編輯導(dǎo)語(yǔ)：如今隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不斷發(fā)展，品牌的海外電商市場(chǎng)也進(jìn)步飛快，越來(lái)越多的品類開始參與到出海中去，但在其中也經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展和斗爭(zhēng)；本文作者分享了關(guān)于品牌出海中品類的分析，我們一起來(lái)了解一下。

之前我們講了全渠道、網(wǎng)絡(luò)KOL、本地化、獨(dú)立站等挑戰(zhàn)，等企業(yè)將這些逐一打通，形成相應(yīng)的壁壘后，就應(yīng)該算是擁有一個(gè)相對(duì)成熟的品牌了。

我們看過去有一批成功的企業(yè)都走到了成熟的狀態(tài)，但是再往下卻增長(zhǎng)乏力，甚至被時(shí)代所淘汰；海外的福特、東芝、Jcrew窘境頻現(xiàn)，中國(guó)也有不少的例子。

企業(yè)在品牌成熟、全球布局后，再下一步會(huì)遇到什么挑戰(zhàn)呢？這就是我們本文要討論的主題：品類的突破——品牌增長(zhǎng)的第二曲線。

一、跳出橫向擴(kuò)張進(jìn)入新天地？

永遠(yuǎn)沒有不干涸的池塘。

上述不少失敗的企業(yè)往往也沒有做錯(cuò)什么事，他們都在自己原來(lái)的池塘里成為了數(shù)一數(shù)二的大魚。但是很可惜，池塘干了。

李善友教授講過多次的企業(yè)第二增長(zhǎng)曲線，在第一增長(zhǎng)曲線成熟后，企業(yè)需要找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；而在消費(fèi)品角度，最直接的新池塘，就是出海市場(chǎng)擴(kuò)張。

中國(guó)市場(chǎng)飽和了我們?nèi)ベu世界，但是世界市場(chǎng)飽和了我們?nèi)ベu哪里呢？在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多的細(xì)分賽道開始講混合品類、混合化；我們見到很多做漫畫出海的開始做網(wǎng)文，其實(shí)背后的原因就是原有品類變現(xiàn)全球都遇到瓶頸，只好在新的領(lǐng)域里擴(kuò)張。

很多成功的出海企業(yè)，已經(jīng)面臨著這一道大題，好孩子也不例外。

好孩子是一家做母嬰的公司，在美國(guó)也做起來(lái)了不少品牌。但是有一個(gè)巨大的遺憾，就是這么多年一直也沒做成玩具。我的老板Greg Miller在加入好孩子集團(tuán)前是世界著名的孩之寶的副總裁。他有一個(gè)玩具夢(mèng)，手上也有海量的美國(guó)大IP和玩具產(chǎn)業(yè)的connection；他曾經(jīng)給我說(shuō)過，（在當(dāng)時(shí)）在母嬰行業(yè)，玩具占據(jù)了80%的利潤(rùn)，而其他20%是母嬰其他所有去分；而我們好孩子的投入是反過來(lái)的，這是一個(gè)遺憾。

在這一思路的帶領(lǐng)下，我們進(jìn)行了一些品類探索。

當(dāng)時(shí)的思路是以現(xiàn)有資源，從相應(yīng)的小IP入手，打造了一些和原產(chǎn)品供應(yīng)鏈不太遠(yuǎn)的有輪玩具或三輪車，從這個(gè)角度逐漸切入玩具市場(chǎng)。

Greg帶來(lái)了西方著名的小火車Thomas & Friends的IP，但是三年過去，我們發(fā)現(xiàn)困難仍舊比較大；以至于到今天好孩子在美國(guó)仍然沒有比較成型的玩具品牌，嘗試的其他家具如Crib之類的也停留在意愿層面。

對(duì)于好孩子這樣不差錢不差人的團(tuán)隊(duì)，我總結(jié)來(lái)看，仍然有幾個(gè)點(diǎn)相對(duì)難以突破：

1. Buyers不買賬，路要重走一遍

之前我們講過美國(guó)的線下和零售渠道Retailer占據(jù)很大的話語(yǔ)權(quán)，為了不給自己培養(yǎng)不受控的合作方，他們有意引導(dǎo)企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域深扎，他們明確的表示不接受我們做出來(lái)的母嬰之外的產(chǎn)品。

我記得當(dāng)時(shí)和BabiesRus就曾經(jīng)表示過我們想做玩具。但是他們半開玩笑的給我們說(shuō)：現(xiàn)在BabiesRus（母嬰店）已經(jīng)有好多是好孩子的貨了，我們不想ToysRus（玩具反斗城）也全是你們的貨。所以至今我們還沒有見到好孩子有產(chǎn)品進(jìn)入玩具反斗城。站在他們角度也可以理解，如果他們大量產(chǎn)品線的采購(gòu)都來(lái)自于一家企業(yè)，那么無(wú)疑會(huì)逐漸被我們牽著鼻子走。

2. 供應(yīng)鏈要重新調(diào)整

好孩子在建廠初期一度達(dá)到數(shù)十個(gè)廠房，連五金、印刷都是自己生產(chǎn)；但是在上一個(gè)十年里企業(yè)已經(jīng)大量的進(jìn)行優(yōu)化整合，將很多上游不必要的產(chǎn)品劃了出去。

對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)調(diào)整自己的供應(yīng)鏈與生產(chǎn)流程，玩具的生產(chǎn)線也不是說(shuō)上就上的；所以我們當(dāng)時(shí)的投入基本在有輪玩具（Thomas火車）、電動(dòng)車、遙控車、三輪車這些上?？偟膩?lái)說(shuō)這些屬于玩具里面較為邊緣的，對(duì)于積木、手辦這些比較頭部的品類無(wú)法染指。

3. 公司層面的戰(zhàn)略不以全新品類做導(dǎo)向

在當(dāng)時(shí)的集團(tuán)管理層看來(lái)，首先我們的童車在全世界占據(jù)絕對(duì)頭部，而下一步應(yīng)該擴(kuò)張的領(lǐng)域應(yīng)該是下游配合的汽車座椅。

畢竟這個(gè)市場(chǎng)在中國(guó)有巨大的潛力（當(dāng)然這一判斷是沒有錯(cuò)的），所以我們后來(lái)的人才、資源布局全部圍繞汽車座椅展開；好孩子還從著名的法國(guó)雷諾挖來(lái)了CEO負(fù)責(zé)座椅業(yè)務(wù)，可謂是大炮打蚊子，這一戰(zhàn)略目前來(lái)看仍舊給好孩子保證了可觀的利潤(rùn)。

相比之下，玩具就顯得與童車略有點(diǎn)風(fēng)馬牛不相及，近的還沒做好，談什么遠(yuǎn)的。

4. 消費(fèi)者行程的既定認(rèn)知難以改變

在過去的幾十年里，我們?cè)诤献鞣侥抢飿?gòu)建了一套“安全可靠”、“方便易用”的口碑。好孩子和富士康恐怕是中國(guó)最早一批產(chǎn)品擁抱美標(biāo)歐標(biāo)的代工廠，連車間里的人都會(huì)英語(yǔ)。

在海外消費(fèi)者中的口碑經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐逐漸積累，但是我們發(fā)現(xiàn)“安全”和“有趣”是不同的概念，消費(fèi)者自然而然不認(rèn)為我們是一個(gè)做玩具的企業(yè)。

曾經(jīng)一次Greg帶隊(duì)去參加紐約的國(guó)際玩具展會(huì)，有很多消費(fèi)者來(lái)我們的booth，說(shuō)：我知道你們童車，但是你們?yōu)槭裁醋鐾婢撸吭谥圃鞓I(yè)與消費(fèi)賽道，一個(gè)品牌既定的調(diào)性往往是很難突破的。猶如自內(nèi)而外敲破蛋殼，突破消費(fèi)者熟悉的認(rèn)知，無(wú)疑是相當(dāng)困難的一件事。

二、路徑：新品牌 VS 老品牌

為了突破上一段提到的那些困難，有些企業(yè)摒棄發(fā)家產(chǎn)品艱難轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新層面上下重注，有些企業(yè)開始大面積的海外并購(gòu)。

總的來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為這里面就是兩個(gè)維度：一個(gè)是用新品牌做新品類，另一個(gè)則是不變品牌演化品類。

用新品牌做新品類是一件相對(duì)容易的突破方式，為目前大量的出海企業(yè)所用，本身大量企業(yè)出海就是以化整為零的品牌矩陣推進(jìn)。

在不脫離自有資源的前提下，做一兩個(gè)新品類的新品牌完全是可行的。步步高在過去的DVD成名后如今以Vivo和Oppo占領(lǐng)出海先機(jī)，就是一個(gè)最好的例子；以Anker等消費(fèi)電子為首的企業(yè)將“熔巖上蓋房子的理念”發(fā)展到極致。積極探索新品類新品牌，走快的路線，畢竟3C是淘汰最快的企業(yè)，過了10年以后世界人民用不用手機(jī)還兩說(shuō)呢；要是步步高繼續(xù)躺在DVD機(jī)上睡大覺，結(jié)局就和東芝一樣。

步步高旗下的 Vivo與 Oppo 占領(lǐng)東南亞手機(jī)出貨量前兩名

但太快帶來(lái)了一個(gè)問題，就是品牌價(jià)值可能還沒有得到長(zhǎng)足的發(fā)展，就已經(jīng)換了地方，最后落入了貼牌賣貨的怪圈。

在我看來(lái)，真正被市場(chǎng)銘記的品類突破，往往是不變品牌突破品類。當(dāng)然這樣打難度極高。但這條病樹前頭萬(wàn)木春的第二增長(zhǎng)曲線一旦走通，品牌的價(jià)值、團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新迭代能力將得到極大提高。

歷史上在品類里演變比較成功的企業(yè)放眼世界也不少；例如愛馬仕最早是做馬鞍的，現(xiàn)在在做時(shí)尚，賣包賣衣服，做到了奢侈品箱包頭部。任天堂創(chuàng)立于百年前，最早是做花札的企業(yè)，也就是日本撲克牌，1970年轉(zhuǎn)型做電子游戲，這都是在品類演化中非常成功的企業(yè)。

三、一以貫之的文化暗線，科技與場(chǎng)景催生形態(tài)創(chuàng)新

我們回頭看愛馬仕和任天堂的成功轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)，他們的轉(zhuǎn)型雖然巨大，但是其實(shí)沒有脫離背后一件重要的主線，也就是企業(yè)和品牌文化。

當(dāng)愛馬仕精益求精，為精英提供皮具的故事與時(shí)俱進(jìn)，每個(gè)挎著包的小姐姐都有歐洲馬術(shù)盛裝舞步的感覺，新品類的成功就成了水到渠成的事。

任天堂從印刷業(yè)到電子行業(yè)，這一轉(zhuǎn)變更是巨大，甚至感覺風(fēng)馬牛不相及。但是背后其實(shí)是一群天才少年為玩家提供娛樂的理念。這么看來(lái)花札和Switch是一個(gè)事物。

可以說(shuō)，在這些老品牌，世界品牌的品類演化中，背后一以貫之的是企業(yè)文化和品牌故事，剩下只是不同時(shí)代科技與場(chǎng)景帶來(lái)的形態(tài)創(chuàng)新而已；并不是瞎跳品類，或者說(shuō)什么掙錢做什么，這個(gè)是值得創(chuàng)業(yè)者注意的。對(duì)于已經(jīng)有品牌積累的企業(yè)，向內(nèi)挖掘，從更底層的維度理解自己擅長(zhǎng)的事，是一個(gè)必然。

在這個(gè)維度，我們就可以理解為什么好孩子的戰(zhàn)略是在汽車座椅上下重注，集團(tuán)深挖的是“安全”、“可靠”、“家庭”的這些理念，他們不是游戲和玩具的底層邏輯。

又要強(qiáng)調(diào)一遍，在品類演化中，科技與場(chǎng)景創(chuàng)新扮演著重要的角色，樂高從百年前一家做木頭鴨子的企業(yè)，到今天塑料積木的全球王者，這一驚人的品類轉(zhuǎn)變就始于1958年克里斯琴森遞交的第一份專利申請(qǐng)。

上方兩行、各有4個(gè)凸起圓點(diǎn)，下方三個(gè)孔洞的樂高積木從那一天起代替了克里斯家族兢兢業(yè)業(yè)的木質(zhì)玩具業(yè)務(wù)，展開了樂高風(fēng)靡世界的塑料積木帝國(guó)；到今天，樂高光是發(fā)明專利就有近兩千個(gè)，外觀設(shè)計(jì)專利近五千個(gè)。

如果沒有這樣的突破，我想樂高到現(xiàn)在也就是一個(gè)丹麥家族作坊，繼續(xù)給木頭鴨子上一遍又一遍的油漆。在電子領(lǐng)域，創(chuàng)新更是不必再言，蘋果、華為這些企業(yè)的故事距離我們并不遙遠(yuǎn)。在場(chǎng)景角度，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)擁抱線上場(chǎng)景早的企業(yè)都發(fā)展的不錯(cuò)，亞馬遜、Facebook等巨頭也是這一波起來(lái)的，就不多講了。

立足今天，大量的出海企業(yè)往往采用創(chuàng)立新品牌，深挖老品牌的戰(zhàn)略；我想新的平臺(tái)，新的模式為新品牌提供了土壤，新品牌有了機(jī)動(dòng)性利于開疆?dāng)U土；而老品牌經(jīng)過進(jìn)一步的深挖，繼續(xù)演化，才能保證站得穩(wěn)。

四、品類的創(chuàng)新需要團(tuán)隊(duì)共識(shí)

如果說(shuō)最后這一段還要補(bǔ)充些什么，我想說(shuō)品類的突破之路是需要在團(tuán)隊(duì)上下大功夫的。

首先就是團(tuán)隊(duì)要有自上而下的共識(shí)，一個(gè)新的賽道的投入往往無(wú)法以現(xiàn)在的成本狀態(tài)計(jì)算，所以如果沒有長(zhǎng)期的規(guī)劃，沒有管理層對(duì)于品類第二曲線的理解，是無(wú)法適應(yīng)這些巨大的調(diào)整的；另外，不但要對(duì)外講故事，對(duì)內(nèi)也需要達(dá)成共識(shí)；這一點(diǎn)上，蘋果造車、馬斯克造火箭，其實(shí)大量迷魂湯都是灌給自己人的，講的久了大家都覺得這是一個(gè)特別fancy的事情。

新品牌新品類的突破也要靠新人，這也是為什么元?dú)馍诌@些互聯(lián)網(wǎng)人做出來(lái)的品牌引起行業(yè)重視。因?yàn)樗麄儧]有原行業(yè)的條條框框。

月前與國(guó)內(nèi)一家基金伙伴聊天，他們給我分享了一個(gè)觀點(diǎn)：新品類新品牌新市場(chǎng)需要95后去做。當(dāng)然他們并不是要絕對(duì)的去畫一條年齡線，而是認(rèn)識(shí)到了他山之石對(duì)行業(yè)的作用，我是同意這點(diǎn)的。

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時(shí)至今日，好孩子人和很多品牌人也仍舊在品類突破的路上探索。我這篇文章寫出來(lái)就像是張無(wú)忌練的乾坤大挪移第七層，更多存在于理論層面，但是作為品牌出海的經(jīng)歷，不得不寫。

隨著消費(fèi)市場(chǎng)的迭代，我相信更多的企業(yè)會(huì)面臨任天堂、愛馬仕等企業(yè)當(dāng)年一樣的挑戰(zhàn)。

凡事不預(yù)不立，早做籌謀為上。應(yīng)對(duì)的好，品牌出海就能找到第二曲線，再上層樓。

本文由@Richer 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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