編輯導語：究竟如何才能判斷一個項目是否靠譜，如何判斷它是否值得我們?yōu)槠渫度雽氋F的資源？作者從自己實際工作實踐出發(fā)，總結分享了相關經驗。希望能夠在你分析項目時，提供一些方向和思路。

2002年，26歲，我沒日沒夜地學習管理，做項目，然后去參加了一門考試。

這門考試叫做：項目管理專業(yè)人士資格認證（PMP）。也被戲稱為：拍馬屁。

從當時的時間點看，我也許不是中國前100名獲得PMP認證的人，但至少也是前1000名吧。如今擁有認證的，可能有幾十萬人。

這么多年過去，我做了很多新的事情，也有了很多新的理解，有自己的一些判斷辦法。

那么，如何判斷項目的好壞，能否成功？

01 是否用循環(huán)解決問題？

第一個重要的要素：是否用循環(huán)解決問題？

哪些部分組合在一起，是完整的循環(huán)？

啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。

這5個步驟很好理解。

但是，但是，更重要的是看各環(huán)節(jié)的分配比例。

絕大多數人的分配比例，是錯誤的。真的嗎？我們往下看。

• 啟動環(huán)節(jié)，大約占4%。
• 計劃環(huán)節(jié)，大約占36%。
• 執(zhí)行環(huán)節(jié)，大約占25%。
• 控制環(huán)節(jié)，大約占28%。
• 收尾環(huán)節(jié)，大約占7%。

很多人想象不到，也難以接受，計劃竟然要占整個項目1/3的精力?？刂频沫h(huán)節(jié)，竟然也比執(zhí)行的環(huán)節(jié)耗費的心力多。

為什么？

因為只有計劃得非常好，在執(zhí)行上才會事半功倍。

那控制比執(zhí)行更耗費心力，又是怎么回事兒？是執(zhí)行不重要嗎？

不是的。執(zhí)行很重要。執(zhí)行花的時間和資源，當然是遠遠大于計劃和控制的。

但是，計劃和控制所花的心力，你做事情的密度，思考的復雜度，是遠遠大于執(zhí)行的。

這也是為什么，投資決策的功課往往都在最前面，買賣只是最后一個簡單的操作。

這也是為什么，很多人做不好項目，因為在啟動環(huán)節(jié)糾結了太久，在計劃和控制環(huán)節(jié)太懈怠。

沿著錯誤的地圖，執(zhí)行的很好，只會加快毀滅的速度。

而錯誤了還不知道糾偏，更是把自己推向了懸崖。

把更多的心力放在計劃和控制上，而不是執(zhí)行，是重要的認知。

02 是否把目標拆解為任務？

這個能力，至關重要。如何強調都不為過。

把目標拆解為任務，也被叫做“Work Breakdown Structure”（工作分解結構），簡稱WBS。

看著很簡單，但簡單的事情，往往很難做。

很多公司，分不清楚什么是“拆分”和“拆解”。

什么是“拆分”？

比如一個大區(qū)的KPI是1000萬銷售目標，10個城市負責人每人領走100萬的銷售任務。

城市經理，可能會再給自己下面10個一線銷售每人10萬的銷售任務。

為了以防萬一，還可能會給下面暗中加碼。上面是1000萬的銷售任務，最后下面合起來是1100萬。

然后彼此博弈，討價還價。

這可能是大部分公司的現狀。

那什么是“拆解”？

1000萬的銷售業(yè)績是結果，我們要試著還原出做到1000萬前面的動作，拆解KPI。

比如說做到1000萬，每個客戶的客單價是多少，拆解計算出要成交多少名客戶。

根據歷史轉化率，想要有那么多成交用戶，又拆解出需要拜訪多少客戶。

想要找到這么多客戶，再拆解出可以去哪些渠道找到他們……

一步一步拆解成動作，讓下級清楚地知道應該做什么，可以完成自己的目標。

“拆分”和“拆解”，一字之差，結果往往是天壤之別。

而這種能力的背后，有一個非常重要的數學方法——關鍵路徑。

什么是關鍵路徑？

就是如果這一步解決不了或者慢了，整個項目也就黃了或者耽誤了。

比如畫稿上色之前，一定要先有素描。

比如汽車啟動之前，一定要先有預熱。

把項目持續(xù)時間最長的各個步驟連接起來，得到一條耗時最長的路徑，就是“關鍵路徑”。

懂得找到關鍵路徑，并且縮短它。

03 是否有緩沖器？

判斷項目，做一件事情，還有什么特別特別重要？

有沒有緩沖器。

如果碰到了黑天鵝，灰犀牛，怎么辦？

面對“已知的未知”，有沒有“應急儲備”？

比如，天氣預報說，明天臺風登陸，特大暴雨。

那么，你有沒有為狂風暴雨準備一系列應對工作，這是應急儲備。

面對“未知的未知”，有沒有“管理儲備”？

你不知道會發(fā)生什么，也不知道會不會發(fā)生，怎么辦？

所以有的公司會特別留出來一定比例的資源，來應對不可預見不可抗力的情況。

比如，手機廠商有“配件庫存”。為了應對供應商突然不靠譜帶來的瞬間沖擊。

比如，企業(yè)會有“公共人才庫”。為了應對項目突然上馬帶來的瞬間沖擊。

比如，公司會有“安全現金流”。為了應對現金流斷裂突然暴斃的沖擊。

如果沒有緩沖器，輕則波動，重則猝死。

很多公司平時運行的時候，效率很高。但是對效率的極致追求，其實是對緩沖器的放棄。

一旦遇到社會突發(fā)情況，就會變得非常脆弱。

脆弱和效率的背后，是冗余和健壯。

尤其在今天，面對突如其來的疫情，再來看這點，是不是有了不一樣的感受？

企業(yè)健康時，是很難理解“緩沖器”的價值的。如果爬起來了，立刻做出改變，以后一定記住。

04 管理者的時間花在了哪里？

管理者90%的時間，應該花在溝通上。

這很難理解，但卻很重要。

管理者盡量不要陷入具體的工作細節(jié)中。管理者也很少真正做事。

那為什么不做事，拿的薪水卻更高？

因為管理者的存在，讓公司其他人的整體協(xié)作效率得到了提升。

管理者是為了讓別人把事情做得更好。

比如，怎么找到合適的人？怎么激勵團隊？怎么制定流程？

管理者多說“這事你做”，少說“放著我來”。

而為了提高溝通的效率，有一個重要的方法，分享給你——作戰(zhàn)指揮室（War Room）

我也曾經在《5分鐘商學院》中提到過這個工具。

在幾乎所有戰(zhàn)爭片中，都有一個討論軍情的房間。房間上有一副插滿圖釘的地圖，有一個專門制作的沙盤。

所有核心將領、參謀、情報員，吃住都在這里。通過不斷獲得的軍情，討論、推演，隨時做出決策。

為什么有作戰(zhàn)指揮室？

這是復雜模糊的戰(zhàn)爭局勢，倒逼出了對溝通效率的變態(tài)要求。

所以在推進項目時，可以設立作戰(zhàn)指揮室，有快速作戰(zhàn)組，獲得變態(tài)級的溝通效率。

管理者如果時間沒有花費在溝通上，這個項目只會占用管理者更多的時間，而且結果往往和初衷背道而馳。

05 會議最重要的議題是什么？

我會特別關注，會議上大家在討論什么。

會議最重要的議題應該是：風險管理。

懂得風險管理，你才會明白，為什么前面說到計劃（36%）和控制（28%），要耗費一個人那么多的心力。

因為“計劃”的核心邏輯是：生產。

生產的背后，是一條“基準線”。

今天花多少錢，明天進度到哪里，后天誰在里面干，這些都是基準線。把基準線畫出來，開始執(zhí)行，就會產生結果。結果和基準線，往往都有偏差。

那什么是風險？

結果和基準線一旦產生偏差，可能就是風險。控制的核心邏輯是：糾偏。

這個季度原定銷售額是3000萬，兩個月過去了，只完成1000萬，怎么辦？這個季度的廣告投放預算是2000萬，結果一個季度過去，超額支出1000萬。這多出來的錢，花在哪里去了，效果如何？

如果你沒有計劃，你就不知道基準線。

如果不知道基準線，你就無法在執(zhí)行過程中進行對比。

如果無法對比，你就不知道偏差。

如果不知道偏差，你就意識不到風險。

如果意識不到風險，項目就可能失敗。

最后的話

所以，這些是我自己做項目特別關注的東西。也是我判斷項目能否成功的重要方法。

也許你不用參加項目管理的考試，也不用成為一個專業(yè)人士，但是你總會參與負責一些事情。

我也發(fā)現，生命的一切事情，本質都是項目。公司發(fā)展、個人成長，都是項目。

人生，就是一個大項目。

在這件事情上，希望你能像上帝一樣看得清清楚楚，也能像操盤手一樣做得游刃有余。

今天這些方法，也許就能把別人的頓悟，變成你的基本功。

不僅是要判斷能否成功，更要讓自己變得成功。

作者：劉潤；公眾號：劉潤（ID：runliu-pub）

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