編輯導(dǎo)讀：SaaS是基于云計算（Cloud Computing）的具體應(yīng)用場景，近幾年關(guān)于它的討論越來越多。本文詳細闡述了SaaS的基礎(chǔ)概念，并通過和傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品，國外先進SaaS生態(tài)地對比，帶大家從頂層概念認知SaaS；同時根據(jù)SaaS公司的發(fā)展路徑和核心運營指標，指導(dǎo)大家如何判斷一家SaaS公司當前的運營階段和狀況。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，2B，云計算，低代碼平臺，無代碼平臺，SaaS，PaaS，IaaS… 最近兩年太多的新鮮詞匯都在昭示著企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的火熱。傳統(tǒng)的軟件公司看到了SaaS商業(yè)模式的巨大潛力，紛紛轉(zhuǎn)型，云端服務(wù)化；創(chuàng)業(yè)者們看到海外SaaS公司的巨大成功，想?yún)⒄誄opy 2 China的思路，快速將成熟的產(chǎn)品形態(tài)落地到國內(nèi)；C端巨頭也受困于人口紅利的縮減，不得不從企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L點。

本文詳細闡述了SaaS的基礎(chǔ)概念，并通過和傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品，國外先進SaaS生態(tài)地對比，帶大家從頂層概念認知SaaS；同時根據(jù)SaaS公司的發(fā)展路徑和核心運營指標，指導(dǎo)大家如何判斷一家SaaS公司當前的運營階段和狀況。

一、SaaS的定義

SaaS是基于云計算（Cloud Computing）的具體應(yīng)用場景，所以SaaS的蓬勃發(fā)展離不開底層基礎(chǔ)信息架構(gòu)的搭建，這也是為什么美國的SaaS公司已經(jīng)占據(jù)了美國科技公司的半壁江山，而國內(nèi)的SaaS公司是近兩年才稍有起色。

那么討論SaaS，首先要給SaaS下一個明確的概念定義。SaaS的全稱是：Software as a Service ——軟件即服務(wù)。

單看這句話不太好理解SaaS到底是什么，所以我們回顧下SaaS的歷史。首次提出SaaS概念的是Salesforce，這家B端巨頭公司目前的市值已經(jīng)達到了2千多億美金。而當時Benioff的口號是“End Software”。所以理解什么是SaaS，要站在傳統(tǒng)軟件的對立面去看，跳出賣軟件的“工具人”角色，進入到全新的以“服務(wù)”為導(dǎo)向的“合伙人”角色。

傳統(tǒng)軟件和SaaS的區(qū)別

Salesforce官網(wǎng)對SaaS的定義是“Software as a service is a way of delivering centrally hosted applications over the internet as a service”，同時指出業(yè)內(nèi)共識的三個別稱是“Web-based software”，“On-demand software”和“Hosted software”。

我們不必再重復(fù)給SaaS下定義，但是需要總結(jié)出SaaS的以下五個特征：

1. 云部署：SaaS是基于云服務(wù)的應(yīng)用型產(chǎn)品，所以整個產(chǎn)品完全不適用傳統(tǒng)軟件的本地部署模式。
2. 網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)（分發(fā)）：和“云部署”呼應(yīng)，因為部署在云端，所以每個客戶使用產(chǎn)品的方式一定是通過互聯(lián)網(wǎng)分發(fā)。
3. 集中托管：這個概念的衍生叫“多租戶單實例（Multi-Tenant）”，可以簡單理解為不同客戶的數(shù)據(jù)并未做物理層面的隔離。對應(yīng)的“單租戶多實例”概念就是近期大熱的私有云部署。
4. 按需供應(yīng)：這個特征是明顯瞄準中小型企業(yè)的，因為只有中小企業(yè)的需求才會在短時間內(nèi)有較大幅度的變化。當然按需供應(yīng)也是基于多租戶單實例的自然產(chǎn)物，“房東”只需要不斷開辟現(xiàn)有空間給有需求的“租戶”就行。
5. 服務(wù)化：單獨討論SaaS服務(wù)化特點的文章并不多，但SaaS產(chǎn)品按月/年付費的商業(yè)模式?jīng)Q定了產(chǎn)品必須不斷和企業(yè)用戶交互。交付產(chǎn)品只是一個起點，持續(xù)的服務(wù)能力才是SaaS產(chǎn)品的核心競爭力。

二、SaaS與傳統(tǒng)軟件的區(qū)別

SaaS和傳統(tǒng)軟件最大的區(qū)別就是按需(on-demand)供應(yīng)和提前(on-premise)部署。所有其它細致性的差異，都是基于這點核心差異衍生出來的。下面主要從企業(yè)的不同角色論述SaaS產(chǎn)品和傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品的差異。

1. 大Boss

對于企業(yè)用戶的Boss而言，最關(guān)心的是自己每筆花銷的ROI，支出和收益都是重點考慮因素。

1）企業(yè)支出

任何產(chǎn)品的投入都有回報周期，所以Boss早期感知最強的自然是產(chǎn)品的價格和收費模式。SaaS產(chǎn)品的訂閱制商業(yè)模式相對于傳統(tǒng)軟件而言，是壓倒性的優(yōu)勢。

一是沒有實施成本；SaaS產(chǎn)品免去了傳統(tǒng)軟件冗長的本地部署流程，在公司正式開始使用產(chǎn)品前，幾乎沒有任何沉默成本（不考慮機會成本）。

二是產(chǎn)品試錯成本低；按月付費的早期投入會明顯低于傳統(tǒng)軟件的一次性投入，就算購買的SaaS產(chǎn)品沒有達到預(yù)期的效果，也能以較低的成本切換到下一個意向產(chǎn)品。

三是節(jié)省企業(yè)的IT支出；從長遠來看，SaaS產(chǎn)品的累計付費必定高于傳統(tǒng)軟件的一次性支出，但考慮到按月結(jié)算對企業(yè)現(xiàn)金流的壓力，特別是對于中小企業(yè)而言，可以節(jié)省出一筆相當可觀的費用。

2）企業(yè)收益

SaaS產(chǎn)品的收益一般分為兩類：一類是節(jié)省組織運轉(zhuǎn)成本，比如電子簽產(chǎn)品DocuSign, 企業(yè)級通訊產(chǎn)品Slack；另一類是增加企業(yè)收入，比如營銷類產(chǎn)品HubSpot，國內(nèi)主要是電商領(lǐng)域的工具產(chǎn)品，比如有贊，微盟。傳統(tǒng)的軟件產(chǎn)品一般聚焦在第一類，比如SAP的財務(wù)系統(tǒng)，Oracle的ERP系統(tǒng)。

增收類產(chǎn)品，Boss可以相對快速地衡量回報率，但是降成本類產(chǎn)品，企業(yè)需要經(jīng)過較長的周期才能評估。而且無論哪種產(chǎn)品，采購和早期應(yīng)用產(chǎn)品時，Boss只能通過企業(yè)本身的述求和產(chǎn)品的匹配度來主觀評估ROI。

下面我們分別從通用能力和定制能力兩個角度去解讀企業(yè)和產(chǎn)品的匹配度。

通用能力：SaaS產(chǎn)品的通用功能是面向所有客戶的，而且會不斷基于客戶群體的反饋優(yōu)化升級，產(chǎn)品迭代的思路已經(jīng)逐漸和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品趨同。而傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品的本地部署方式已經(jīng)決定了版本的優(yōu)化是漫長又笨重的，而且大多數(shù)傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品的升級需要額外付費。

定制能力：傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品的定制化能力無疑是優(yōu)于SaaS產(chǎn)品的，本地實施的過程也是不斷吸收企業(yè)定制化需求的過程。但是我們也要看到定制和通用的界線本身沒有那么清晰，而且從結(jié)果論的角度出發(fā)，合理的定制需求必然通用。

對于廣大的中小企業(yè)而言，定制的需求要弱很多，SaaS產(chǎn)品也應(yīng)該嘗試通過方法論的角度引導(dǎo)客戶采用通用功能解決。

但對于大型企業(yè)而言，定制是必不可少的，SaaS產(chǎn)品目前也在嘗試通過私有云和混合云部署的方式去解決它。

2. 一線員工

對于最一線的員工而言，大家更在乎的是產(chǎn)品好不好用，能不能幫助我更高效地完成日常工作任務(wù)。雖然他們是使用產(chǎn)品最多的群體，但由于并不是付費主體，所以早期并未獲得服務(wù)廠商的重視，這也是傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品和SaaS產(chǎn)品產(chǎn)生差異的重要因素之一。

1）用戶體驗

討論用戶體驗上的差異，需要明確兩點客觀因素的不同。

用戶量級：相同營收規(guī)模的SaaS公司和軟件公司，一定是SaaS公司的用戶數(shù)領(lǐng)先一個數(shù)量級。

用戶畫像：SaaS公司大多從SMB切入市場，而對于很多小公司而言，老板自己就會承擔不少一線員工的任務(wù)。

所以我們看到，SaaS公司收到用戶側(cè)的反饋更多，同時這類用戶的一部分本來就和付費主體重合，逼迫SaaS公司不得不重視一線員工的反饋。另外，用戶量級的提升也有利于SaaS產(chǎn)品收集更多的行為數(shù)據(jù)，并從UE的角度去優(yōu)化產(chǎn)品的用戶體驗。

2）跨端協(xié)作

移動化是消費級市場和企業(yè)級市場都在不斷發(fā)生的變革，我們不會指望企業(yè)級應(yīng)用能完全通過移動端去解放生產(chǎn)力，但是移動端一定會是桌面端應(yīng)用的良好補充，甚至在某些場景下，會承擔比桌面端更重要的業(yè)務(wù)流程。比如對于不少一線銷售員工而言，他們的大多數(shù)時間都在拜訪客戶或是見客戶的路上，那么站在業(yè)務(wù)支持的角度，他們對于移動端的需求會遠遠大于桌面端。

SaaS產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品的技術(shù)架構(gòu)就已經(jīng)決定了基于云計算的SaaS能夠良好地支持移動端生態(tài)，包括雙端聯(lián)動等對實時性要求更高的業(yè)務(wù)需求。

3）開放程度

這個特點在海外產(chǎn)品更為明顯，有一項報告稱美國的小微企業(yè)平均使用100多個企業(yè)級產(chǎn)品。對于一線員工而言，不停切換產(chǎn)品界面，互相導(dǎo)入數(shù)據(jù)必定是一個費時費力的活。

SaaS產(chǎn)品的開放性，包括更上游的PaaS類產(chǎn)品，對于跨產(chǎn)品的兼容性是遠遠超出軟件產(chǎn)品的。美國市場還進一步衍生出專門打通不同產(chǎn)品之間數(shù)據(jù)壁壘的SaaS產(chǎn)品Zapier和PieSync。

3. IT支持

企業(yè)采購?fù)獠縄T系統(tǒng)，有一個重要角色是IT支持，大公司會有專門的IT服務(wù)部門，小公司一般由現(xiàn)有職能團隊兼任。

基于SaaS產(chǎn)品的非本地化部署，我們可以理解為SaaS產(chǎn)品已經(jīng)把IT支持這項服務(wù)包含在自己的業(yè)務(wù)范疇之內(nèi)了。這也是SaaS公司會演化出CSM（Customer Success Manager）崗位的原因。

軟件產(chǎn)品則恰恰相反，IT支持是一個必不可少的崗位。單是本地部署服務(wù)器的維護和運營就已經(jīng)需要耗費不少人力了。而且軟件產(chǎn)品一般是一錘子買賣，交付后的維護成本相對較高，企業(yè)設(shè)置專職的IT支持人員性價比相對較高。

三、SaaS的分類

市面上主要按照兩個維度區(qū)分SaaS產(chǎn)品：

覆蓋行業(yè)：通用SaaS產(chǎn)品和行業(yè)SaaS產(chǎn)品

業(yè)務(wù)目的：市場類SaaS產(chǎn)品和效率型SaaS產(chǎn)品

1. 覆蓋行業(yè)

通用和行業(yè)其實是相對的概念，即使是廣義上的通用SaaS產(chǎn)品也會針對不同的行業(yè)包裝解決方案。

Saleforce針對不同行業(yè)的解決方案

而且行業(yè)的劃分標準本來也是人為界定的，比如支付服務(wù)提供商“Stripe”單獨為SaaS行業(yè)提供了解決方案。那么我們可以認為SaaS就是一個行業(yè)，將“Stripe”視為行業(yè)SaaS，也可以認為“Stripe”服務(wù)的公司橫跨了各個行業(yè)是一個通用SaaS。

Stripe為SaaS行業(yè)提供的支付解決方案

但是廣義上，兩者的發(fā)展路徑有明顯的區(qū)別，通用SaaS一般會往上層衍生，構(gòu)建自己的PaaS和IaaS平臺；行業(yè)SaaS則會擴展自己早期進入市場的核心產(chǎn)品，嘗試覆蓋整個行業(yè)的上下游。所以通過這點來看，Stripe更應(yīng)該被定義為通用SaaS。

通用SaaS的英文名稱是Horizontal SaaS。早期的SaaS產(chǎn)品都是這個類型，因為目標市場的空間更大，產(chǎn)品設(shè)計上也更聚焦于某一個業(yè)務(wù)板塊，比如ERP，CRM，OA，HR，等等。也正是因為通用SaaS的聚焦粒度更細，產(chǎn)品的通用性也會更強。比如SalesForce的CRM，Docusign的電子簽，Zoom的視頻會議。

行業(yè)SaaS的英文名稱是Vertical SaaS。近年來，這類SaaS已經(jīng)成為一股新的趨勢，因為目標客戶更為明確，產(chǎn)品對行業(yè)客戶的痛點滿足程度更高，所以非常適合初創(chuàng)公司。當然，因為目標客戶量級會明顯低于通用SaaS，行業(yè)SaaS一般只在產(chǎn)值很大的行業(yè)衍生，比如：地產(chǎn)，電商，銀行，教育。而且這類公司往往不會只聚焦于某一個功能板塊。比如Shopify在電商行業(yè)，除了提供最核心的建站工具外，也同時提供了營銷和收款相關(guān)的產(chǎn)品。再比如國內(nèi)的明源云，早期只給大型地產(chǎn)公司提供ERP系統(tǒng)，后期從開盤管理，樓盤銷售，采購，等等各個角度去覆蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈條。

2. 業(yè)務(wù)目的

無論是市場類SaaS還是效率型SaaS，企業(yè)主都希望通過較少的投入獲得最大的資本回報。市場類SaaS的實現(xiàn)路徑是幫助企業(yè)獲客來提高線索質(zhì)量和數(shù)量；效率型SaaS則通過各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息化，幫助企業(yè)提升運營效率，間接提升營收。

效率類SaaS則更像大眾所理解SaaS的概念，按月或年收費；市場類SaaS的商業(yè)模式則更為多樣，除了訂閱模式之外，還有按照新增銷售線索數(shù)量，或抽取一定比例成交金額的方式收費。

當然也有像shopify這樣橫跨上面這兩類的混合型SaaS，它除了提供幫助企業(yè)主獲客的網(wǎng)站之外，也提供了一套完整的商品管理，物流管理，訂單管理的效率工具，所以shopify除了按月收取服務(wù)費之外，也會根據(jù)商家每筆成交的訂單抽取一定比例的交易費用。

Shopify的平臺費和交易費收取規(guī)則

企業(yè)主在公司不同的發(fā)展階段對這兩類產(chǎn)品的需求是有變化的，創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)主會更傾向于市場類SaaS，因為雇員較少的時候，公司內(nèi)部一般不存在效率和管理問題，同時投給市場的錢最容易在短期內(nèi)看到效益，能夠支撐初創(chuàng)企業(yè)度過現(xiàn)金流緊缺的問題。創(chuàng)業(yè)中后期的企業(yè)主則更愿意采購效率型SaaS，一方面隨著雇員的增長，效率的問題會更突出，另一方面投給市場的錢是有邊際的，持續(xù)的市場投入會導(dǎo)致邊際收益遞減。

最典型的市場類SaaS其實是各類流量平臺提供給商家的投放工具，比如百度，淘寶和微信提供給企業(yè)主的投放工具。但因為流量總是稀缺的，所以更多的市場類SaaS是基于這類平臺衍生出來的輔助投放工具，比如有贊，微盟都有類似的產(chǎn)品。

阿里媽媽（淘寶孵化）的產(chǎn)品矩陣

四、國內(nèi)外Saas的區(qū)別

無論是在企業(yè)服務(wù)這個大領(lǐng)域，還是SaaS這個稍窄的概念里面。國內(nèi)公司的發(fā)展都要落后于美國。因為信息技術(shù)的改革發(fā)源于美國，成熟的商業(yè)環(huán)境和良好的企業(yè)生態(tài)是美國SaaS蓬勃發(fā)展的基石。

1. 商業(yè)環(huán)境

SaaS的核心市場是SMB，主要盈利方式是通過客戶的持續(xù)訂閱和向上Upsell，那么客戶群體的穩(wěn)定性決定了SaaS公司的商業(yè)模式是否可行。

有一個相當觸目驚心的數(shù)據(jù)，國內(nèi)中小企業(yè)的平均壽命是2.5年，而這個數(shù)字在美國是7。只有1/3的中小企業(yè)可以扛到三年，這就意味著國內(nèi)的SaaS公司就算把產(chǎn)品做到極致，沒有任何客訴，每年也會流失掉30%多的現(xiàn)有客戶。

另外，國內(nèi)企業(yè)主對信息化的需求和緊迫感遠不如美國。因為國內(nèi)經(jīng)濟的市場化起始于1993年， 滿打滿算也就不到30年的時間。大多數(shù)時間里企業(yè)都在追逐增量市場，對企業(yè)內(nèi)部運效率的關(guān)注遠遠不夠。

企業(yè)主習慣性思考的問題是：“我怎么進入一個沒有競爭對手或競爭對手極少的增量市場？”，而不是“我當前的競爭優(yōu)勢是什么？為什么我可以抵御其他競爭對手的攻擊？”。

在管理哲學(xué)上，國內(nèi)的企業(yè)大多習慣粗放式管理，相信“人治”而不是“數(shù)據(jù)治理”。這也是企業(yè)主對效率關(guān)注過少，導(dǎo)致對企業(yè)信息化不理解和不重視。

當然隨著國內(nèi)市場的日趨飽和，大家對效率的關(guān)注度已經(jīng)有了明顯提升，這也是近兩年企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域大熱的一個關(guān)鍵因子。

2. 企業(yè)生態(tài)

在美國，SMB和SaaS是一對經(jīng)常一起出現(xiàn)的組合詞，對于標準的小型企業(yè)而言他們對SaaS產(chǎn)品的付費意愿是逐年增加的。

美國小型企業(yè)在SaaS上的開銷趨勢

典型的小微企業(yè)平均要使用超過100個SaaS應(yīng)用，像Gsuit，Office 365，Zoom等已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)公司必備的底層基礎(chǔ)架構(gòu)軟件。同時小微企業(yè)每年也在積極地嘗試更多更新的SaaS應(yīng)用，這樣的行業(yè)生態(tài)使SMB和SaaS兩者深度捆綁，又相互促進。

美國小型企業(yè)使用SaaS產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)

SMB和SaaS公司儼然已經(jīng)形成了飛輪效應(yīng)：

• SMB對SaaS產(chǎn)品的付費意愿高；做大SaaS市場蛋糕
• 更多的SaaS公司涌入各個垂直行業(yè)；拉低各個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)門檻
• 更多的創(chuàng)業(yè)公司進入市場；逐漸發(fā)展成為SMB

國內(nèi)的SMB和SaaS公司遠遠沒有達到形成生態(tài)的階段，而且SaaS產(chǎn)品之間的互聯(lián)互通也一直是困擾國內(nèi)SaaS創(chuàng)業(yè)者的一個大問題。想要企業(yè)主全面擁抱SaaS產(chǎn)品，不得不做到SaaS產(chǎn)品之間的深度集成，讓企業(yè)用戶便捷地在多個SaaS軟件內(nèi)導(dǎo)入數(shù)據(jù)，實現(xiàn)真正的云端工作。不然只是在不同的系統(tǒng)間錄入數(shù)據(jù)，就足夠企業(yè)主打消采購更多SaaS軟件的念想了。

而且國內(nèi)的企業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)軟件都把持在早期的C端巨頭手里，像釘釘，企業(yè)微信，飛書，它們的母公司之間存在很強的競爭關(guān)系，所以必然會限制數(shù)據(jù)之間的互聯(lián)互通。同時因為流量的過于集中，上游玩家可以忽視掉企業(yè)主對下游SaaS軟件的需求，通過自研來解決企業(yè)主的需求，比如淘寶的阿里媽媽和菜鳥網(wǎng)絡(luò)。很難說這樣的發(fā)展路徑是否對SMB是最優(yōu)的，但是對于上游流量平臺來說，這樣肯定是最符合自身利益的。

相較而言，美國的SaaS生態(tài)開放太多，比如前文提到的數(shù)據(jù)集成商，Zapier，API Nation，PieSynch等等。他們的存在也間接驗證了國外SaaS廠商之間的數(shù)據(jù)壁壘要遠小于國內(nèi)，大家更多地是以SaaS產(chǎn)品生態(tài)的一環(huán)去契合整個市場。

Zapier集成產(chǎn)品（超過3000個）列表

3. 產(chǎn)品形態(tài)

和C端產(chǎn)品的發(fā)展類似，SaaS產(chǎn)品的早期發(fā)展都離不開模仿海外成熟產(chǎn)品的經(jīng)驗，比如在CRM領(lǐng)域?qū)薙alesForce的銷售易和紛享銷客，在電子簽領(lǐng)域?qū)薉ocuSign的上上簽，在通訊云領(lǐng)域?qū)薚willo的容聯(lián)云。

在通用領(lǐng)域內(nèi)，國內(nèi)外SaaS公司的產(chǎn)品形態(tài)基本一致。只是各自的商業(yè)階段不同，像SalesForce那樣不斷購買上下游公司的企業(yè)，國內(nèi)只會出現(xiàn)在C端企業(yè)上。

但是在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，有一類垂直SaaS是國內(nèi)特有的：社交電商SaaS。典型產(chǎn)品如有贊，微盟。它們是基于微信生態(tài)衍生出的一站式SaaS服務(wù)。國外也有電商SaaS巨頭Shopify，但本質(zhì)上還是獨立站產(chǎn)品，我們不會看到Shopify和Facebook出現(xiàn)深度捆綁，更不會看到Shopify教你在亞馬遜上如何賣貨。

另外，由于國內(nèi)的C端巨頭也會切入企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致市場類SaaS產(chǎn)品競爭空間較窄。比如百度和淘寶本身的產(chǎn)品邊界就覆蓋了企業(yè)端，市場類SaaS很難打敗上游平臺的SaaS化產(chǎn)品。包括企業(yè)微信本身也承載了獲客的功能，除了電商領(lǐng)域比較特殊，其他市場類SaaS很難獨立存活。

效率SaaS也和國外類似，傳統(tǒng)的軟件公司也都在上云，比如國外的SAP，Adobe，微軟等。國內(nèi)的傳統(tǒng)老牌企業(yè)也將自己的核心業(yè)務(wù)紛紛云化，比如用友的ERP系統(tǒng)，金蝶的財務(wù)系統(tǒng)。

五、SaaS公司的發(fā)展路徑

SaaS公司在創(chuàng)業(yè)期間一般有5個階段：

1. 創(chuàng)意階段：這時還沒有完整的產(chǎn)研團隊，主要是創(chuàng)業(yè)團隊產(chǎn)出Idea，然后選擇最有價值的一個方向切入。
2. 驗證階段：這個階段已經(jīng)研發(fā)出了demo產(chǎn)品，公司會積極尋找種子用戶（一般是創(chuàng)始人的人脈資源），同時小規(guī)模在市場上售賣。
3. 營銷階段：此時產(chǎn)品已經(jīng)基本打磨成型，需要建立小規(guī)模的銷售團隊，在市場上直面競爭對手。
4. 擴張階段：此時產(chǎn)品已經(jīng)具備了一定的獨特優(yōu)勢，產(chǎn)品完整且有定制化的能力。需要擴大營銷團隊，主動索求市場份額。很多SaaS公司就是誤判了這個階段，在產(chǎn)品還沒有達到PFM（Product Market Fit）時，就過早鋪開銷售，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。
5. 效率階段：產(chǎn)品已經(jīng)獲得小規(guī)模的市占率，需要深入到各個行業(yè)，反向輸出產(chǎn)品的方法論。整個團隊協(xié)同效率與運營效率最大化。

SaaS公司的發(fā)展階段（轉(zhuǎn)自微信公眾號“SaaS白夜行”）

上面這張圖完整的描繪出了SaaS公司在創(chuàng)業(yè)期的發(fā)展路徑。當然我們也看到標桿型的SaaS企業(yè)在上市后會繼續(xù)發(fā)展和壯大。

• 平臺期：搭建PaaS平臺，引入ISV；創(chuàng)建企業(yè)，平臺，ISV三者共贏的生態(tài)環(huán)境。通過這樣的方式服務(wù)早期無法完善解決的定制化需求，特別是針對企業(yè)級客戶。
• 生態(tài)期：此時的SaaS公司已經(jīng)接近C端巨頭的玩法，不斷打通行業(yè)上下游，積極并購不同領(lǐng)域內(nèi)的top企業(yè)，通過多產(chǎn)品整合滿足各類型客戶的一站式需求。

Saleforce并購企業(yè)時間表（2006-2020）

六、什么是好的Saas公司

SaaS是美股投資人最喜歡的門類之一，因為其商業(yè)模式高度可預(yù)測，公司的增長潛力和貼現(xiàn)率更好折算。大部分SaaS公司會按照10-20倍ARR（Annual Recurring Revenue，年度經(jīng)常性收入）估值，而一些頭部的SaaS公司則會獲得更加夸張的超額估值。Snowflake上市時的市銷率達到了夸張的140倍，也就是說如果按照Snowflake當前的營銷額計算，需要用連續(xù)運作140年的營業(yè)額才可以買下該公司。

那么如何真實地評估一家SaaS公司的運營狀態(tài)呢？我們只需要關(guān)注以下幾個重點指標就可以了。

1. Churn Rate（流失率）

SaaS的核心商業(yè)模式是續(xù)訂，那么老客戶的留存就至關(guān)重要了。有兩種維度計算Churn，一個是客戶數(shù)量的變化，一個是MRR金額的變化。大多數(shù)情況下企業(yè)都會按照MRR的維度做Churn Rate的月度分析。

Churn Rate的計算公式

計算Churn Rate其實并不復(fù)雜，核心就是上個月客戶的留存情況。有兩個關(guān)鍵指標，上個月初客戶累計的MRR，截止到當月初這批用戶的MRR。這兩個MRR的差值就是MRR Churn，再除以上月初的MRR就是最終的Churn Rate了。所以任何客戶的取消，升級和降級套餐都會反映到這個指標體系里面。

不同的Churn Rate對企業(yè)長期的營收增長有巨大的影響，優(yōu)秀的SaaS企業(yè)這個指標往往是負值，因為在超低流失的情況下，存量客戶的Upsell會拉動整個Churn Rate由正轉(zhuǎn)負。

不同Churn Rate對SaaS公司營收的影響

2. LTV（Customer Lifetime Value，客戶生命周期價值）

通過字面意思就可以很好理解這個指標：一個客戶從開始使用產(chǎn)品到取消服務(wù)，累計產(chǎn)生的消費金額。單看這個指標本身的意義不大，因為客戶群體的不同決定了這個指標的差異極大。需要結(jié)合下面的CAC一起評估SaaS公司的運營狀態(tài)。

3. CAC（Customer Acquisition Cost，客戶獲取成本）

CAC是指獲取一個新用戶的平均營銷成本。和LTV類似，但看這個指標是沒有評估意義的，因為客戶群體有別。只有把CAC和LTV結(jié)合到一起才是一個有意義的指標。

4. LTV: CAC Ratio

這個指標是SaaS公司的北極星指標之一，一般比值在3-5之間。業(yè)務(wù)上這個比值的意義是客戶的生命周期價值和獲客成本的比值，所以并不是指標越高越好，過高的比值意味著當前公司對營銷側(cè)的投入不夠。

當然如果比值小于3，也就意味著這家SaaS公司很難在未來取得盈利了。因為研發(fā)的人力成本，以及客戶自然流失的損耗是不可避免的。

5. Months to Recover CAC（平均收回成本周期）

同樣是SaaS公司的北極星指標之一，Months to Recover CAC =?CAC / MRR x GM（gross margin ，毛利潤）。

一般SaaS公司要求這個比值小于12，也就是說極端情況下一個客戶需要續(xù)訂12個月才能抵消初始獲客的營銷成本。顯而易見，這個指標決定了SaaS公司的現(xiàn)金流情況。當這個比值越低時，企業(yè)的現(xiàn)金流壓力也就越小，特別是對于初創(chuàng)企業(yè)而言，較快的回款周期意味著企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力越強。

不同收回成本周期對公司現(xiàn)金流的影響

6. 其它

還有一些基礎(chǔ)性指標如，MRR，ARR，NPS這里就不再贅述了，以及像Cohort Analysis（分組分析）這種進階分析方式，大家可以查詢相關(guān)資料了解。對于大部分人來說，把握三個指標：Churn Rate,?LTV: CAC Ratio,?Months to Recover CAC，已經(jīng)足夠大家快速了解一家SaaS公司的經(jīng)營狀況了。

七、結(jié)語

SaaS和企業(yè)服務(wù)本身都不是一個新概念，“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的也只是順應(yīng)社會發(fā)展趨勢提出的一種說法。了解SaaS到底是什么？先進的SaaS生態(tài)是什么樣的？以及如何衡量一個SaaS產(chǎn)品的好壞？是我們擁抱SaaS的第一步。我們相信國內(nèi)的SaaS時代已經(jīng)在路上，剩下的就是耐心等待時代的trigger。

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