編輯導(dǎo)語：2021年6月5-6日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2021年中國B端產(chǎn)品經(jīng)理大會（上海站）】完美落幕。輕流CEO薄智元帶來《無代碼產(chǎn)品輕流的商業(yè)化之路》為題的分享，本文為演講內(nèi)容實錄。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復(fù)暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。

以前我從事To C領(lǐng)域。大概于2013、2014年，我負(fù)責(zé)獨立音樂項目，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)至SAP，這也是我第一次接觸到To B領(lǐng)域。后來我慢慢做出了“輕流”產(chǎn)品，今天所分享的就是輕流的商業(yè)化之路。

主要有這些方面：

1. 無代碼是什么？
2. 如何找到PMF？
3. 如何進(jìn)行差異化競爭？
4. 無代碼與B端產(chǎn)品經(jīng)理有什么關(guān)系？

一、無代碼/低代碼是什么？

無代碼、低代碼的概念最早于2014年由Forrester提出。因為在2014年以前，最早的一批無代碼、低代碼廠商已經(jīng)開始有所行動；低代碼最早的原型已經(jīng)出現(xiàn)——在項目交付時，許多交付廠商會使用模塊化的方式提升交付效率、降低交付成本；所以，低代碼的概念其實大家并不陌生。

后來，無代碼的概念逐漸出現(xiàn)。區(qū)別于低代碼，無代碼面向的人群不同。前者的使用人員仍需要寫一定代碼，用低代碼工具提升交付效率；而后者真正地覆蓋了不會寫代碼的人、即公民開發(fā)者，使得這些人可以更好地利用工具解決業(yè)務(wù)問題。

那么，為什么無代碼和低代碼這么火爆？Gartner也作出如下論斷：

在未來三年內(nèi)，低代碼將推動幾乎三分之二的應(yīng)用程序開發(fā)。到2024年，65%的應(yīng)用程序?qū)⑹褂玫痛a模式構(gòu)建。

這背后代表著市場規(guī)模的問題。

目前在中國，SaaS的市場規(guī)模大致在200億左右。但若說及傳統(tǒng)的信息化市場或者傳統(tǒng)的外包市場，其市場規(guī)模可達(dá)數(shù)千億。如果說三分之二或者65%的外包市場將被低代碼或無代碼替代，則未來必然是一個千億的市場規(guī)模。

正因為有相對較大的市場存在，現(xiàn)在許多SaaS產(chǎn)品開始推廣自身低代碼的控件或模塊，很多傳統(tǒng)軟件廠商也開始轉(zhuǎn)型做低代碼產(chǎn)品，這也是低代碼、無代碼火熱的原因。

但是火熱的背后，存在著很大難題，可以總結(jié)為打磨無代碼產(chǎn)品的三個難點（這三類產(chǎn)品在To B領(lǐng)域中也相對難打磨）。

1. 工具型

在國內(nèi)，人們對工具的付費意愿相對較低，因此在中國，SaaS應(yīng)當(dāng)有不同的商業(yè)模式和收費模式。比如現(xiàn)在的商業(yè)化SaaS、交易型SaaS，本質(zhì)上并不依靠工具本身賺錢，而是通過其他方式收費。

舉一個例子。

在做音樂領(lǐng)域時，我研究的是版權(quán)付費模塊。2013年左右，那時大家可以在百度免費下載音樂。其他平臺亦同，采取侵刪原則。與之相比，國外音樂行業(yè)實行版權(quán)付費，比如在美國，采用的是iTunes單曲下載的模式，歐洲則選擇包月模式。而當(dāng)下中國所采取的模式，既非包月、也非單曲下載，而可能是利用粉絲經(jīng)濟(jì)來推動版權(quán)付費。

同時，許多音樂版權(quán)被掌握在與大廠相關(guān)的音樂平臺手中，這也演變成了一個可能的流量入口，或者實現(xiàn)粘性綁定的一個方式。

由此看來，未來的工具型SaaS在一定程度上并不單純依靠工具本身進(jìn)行收費。

2. 通用性

通用性的產(chǎn)品打磨十分難，因為各行各業(yè)有其相應(yīng)需求。

3. 平臺型

之前在人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的會場上，也有嘉賓做了相應(yīng)分享。他提及，創(chuàng)業(yè)公司可能需要花費大幾千萬、甚至上億資金才可以將平臺級產(chǎn)品打磨清楚。

那么，面對這些難題，為什么我們還愿意去耕耘這個領(lǐng)域？

一方面，不管是無代碼、低代碼還是純代碼方式，在某種程度上，它們所解決的都是信息化或數(shù)字化的需求。但另一方面，其解決方式的產(chǎn)生路徑及獲取路徑仍有一定差別。

打敗柯達(dá)的不是樂凱膠卷，而是數(shù)碼相機。數(shù)字化時代，所有行業(yè)都值得被重做一遍。

許多To B的產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)在所做的產(chǎn)品，在很大程度上是采用互聯(lián)網(wǎng)的方式將以前沒有被互聯(lián)網(wǎng)化的行業(yè)進(jìn)行了重新規(guī)劃。而這過程可能帶來效率的提升、額外的增量，或打破以前供應(yīng)鏈的壁壘。

二、輕流如何找到PMF？

我們公司大致于2014年開始做無代碼、低代碼，于2015年正式成立。

而在2015年左右，我離開了SAP。離開SAP之后，我的目標(biāo)是去解決企業(yè)端的某些問題，因為那時，個人覺得SaaS的普及率并不高。而當(dāng)時，我們所想解決的問題可以歸源于一個問題場景。

此前，SAP某個客戶的工廠購買了大概一千多萬SAP的產(chǎn)品，但是其質(zhì)量管理部門的負(fù)責(zé)人仍然使用Excel進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。提及原因，他的回答是，因為他所能控制的只有紙和Excel。

其實業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)化面前，其態(tài)度是十分矛盾的。一方面，業(yè)務(wù)人員需要此系統(tǒng)，但另一方面，于他而言，系統(tǒng)化的過程又相對較慢，當(dāng)他面臨業(yè)務(wù)可能發(fā)生變化的情況下，最好用的還是紙和Excel。

所以當(dāng)時我們團(tuán)隊最早的思考，就是如何給這些業(yè)務(wù)人員一個新的工具。那時，我們的工具型態(tài)還有點像在線的Excel，更大程度上它還是一個工具，其目的在于讓業(yè)務(wù)人員可以進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，并解決數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)問題。

1. 定位

在產(chǎn)生這樣的思路及想法之后，首先最重要的，就是找到合適的市場定位，即天時地利人和。

所謂天時，即目前IT資源相對緊張的情況，在這時，我們需要更多的人或途徑來滿足數(shù)字化需求。

所謂地利，則需要提及BPM。

其實，很多客戶或傳統(tǒng)企業(yè)對BPM并沒有清晰的認(rèn)知。于是當(dāng)我們傳播“輕流是一個BPM的產(chǎn)品”時，出現(xiàn)了如下問題。

其一，BPM本身在企業(yè)的覆蓋面不廣，其應(yīng)用場景有限。

其實BPM不單純是一個系統(tǒng)或產(chǎn)品，其背后是一種管理思想，其支持就是PDCA，即不斷地修改、調(diào)整、完善。

在無代碼或低代碼工具出現(xiàn)之前，業(yè)務(wù)人員需要通過二次開發(fā)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的變化、響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。而隨著業(yè)務(wù)的快速迭代，一般而言，IT方支持很難趕上業(yè)務(wù)人員所要求的二次開發(fā)和業(yè)務(wù)變化進(jìn)度。

而我們在一開始宣傳BPM時，并沒有將客戶需求與自身產(chǎn)品進(jìn)行匹配集中宣傳，此時宣傳方向就出現(xiàn)了錯誤。這也就談及所謂的人和，即我們需要對目標(biāo)人群進(jìn)行差異化分析。以前的業(yè)務(wù)人員可能沒有一個趁手的工具，也不知道BPM的概念。這時我們就可以提及無代碼、這種不需要開發(fā)即可構(gòu)建系統(tǒng)的方式。

2. 空間

市場空間，其標(biāo)準(zhǔn)就是fit。

當(dāng)下，低代碼、無代碼仍然存在爭議，不過我們應(yīng)當(dāng)清楚，沒有任何一個產(chǎn)品、行業(yè)或市場是完美無缺的。低代碼、無代碼不能解決所有的問題，但也并非所有問題都不能解決。而市場規(guī)模的大小決定了產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)模。我們需要關(guān)注的，是低代碼、無代碼的市場規(guī)模多大、是否值得創(chuàng)業(yè)公司去做、以及這是否是一個我們可以覆蓋的市場？

同樣，對于B端產(chǎn)品，我們也可以如上進(jìn)行思考：這是不是一個我們能覆蓋到的市場？

其次，我們還應(yīng)思考，這個產(chǎn)品是行業(yè)垂直還是功能通用？

無代碼產(chǎn)品有點像Excel這種工具型產(chǎn)品，可能是功能通用的。但是許多客戶需要解決行業(yè)內(nèi)的問題，他們所需的是垂類場景化的解決方案。因此，我們采取協(xié)同措施，既保證了行業(yè)通用化，又保證了一定程度上的行業(yè)垂直。

那么我們是如何做行業(yè)垂直的？

就像樂高，它有一些通用的積木模塊，但是可解決的問題很多是偏行業(yè)化的，而小的模塊則可能屬于行業(yè)化內(nèi)容。

再者，我們要考慮產(chǎn)品是項目化還是平臺化。

許多創(chuàng)業(yè)公司可能都會遇到這樣的問題：礙于資源、資金的不足，可能會向一些大項目低頭。

但是這要根據(jù)發(fā)展階段來進(jìn)行判斷。假如這個項目于你而言既能賺錢、又有助于打磨標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，那么在合適的時間與條件下，可以接一些項目。而在當(dāng)下，我們采取的手段會有所不同，即讓外部團(tuán)隊來完成可定制化的、非標(biāo)準(zhǔn)模塊下的需求。

最后，是否要接受OEM。舉個例子。

我有個做激光切割軟件的朋友，用了大概三到五年的時間做到行業(yè)里的絕對頭部，基本上頭部百分之八十左右的用戶使用他們的產(chǎn)品，現(xiàn)在公司已經(jīng)上市。

而就目前來看，他們并沒有失去其品牌優(yōu)勢或核心競爭優(yōu)勢。因為即使品牌的logo沒有他們的標(biāo)注，但是底層支撐仍屬于他們。與之相類似，我們也可以依照這個標(biāo)準(zhǔn)來獲取用戶關(guān)注：即在行業(yè)里是否可以擁有更高的市場占有率，是否可以給用戶帶去真正的價值。當(dāng)形成集群效應(yīng)時，雖然品牌的logo非輕流，但是產(chǎn)品的底層支撐卻屬于輕流。

這就是我們團(tuán)隊在面對市場空間時所做的決策。

那么，我們可以如何看待輕流的市場規(guī)模？

如上圖，左邊是對SaaS市場的一個劃分。在國內(nèi)，SaaS的市場規(guī)模達(dá)兩百億人民幣。市場規(guī)模超十億的，如ERP、CRM、HR或者財務(wù)等，可能只占頭部的百分之二十的場景。

除去頭部領(lǐng)域，其余很多為中長尾場景。比如劃紅線的位置，可能指的是某個場景化的需求，在這個場景化的需求中，可能只有一個億的市場規(guī)模。這樣的規(guī)模很難成為一家公司的安身立命之本，也很難創(chuàng)造一個正向循環(huán)。

而在無代碼領(lǐng)域，我們對多種垂類場景做了聚合，從而找到屬于我們的市場空間。這里引入一個新的概念——aPaaS，我們利用這些“底層的積木塊”拼搭出許多行業(yè)與場景的解決方案，每一個場景化的需求對應(yīng)的則是某一些SaaS需求。

未來，我們并不打算替代SaaS，反之，我們會為許多SaaS產(chǎn)品提供底座或補充。比如最近，我們與業(yè)內(nèi)的一些SaaS合作，為它們提供技術(shù)支撐，并覆蓋其可能用戶的一些垂類需求。

3. 需求

如何站在客戶或用戶的角度思考問題？我們的結(jié)論是，用戶所需的并非單純的工具，而是一定場景化的解決方案。此時，如輕流這類低代碼、無代碼產(chǎn)品，其競爭優(yōu)勢與競爭壁壘并不完全在于工具本身，也不完全在于模塊——模塊所代表的只是時間復(fù)雜度的問題。

總結(jié)一下：

1. 產(chǎn)品的打磨講求天時地利人和；
2. To B的產(chǎn)品經(jīng)理要有商品經(jīng)理的思維；
3. 客戶所需的是場景化的解決方案。

三、如何進(jìn)行差異化競爭

1. 找到市場切口

實現(xiàn)差異化競爭，一個重要部分就是找到市場切口。那么針對公司內(nèi)部，我們?nèi)绾吻械娇蛻羯砩希?/p>

可以先找一個小場景，比如業(yè)務(wù)部門。舉個例子。

一個500強客戶按照正常選型并不會選擇輕流，但是因為其中一個部門——質(zhì)量管理部門產(chǎn)生了解決場景化需求的需要，因此公司的銷售同學(xué)去到工廠，利用無代碼直接為實際業(yè)務(wù)人員上線技術(shù)。當(dāng)產(chǎn)品被單一部門采納并投入使用后，其他部門也有所目睹，因此，這個工廠實現(xiàn)了整體采購。

因此，產(chǎn)品在面對市場時，可以采取小場景切入的方式，先控制可控部分，再不斷地深入切入。

2. 需求收斂

像輕流這樣的產(chǎn)品，因為其實際需求較為分散，所以其產(chǎn)品化過程難度較大，合格的收斂便十分重要。

舉個例子。

輕流的需求池可能有兩千多個需求，每個月處理小一百個，最終新進(jìn)的大概為三十多個。因此，雖然需求池還具有存量的大小，但是產(chǎn)品是可收斂的，即可產(chǎn)品化的。而功能的無窮盡可能導(dǎo)致產(chǎn)品很難收斂，當(dāng)產(chǎn)品越來越復(fù)雜時，客戶也越來越難以使用。

為了做到產(chǎn)品收斂，我們會用百分之十的功能復(fù)雜度去覆蓋百分之九十的需求，額外百分之十的差異化需求則可以通過開放平臺、插件或其他方式，實現(xiàn)功能定制。通過這樣的形式，可以讓產(chǎn)品實現(xiàn)一個較好的邊際設(shè)定。

3. 客戶所需不僅是工具

在19年時，我曾經(jīng)陷入糾結(jié)的境地：

• 客戶覺得工具難上手；
• 客戶不知如何使用工具。

而笛卡爾對于世界的劃分標(biāo)準(zhǔn)給予了我啟示。

1. 邏輯世界；
2. 主觀世界；
3. 意識世界。

將笛卡爾的哲學(xué)投射至輕流的商業(yè)化，可以歸為三個要素：

1. 人；
2. 工具；即工具型產(chǎn)品；
3. 方法；即人如何使用工具落地管理思想及方法。

如圖所示，紅色區(qū)域表示人使用工具去落地方法。那么可以如何擴(kuò)大紅色區(qū)域？

1. 向內(nèi)移圈；
2. 向外擴(kuò)圈。

但是這些做法似乎都不太現(xiàn)實，于是我們采取了如下方法。

因為人在移動趨勢上會改變認(rèn)知，此時假設(shè)人不動，讓工具不斷地趨近于人。而這關(guān)鍵之處在于是否針對目標(biāo)人群打造了可使用的合適工具。在工具層面，考慮到人的接受程度與理解成本，工具面積的大小合適即可。

方法層面應(yīng)當(dāng)采取擴(kuò)張，通過方法論的積累等方式擴(kuò)張面積，進(jìn)而覆蓋人使用工具的面積。

以上就是輕流在商業(yè)化過程中面對人、工具、方法落地問題的處理方式，給予大家參考。

4. 讓客戶成為產(chǎn)品的創(chuàng)造者

第四，即讓客戶成為產(chǎn)品的創(chuàng)造者。如輕流這類產(chǎn)品，其優(yōu)勢在于客戶可以跟隨實際需求打磨其所需要的產(chǎn)品。如做陶藝時，我們可能會跟家人、朋友等一起進(jìn)行創(chuàng)作，即使做出來的東西十分丑陋，但由于情感參與其中，作品的價值就會不斷提升。

做產(chǎn)品也一樣，尤其是To B產(chǎn)品，目標(biāo)群體在產(chǎn)品里的參與度很大程度上決定了用戶與產(chǎn)品之間的黏性。

有一個說法，即每天吐槽你的產(chǎn)品、每天給產(chǎn)品提建議及功能需求的人士往往是使用產(chǎn)品最好的一批人，因為此類用戶與產(chǎn)品產(chǎn)生了相對大的黏性，此時我們應(yīng)當(dāng)抓住這部分用戶群體，并了解其需求是什么。如以下三個客戶，他們其中有的屬于傳統(tǒng)行業(yè)，有的屬于互聯(lián)網(wǎng)公司，都是讓技術(shù)同學(xué)頭疼的客戶。

“第一次使用輕流開發(fā)系統(tǒng)，我感覺我的手終于跟上我的大腦了。以往正常開發(fā)一個系統(tǒng)，可能要三個月的時間，而且可能三個月還不能產(chǎn)出一個很好的產(chǎn)品。但是用輕流，在三天之內(nèi)就可以開發(fā)出一個完整的系統(tǒng)，而且可以快速迭代。”

“我覺得輕流像一個SAP和釘釘?shù)慕Y(jié)合體。SAP的強大能在輕流里邊體現(xiàn)出來，釘釘?shù)谋憬菪砸材軌蛟谳p流里面展現(xiàn)出來。”

“輕流的自由度很高。不管是前端做數(shù)據(jù)輸入時方式上的自由，包括后面數(shù)據(jù)匹配之后數(shù)據(jù)處理上的自由，在設(shè)計輕流的流程時，你也在幫管理者整理自己公司的業(yè)務(wù)流。這個思維邏輯加上IT方式的實現(xiàn)，是現(xiàn)在每一個小型企業(yè)或者初創(chuàng)企業(yè)都需要思考的問題?！?/p>

綜上，大家可以從兩方面來看待這件事情。

四、無代碼與B端產(chǎn)品經(jīng)理

無代碼產(chǎn)品和B端產(chǎn)品經(jīng)理有什么關(guān)系？

前段時間我加入了一個B端產(chǎn)品經(jīng)理的社群，做了一些采訪后，得出了以下難題。

1. B端產(chǎn)品經(jīng)理難題

1）用戶對B端產(chǎn)品包容度差

首先，用戶對B端產(chǎn)品的包容度差。為什么？因為很多情況下，用戶是由老板或上級“逼迫”使用B端產(chǎn)品的。

這要求B端產(chǎn)品經(jīng)理要有提高能力，并體現(xiàn)真正的價值。

2）面對角色復(fù)雜，需求各異

第二，我們面對的角色是復(fù)雜多樣的，可能是老板，也可能是使用者、技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員。

此時，我們需要將功能拆分，將面向管理者的功能與面向使用者的功能進(jìn)行剝離。

3）B端產(chǎn)品落地，改變原有工作習(xí)慣

第三，產(chǎn)品的落地很可能會改變原有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致推進(jìn)難度增大。此時輕流如何解決？

我們的解決方法是，做好線上或線下的workshop，做好培訓(xùn)及課程性的賦能。畢竟在B端產(chǎn)品中，培訓(xùn)是十分重要的，你需要教會客戶如何使用產(chǎn)品。以輕流產(chǎn)品為例，當(dāng)客戶使用輕流的產(chǎn)品時，作為廠商的我們應(yīng)當(dāng)協(xié)助客戶、助其推廣輕流的產(chǎn)品至其公司內(nèi)部，因為客戶也需要說服他的團(tuán)隊伙伴去使用產(chǎn)品，這其中少不了我們的協(xié)助。

4）B端產(chǎn)品用戶需求的個性化程度高

第四，B端產(chǎn)品用戶需求的個性化程度高。一方面，當(dāng)下企業(yè)業(yè)務(wù)存在差異化，因此，企業(yè)對于B端產(chǎn)品的需求也存在差異化。此時，我們可以在產(chǎn)品打磨過程中注入低代碼的產(chǎn)品思維，比如增加配置項、增加可以配置的模塊。

但記住，我們應(yīng)當(dāng)把握好程度，于客戶而言，配置項若設(shè)置太多，則會形成挑戰(zhàn)；配置項若設(shè)置太少，則會降低自由度。

5）用戶基數(shù)小，難以獲得規(guī)?；答?/strong>