuán)（支付寶CEO兼集團(tuán)首席人力資源官）彭蕾講述的。

8年后的今天，支付寶、淘寶、天貓的團(tuán)隊(duì)人數(shù)相比2012年的今天至少會(huì)翻倍，可想而知阿里每年維護(hù)這么幾個(gè)豪華產(chǎn)品的人力成本一定是一個(gè)巨額數(shù)字。

另外這幾萬人的團(tuán)隊(duì)做的事情有可能是重復(fù)的，舉個(gè)簡單的例子，比如淘寶和天貓都有的注冊、登錄模塊，沒有中臺(tái)之前，每個(gè)產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)都需要獨(dú)立開發(fā)和維護(hù)一套注冊、登錄功能，這樣的重復(fù)工作對老板來說是不能忍的。

面對日益增多的人力成本，馬X爸爸可能不會(huì)焦慮，因?yàn)樗绣X，但是作為老板的馬X爸爸肯定會(huì)想一件事：

有沒有一種方法，在不增加員工的情況下，能夠讓現(xiàn)有的這些人做更多的事情？

這樣我的成本不就降下來了嗎，這件事是任何一個(gè)老板都會(huì)想的事情。

在2015年的時(shí)候，馬云去訪問了芬蘭的一家游戲公司叫 Supercell，這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發(fā)的游戲你可能玩過比如《部落沖突》。

這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數(shù)非常少，只有不到200個(gè)人，而且公司里每一個(gè)開發(fā)游戲的小團(tuán)隊(duì)，都只有六七個(gè)人而已。

這么小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，怎么做成了這么大的業(yè)務(wù)呢？

其中一個(gè)重要的原因是他們把游戲開發(fā)過程中，要用的一些通用的游戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團(tuán)隊(duì)。

馬X爸爸深受啟發(fā)，于是中臺(tái)橫空出世，阿里果斷組建中臺(tái)團(tuán)隊(duì)，由中臺(tái)團(tuán)隊(duì)支撐起核心功能的開發(fā)及維護(hù)，如淘寶、天貓的核心模塊用戶、支付、商品等。無論是新老業(yè)務(wù)線都需要接入中臺(tái)，復(fù)用中臺(tái)提供的底層能力。這樣做有幾個(gè)好處：

1. 對于一個(gè)新的業(yè)務(wù)來說，通過復(fù)用中臺(tái)的能力，能夠做到核心模塊的快速搭建。
2. 因?yàn)橹信_(tái)提供的核心功能得到復(fù)用，所以相比傳統(tǒng)的開發(fā)模式來講，成本是大大降低的。
3. 因?yàn)樯狭酥信_(tái)，核心數(shù)據(jù)都沉淀在中臺(tái)，所以可以更加方便的管理和利用公司的數(shù)據(jù)。

那么中臺(tái)究竟應(yīng)該怎么來定義？中臺(tái)其實(shí)就是中心化的能力復(fù)用平臺(tái)。

• “中”就是中心化，通過業(yè)務(wù)中臺(tái)支持起公司所有產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)中臺(tái)支持起公司所有產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)化運(yùn)營和數(shù)據(jù)智能。
• “能力復(fù)用”這個(gè)比較好理解，中臺(tái)應(yīng)該能夠支撐起N條產(chǎn)品線，而且隨著產(chǎn)品線的拓展，這些通用的能力還可以用得上的。
• “平臺(tái)”是指中臺(tái)應(yīng)該是平臺(tái)型產(chǎn)品，是提供底層、通用能力的平臺(tái)。

中臺(tái)其實(shí)并沒有什么新的技術(shù)，而是一種“中心化”的思維。

那些核心通用的能力由一個(gè)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，再由這個(gè)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)支撐起公司的N條產(chǎn)品線核心模塊的快速搭建。

這種中心化思維并沒有什么錯(cuò)，而是一種更先進(jìn)、更加高效、更加低成本搭建系統(tǒng)的方法論。

阿里剛建中臺(tái)沒多久，還沒過十年，真如網(wǎng)傳的一樣，阿里真的要拆中臺(tái)嗎？

二、阿里真的要“拆”中臺(tái)嗎？

張勇的話有2個(gè)關(guān)鍵詞，第一個(gè)是“阿里業(yè)務(wù)發(fā)展太慢”。

建設(shè)中臺(tái)的目的是要支撐業(yè)務(wù)的快速搭建，為什么張勇會(huì)說中臺(tái)使阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展放慢呢？

中臺(tái)是中心化的能力復(fù)用平臺(tái)，能力復(fù)用從何而來？

其實(shí)都是公司用真金白銀搭建產(chǎn)品的實(shí)戰(zhàn)中，不知踩了多少坑，一點(diǎn)一點(diǎn)積累并總結(jié)出來的。

要不然你怎么知道哪些能力能復(fù)用，那些能力不能復(fù)用？

因?yàn)橹信_(tái)是歷史經(jīng)驗(yàn)的集合體，就必定導(dǎo)致一個(gè)問題：

中臺(tái)只能夠幫助公司相似業(yè)務(wù)產(chǎn)品的快速搭建，對于一些創(chuàng)新型產(chǎn)品的未知模塊其實(shí)幫助不大。

什么是相似業(yè)務(wù)產(chǎn)品？

前幾年阿里搞的新零售如盒馬鮮生等，其實(shí)是電商產(chǎn)品的延伸，只是增加了線下服務(wù)的場景。

同樣會(huì)用到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都會(huì)用到的模塊比如用戶、商品、支付等這些通用的模塊。

因?yàn)槭窍嗨茦I(yè)務(wù)的產(chǎn)品，所以新零售相關(guān)的產(chǎn)品能夠快速復(fù)用中臺(tái)的能力，做到業(yè)務(wù)的快速鋪開，所以中臺(tái)對這類產(chǎn)品幫助是比較大的。

但是現(xiàn)在不太一樣，阿里面對的都是創(chuàng)新的產(chǎn)品、以前壓根都沒做過的業(yè)務(wù)。

比如今年才曝光的犀牛工廠就是阿里從服裝行業(yè)開始切入的新業(yè)務(wù)，號(hào)稱將對傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈進(jìn)行柔性化改造：將行業(yè)平均1000件起訂、15天交付的流程，縮短為100件起訂、7天交貨。

犀牛工廠現(xiàn)在需要更多的是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，基本上要重塑整個(gè)服裝行業(yè)供應(yīng)鏈。

這些業(yè)務(wù)阿里以前也從未做過，沒有經(jīng)驗(yàn)的積累，談何用歷史經(jīng)驗(yàn)打造中臺(tái)給新的業(yè)務(wù)賦能？

還有比如社區(qū)團(tuán)購今年大火，阿里投資了十薈團(tuán)。

社區(qū)團(tuán)購面對的也都是一些全新的問題，比如針對社區(qū)24小時(shí)內(nèi)送達(dá)的物流體系、針對團(tuán)長高效的管理、運(yùn)營體系等。

這些問題都需要未曾有人做過的創(chuàng)新模式的支撐，阿里現(xiàn)有的中臺(tái)根本沒辦法幫助社區(qū)團(tuán)購解決這些問題。

張勇說的第二個(gè)關(guān)鍵詞是“中臺(tái)要變薄”，阿里希望中臺(tái)變薄主要有2個(gè)原因：組織架構(gòu)和成本。

筆者有幸親身經(jīng)歷了公司從0 到1搭建雙中臺(tái)（業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)）的全過程。

搭建業(yè)務(wù)中臺(tái)過程中遇到的最多的問題是：這個(gè)功能是應(yīng)該由業(yè)務(wù)中臺(tái)來做，還是我們自己來做？

這個(gè)問題十分容易導(dǎo)致中臺(tái)與其他部門之間的扯皮現(xiàn)象，從而導(dǎo)致組織效率低，業(yè)務(wù)推進(jìn)慢。

這就需要一個(gè)能力很強(qiáng)的中臺(tái)的負(fù)責(zé)人，這個(gè)人需要是一個(gè)多面手，精通公司業(yè)務(wù)、精通系統(tǒng)的搭建全過程、還要能和其他部門溝通合作的不錯(cuò)。

搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)過程中遇到的最多的問題是：我們的數(shù)據(jù)為什么要給你們數(shù)據(jù)中臺(tái)？

如果公司內(nèi)部人員不了解為什么要搭建中臺(tái)，部門之間出現(xiàn)利益沖突，就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)中臺(tái)在公司很難推進(jìn)。

所以中臺(tái)應(yīng)該是“一把手”的工程，公司從上到下都應(yīng)該認(rèn)可中臺(tái)的模式，通過強(qiáng)有力的組織架構(gòu)，保證中臺(tái)的順利搭建。

把中臺(tái)變薄的第二個(gè)原因是成本。

中臺(tái)在前期的投入確實(shí)比較大，因?yàn)橹信_(tái)需要提供支持公司所有業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)能力。

一般來說上百人的中型公司搭建一個(gè)完整的中臺(tái)項(xiàng)目都需要上千萬的預(yù)算，就不用說阿里這種巨型公司，投入的成本肯定是數(shù)以億計(jì)。

最為關(guān)鍵的是因?yàn)橹信_(tái)提供的都是底層的看不見能力，所以短期內(nèi)收益很難量化。

因?yàn)槭找婧茈y量化，所以作為阿里CEO的張勇不免開始焦慮，開始敲打中臺(tái)團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)中臺(tái)的收益有滯后效應(yīng)，就像大海一樣，熱的慢，但是涼的也慢。

疫情期間筆者公司新開了一條針對大客戶的新產(chǎn)品線，我們只用一個(gè)半月的時(shí)間就搭建起了這個(gè)產(chǎn)品線的核心模塊。

如果沒有中臺(tái)，從搭建團(tuán)隊(duì)到系統(tǒng)的搭建至少需要半年的時(shí)間，這很明顯是中臺(tái)在發(fā)揮作用。

中臺(tái)變“薄”一方面可以清晰中臺(tái)的功能邊界，中臺(tái)應(yīng)該做的是那些底層的、抽象的、通用的能力。

因?yàn)檫吔缜逦?，這樣就不容易產(chǎn)生部門之間的扯皮現(xiàn)象，提高組織效率。

中臺(tái)變薄也是出于成本的考慮，變薄了自然而然成本就降下來了，中臺(tái)的建設(shè)需要摸著石頭過河，走一步看一步，這樣成本才可控。

所以中臺(tái)本身并沒有錯(cuò)，也不應(yīng)該拆，阿里也不會(huì)大刀闊斧的拆掉，只會(huì)持續(xù)的優(yōu)化。

三、你該怎么做？

“大公司搞中臺(tái)，錢沒了；小公司搞中臺(tái)，公司沒了”這個(gè)也是引起大家恐慌的段子，搭建中臺(tái)真的有那么可怕嗎？

無論是大公司還是小公司，“要不要搭建中臺(tái)”都應(yīng)該是你思考的第一件事情。

對于小公司或者創(chuàng)業(yè)公司來說，如果你的公司還沒發(fā)展到3條產(chǎn)品線以上，我勸你還是不要搭建中臺(tái)。

不要見大公司搭建中臺(tái)，你也硬上中臺(tái)，因?yàn)榇罱ㄖ信_(tái)的成本你是扛不住的，因?yàn)榇钪信_(tái)壓垮公司的案例不在少數(shù)。

就算是發(fā)展到了3條產(chǎn)品線以上，你也應(yīng)該看一下公司的產(chǎn)品線之前是否真的有很多通用的模塊，如果沒有通用的模塊，就算產(chǎn)品線再多，也要放棄搭建中臺(tái)。

當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，成為中、大型公司，有一定的資本，并且產(chǎn)品線之間有很多復(fù)用的模塊，這時(shí)候可以考慮組建團(tuán)隊(duì)搭建中臺(tái)，因?yàn)榇罱ㄖ信_(tái)從長遠(yuǎn)來看是能夠節(jié)省你公司的成本的。

就算你要搭建中臺(tái)了，前期也不要模仿阿里這種巨型公司，投入這么多的成本，要基于公司的實(shí)際情況探索出一條只屬于你公司的低成本搭建中臺(tái)的道路，沒有完美的中臺(tái)，只有最合適的中臺(tái)。

最后，雖然中臺(tái)不是萬能的，就算阿里要拆中臺(tái)也拆不掉中臺(tái)思維，無論你搭不搭中臺(tái)，都一定要學(xué)習(xí)一下中臺(tái)思維，不然就落伍了。

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Wilton董超華，微信公眾號(hào)：改變世界的產(chǎn)品經(jīng)理，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！稊?shù)據(jù)中臺(tái)實(shí)戰(zhàn)》作者，曾任職科大訊飛，現(xiàn)任富力環(huán)球商品貿(mào)易港數(shù)據(jù)中臺(tái)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。主要分享商業(yè)、產(chǎn)品、運(yùn)營、數(shù)據(jù)中臺(tái)相關(guān)原創(chuàng)文章。

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