編輯導(dǎo)語：SaaS近幾年來已經(jīng)成為了業(yè)內(nèi)人士的熱點關(guān)注話題。而面對不同市場環(huán)境，SaaS在國內(nèi)市場，應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的商業(yè)模式和發(fā)展道路？本篇文章里，作者就SaaS公司的發(fā)展與未來路徑做了解讀，一起來看一下。

SaaS在中國能成為一個風(fēng)口這件事本身就挺扯的。

共享單車和無人貨架被稱為風(fēng)口還有點道理，雖然最后被資本玩壞了，但畢竟市場需求和商業(yè)模式都很清晰地在那里擺著。

而SaaS公司的形貌就千奇百怪了。

首先，各行各業(yè)都有他們的身影，醫(yī)療、教育、金融、地產(chǎn)、汽車、零售、政務(wù)，行行出SaaS；其次，各種市場格局下也都有，從完全壟斷市場到完全競爭市場，毫不違和；再次，各種發(fā)展階段里也都有，從人人懂代碼的數(shù)碼港到文盲遍地走的大市場，不挑不揀；最后，各類業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中也都有，搞營銷的最多，做采購的也有，還有HRM、OA、財務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)……

如果說SaaS之前的各種風(fēng)口真的只是風(fēng)口的話，那SaaS至少得是個風(fēng)洞，才能把這么多SaaS公司全都吹起來；可惜從這幾年吹下來的結(jié)果來看，SaaS這個概念有從“創(chuàng)業(yè)風(fēng)洞”向“燒錢黑洞”病變的跡象。

根據(jù)作者觀察，自2019年的“資本寒冬”以來，SaaS公司（尤其是在“資本泡沫”里融資比較狠的）見投資人的頻率和態(tài)度都跟前段時間的A股一樣積極向上：創(chuàng)投雙方搓著咖啡杯，聊著幾個必選科目，如增長率、毛利率、復(fù)購率、CAC、LTV，以及今年現(xiàn)金流或者利潤必然打平的預(yù)（jue）測（xin），然后互道一聲保持聯(lián)系。

但除了為數(shù)不多的頭部選手，絕大部分SaaS公司都沒有融資成功的下文。

這一切，不禁讓人反思：是不是哪里出了大問題？

一、中美文明進(jìn)程差異是大問題，更是大前提！

SaaS是舶來品，全稱Software as a Service，軟件即服務(wù)。

創(chuàng)投圈普遍認(rèn)為，SaaS在美國很成功，以Salesforce為代表的一系列公司股價漲得飛起，投資人和創(chuàng)業(yè)者也賺得盆滿缽滿。

SaaS公司在美國為什么會成功？打開搜索引擎，不難找到以下類似說法：

• 用戶需求上，SaaS部署在云端，可以敏捷調(diào)用和升級，產(chǎn)品功能上更適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代里前端變化快、場景碎片化的企業(yè)經(jīng)營模式；并且按用量付費的方式經(jīng)濟(jì)實惠，效果更容易衡量，企業(yè)采購的決策門檻也更低，商業(yè)模式吊打傳統(tǒng)軟件企業(yè)。
• 技術(shù)供給上，云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能的興起提供了豐沃技術(shù)土壤，加上互聯(lián)網(wǎng)巨頭為發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提供的IaaS、PaaS等資源支持，借助互聯(lián)網(wǎng)巨頭的生態(tài)和渠道優(yōu)勢可以實現(xiàn)加速發(fā)展。

等等諸如此類的理由。有意思的是，這些理由在中國“似乎”也說得通，甚至在某些方面，中國的技術(shù)和社會環(huán)境更優(yōu)越，譬如更廣泛的移動互聯(lián)網(wǎng)生活方式，更寬松的數(shù)據(jù)和隱私政策等。

按亞里士多德的三段論：大前提→小前提→結(jié)論。上述原因充其量都是在小前提里面轉(zhuǎn)悠，而沒有充分考慮大前提。如果大前提錯了，小前提再對也沒，也才會造成大量SaaS公司瀕臨或者已經(jīng)崩潰的現(xiàn)狀。

這個大前提的底層邏輯是中美兩國文明進(jìn)程的差異，也就是前文提到的大問題。說“文明進(jìn)程差異”的詞義太正也太空泛，通俗來講可以拆解成以下幾點小問題：

1）增長導(dǎo)向市場“非必要”

成熟市場中大部分行業(yè)平均每年10%以內(nèi)的有限增長（美國）vs 新興市場中大部分行業(yè)平均每年超過10%的快速增長（中國）。

在躺著就能以2倍（努努力就能5倍）于成熟市場增幅的新興市場做生意，數(shù)字化顯然不是剛需，增加營銷預(yù)算才是。

隨著中國經(jīng)濟(jì)邁入“新常態(tài)”（也就是低增長），加上全球性新冠影響，在很多行業(yè)里，中美間的這點差異可能在2-3年內(nèi)逐步拉平。

但即便如此，對SaaS公司而言也僅僅意味著市場需求擴(kuò)大了，卻很難提升利潤率；因為客戶加大數(shù)字化投入的主要目標(biāo)就是降本增效，而且客戶一定會說：你看業(yè)務(wù)盤子增長這么多，再把報價壓一點行不？隔壁老王家的產(chǎn)品和服務(wù)也挺不錯的？

2）商業(yè)價值分配“不透明”

完善的司法、稅務(wù)和福利體系支撐下的信息化基礎(chǔ)條件（美國） vs 圍繞利益分配的潛規(guī)則在各行各業(yè)中盛行的既有格局（中國）。

第2點隨著基于AI和大數(shù)據(jù)等“新基建”的推進(jìn)，整個社會經(jīng)濟(jì)體系運轉(zhuǎn)的透明度會逐步提高，各種灰色地帶的糾察成本也會越來越低，一定程度上會使得SaaS公司所面對的客戶內(nèi)部阻力變小。

但行業(yè)的規(guī)范化從來都是一個漫長的過程，不同行業(yè)的進(jìn)度差異也很大，樂觀估計還需要5-10年的時間才會有明顯的進(jìn)展；同樣，第2點的改變也是降本增效邏輯，能擴(kuò)大市場需求，卻很難提升利潤空間。

3）委托代理關(guān)系“不普遍”

股東和管理層分割，帶來了通過軟件加強內(nèi)控和管理的剛性需求（美國） vs 股東和管理層統(tǒng)一，內(nèi)控和管理邊界因企業(yè)家的主觀意愿而異（中國）。

到第3點就比較難辦了。雖然說50-60后的第一代企業(yè)家們每想到他們逐漸不支的體力和不愿（或者沒有能力）接班的二代，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的緊迫性是越來越高了，但依然不是一個非常普遍和剛性的需求；更不要說80后、90后這一波新經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)者還高歌猛進(jìn)地爭奪著未來。

值得注意的是，和1、2不同的是，第3點的決策邏輯不僅僅是降本增效，更有風(fēng)控、合規(guī)甚至法律等方面的非量化需求，所以不僅能擴(kuò)大市場需求，也能提升SaaS公司的利潤空間。

4）軟性價值變現(xiàn)“無空間”

美國公司作為產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)者對上下游的影響力可以通過軟件變現(xiàn)（美國） vs 中國企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈跟隨者對上下游無影響力（中國）。

這一點是制約SaaS公司長期價值和想象空間的鐐銬，但非常遺憾的是，改變起來可能比第3點還難，需要不只一代中國人的集體拼搏。

上述這個大問題以及擴(kuò)展的小問題，不僅適用于SaaS公司，也適用于所有軟件公司。傳統(tǒng)軟件公司在中國的艱難早已是共識，能跑出來的鳳毛麟角，而且大部分都是20年磨一劍。

但軟件公司（Software）加了個as a Service的尾巴似乎一下子變成了新物種。其實只要SaaS公司的賽道還是定位于Software，聊著增長率、毛利率、復(fù)購率、CAC、LTV，那么和美國的同行相比，就注定了是在戴著鐐銬跳舞。

二、產(chǎn)業(yè)鏈影響力，制約中國軟件公司發(fā)展的鐐銬

曾和一位創(chuàng)始人聊到，為什么總有看不見的手將國內(nèi)大部分躊躇滿志的軟件公司推向了外包公司的終局？

我們判斷一家軟件公司到底是產(chǎn)品公司還是項目公司，目的是為了分析當(dāng)下的投入有多少可以用于形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，進(jìn)而隨著時間推移獲得的競爭壁壘和利潤空間。

為此，我們會設(shè)定一些并不是那么容易準(zhǔn)確測量的指標(biāo)；但這只能解釋為什么有些公司是好公司，有些公司是差公司；但并不能解釋上述關(guān)于大部分軟件公司最后只能成為外包公司的疑問。

答案可能就在于——美國公司作為產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)者對上下游的影響力，可以通過軟件變現(xiàn)（美國）vs 中國企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈跟隨者對上下游無影響力（中國）。

軟件的本質(zhì)是提升運營管理效能的工具，因此軟件和業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。

業(yè)務(wù)流程不僅是企業(yè)自身的管理規(guī)范，更是產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的所有參與者充分博弈后形成的對內(nèi)、對外的一整套運營體系。

這個運營體系并非一成不變，尤其對產(chǎn)業(yè)鏈中話語權(quán)較弱的跟隨者。而產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠保持自身相對固定的運營體系，還可以對產(chǎn)業(yè)鏈跟隨者的運營體系持續(xù)施加影響。

領(lǐng)導(dǎo)者所處領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模越大，全球化布局越深，影響力就越大，服務(wù)于此產(chǎn)業(yè)鏈的軟件公司的價值也就越大。

因此可以看到，世界上大型軟件公司最多的國家是美國，因為美國是世界秩序的主導(dǎo)者，在許多產(chǎn)業(yè)鏈上也都是領(lǐng)導(dǎo)者。

美國之外，其他大型軟件公司也多來自德國和日本等發(fā)達(dá)國家。德國制造業(yè)強大，作為歐洲一體化的領(lǐng)導(dǎo)者也擁有不少話語權(quán)；日本雖然制造業(yè)也很強大，但因為極端不匹配的國際政治地位，很難誕生大量大型軟件公司，僅在某幾個細(xì)分領(lǐng)域稍有建樹。

所以，從根本上說，產(chǎn)業(yè)鏈影響力的外延才是軟件公司最肥沃的土壤，和所謂的大國軟實力差不多是一個意思。

進(jìn)一步分析軟件公司的成本結(jié)構(gòu)就很清晰了。軟件公司的商業(yè)模式中，“人”是主要成本，而人的投入主要來自于產(chǎn)品研發(fā)和實施交付。

基于產(chǎn)業(yè)鏈影響力的外延，成功的軟件公司能做到以下兩點：

1. 可以有選擇性地投入后續(xù)開發(fā)，無需經(jīng)常性地變更產(chǎn)品形態(tài)，尤其較少投入對應(yīng)用層的開發(fā)，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈跟隨者不斷變化的運營體系，因此節(jié)約了在研發(fā)環(huán)節(jié)的投入。
2. 可以只承擔(dān)高附加值的實施交付，因為憑借其依賴的產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，對其產(chǎn)品的一部分認(rèn)知和學(xué)習(xí)成本會被產(chǎn)業(yè)鏈跟隨者內(nèi)化，從而減少了在交付環(huán)節(jié)的投入。

直觀的表現(xiàn)是大型外資軟件公司很少去幫國內(nèi)客戶打磨上層的應(yīng)用，且后續(xù)服務(wù)訂單的費用也都是天價。這是許多國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司眼中的機會，同時也是他們背負(fù)的鐐銬。

顯然中國絕大部分軟件公司都沒有生長在這片最肥沃的土壤之上。

在中國軟件公司中，也可以看到產(chǎn)品化程度和利潤空間相對較高的，一般都集中在參與國際分工比較弱的行業(yè)，譬如金融、醫(yī)療、房地產(chǎn)、煙草、電力、能源等；或者參與國際分工比較弱的環(huán)節(jié)，譬如財務(wù)核算、信息安全等。

用現(xiàn)在的時髦詞來說，就是具有顯著“內(nèi)循環(huán)”特征的行業(yè)。

這些行業(yè)或環(huán)節(jié)中大部分的跟隨者大多是國內(nèi)公司，產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的影響力和話語權(quán)非常強，通常還享有行業(yè)壟斷利潤，不受國際分工脅迫，可以獨立自主發(fā)展信息化體系。

但不足之處也非常明顯：出于國家政治和經(jīng)濟(jì)安全的考慮，這些行業(yè)或環(huán)節(jié)普遍國有資本成分較高，市場化決策的邏輯較弱，且?guī)в絮r明的政策監(jiān)管特征，資本推動市場增長的實際效果具有很大的不確定性。

在相對市場化程度比較高的金融行業(yè)，過去二十年的軟件發(fā)展史中誕生了一批上市公司，但即便是其中達(dá)到了上千億市值的佼佼者，在內(nèi)循環(huán)的高壓生態(tài)中，也常常認(rèn)為自己是一家“大型外包公司”。

順帶一提，很多融資項目（不限于SaaS公司）在路演的時候，都會在行業(yè)分析的時候拿中美兩國的數(shù)據(jù)做比較，尤其是人均XX或者XX占比，試圖說明其所在賽道的發(fā)展空間很大。

XX包括但不限于消費信貸余額、汽車保有量、信息化/數(shù)字化投入等等。雖然創(chuàng)始人帶領(lǐng)中國企業(yè)走向繁榮富強的雄心壯志讓人著迷，但是這些人均指標(biāo)的大前提不僅僅是產(chǎn)業(yè)鏈影響力，更是綜合國力。

而綜合國力交椅的更替甚至不是一兩次世界大戰(zhàn)能解決的問題。歷史告訴我們，美國經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)和一次冷戰(zhàn)才坐穩(wěn)世界老大，憑什么這么宏大的歷史愿景可以作為一個創(chuàng)業(yè)公司的五年發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)假設(shè)？

讓每一個中國人都過上美國人一樣的日子是一個美好的愿望，也是一個值得追求的目標(biāo)。但這條道路有多么艱難，最近一年內(nèi)每一個中國人的感觸都很深刻，可能未來很多年里還會更加深刻。

三、Service as a Software，一條務(wù)實的進(jìn)階之路

為了應(yīng)對制約軟件公司發(fā)展的鐐銬，SaaS公司們在出發(fā)前就應(yīng)該思考清楚有哪幾條路可以走。

第一條路：產(chǎn)業(yè)鏈影響力外延的行業(yè)機會。

但需要注意的是，一帶一路口號下的企業(yè)出海是一回事，但真正的產(chǎn)業(yè)鏈影響力又是另外一回事。這恐怕不僅僅需要軍事基地，也還需要人民幣國際化。在當(dāng)前逆全球化的大背景下，星辰大海的征途并不會是絕大部分SaaS公司能夠抓住的機會。

第二條路：產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)循環(huán)的行業(yè)機會。

金融、醫(yī)療、房地產(chǎn)、學(xué)校、煙草、電力、能源等行業(yè)，客戶資信實力雄厚、價格敏感度低、付費意愿和能力強，是越來越被SaaS公司重視的好方向；但這個邏輯已經(jīng)存在了20年，每個行業(yè)中都有不少傳統(tǒng)而強大的軟件公司存在，每一家都展現(xiàn)著開放和合作的態(tài)度，憑借著客戶和渠道的壁壘，懷揣著將向SaaS公司們收入囊中的詭計。

在中國，對絕大部分SaaS公司而言，正確打開方式可能在第三條路上：即Service as a Software（服務(wù)即軟件），而不是Software as a Service（軟件即服務(wù)）。前后兩個詞一換，意味著SaaS公司將在商業(yè)模式上和軟件公司暫時拉開一段距離，先進(jìn)入那些信息化、專業(yè)化和集中度水平較低的服務(wù)賽道，錯位競爭。

1. Service定位下的商業(yè)模式

第一，定位于Service而不是Software，將大幅改造SaaS公司的財務(wù)模型。

以切入營銷環(huán)節(jié)的SaaS公司舉例，Service將包含對于外部營銷資源的整合，如消費者觸達(dá)媒介、電子化促銷品以及對互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下各種微服務(wù)。這種整合可以充分發(fā)揮中國市場中龐大消費者的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，然后利用邊際效應(yīng)優(yōu)化利潤空間。

再譬如以數(shù)據(jù)服務(wù)作為盈利模式的SaaS公司，引入內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源，通過信息流和商流/物流/資金流捆綁，采用按下游客戶調(diào)用量付費的收費模式；過程中通過提高滲透率不斷積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從而構(gòu)建競爭壁壘。

同時，服務(wù)性資源的聚集和增長可以較好借助資本推動拉開和競爭對手的差距；而傳統(tǒng)軟件公司的財務(wù)模型下，只能通過銷售和交付團(tuán)隊等組織擴(kuò)張，管理上的不確定性會大很多，且對資本助力的需求度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于對管理提升的依賴度。

第二，定位于Service可以快速切入客戶的存量預(yù)算，規(guī)模更大，障礙更小。

譬如一個快消品公司投入營銷領(lǐng)域的費用常常是銷售額的20-30%，而即便是國際消費品巨頭，投入IT的費用通常也不到銷售額的5%。

更重要的是，客戶相關(guān)決策人員的話語權(quán)和推動力也完全不在一個量級。畢竟，信息化帶來了內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個事情最好和掌握利益分配的人一起做，而不是那個并不掌握的人。片面強調(diào)既得利益者不愿意改變的說辭可能只是沒有找到恰當(dāng)?shù)馁Y源和方法而已。

第三，定位Service還能夠?qū)Ξa(chǎn)品的最終效果具有較強的把控力，增強客戶粘性。

只有把基于產(chǎn)品的服務(wù)納入SaaS公司的業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，才能更好地保證服務(wù)效果和把控客戶預(yù)期，有助于續(xù)約和增購；而不至于由于效果無法準(zhǔn)確評估，增效不增收，最終陷入到和甲方無盡扯皮之中。

即使同樣定位Service，不同賽道也會表現(xiàn)出差異。拿電商代運營和餐飲代運營來說，由于餐飲代運營服務(wù)邊界不清晰，服務(wù)把控力弱，銷售增量歸因較難，導(dǎo)致餐飲代運營取費能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于電商代運營，行業(yè)性續(xù)費率也差了半個數(shù)量級。

第四，定位于Service更加契合客戶的付費心理，避免被“軟件不值錢”的魔咒困擾。

由于廣泛而充分的盜版軟件（雖然最近5年好了很多）和免費軟件的存在，中國人為軟件付費意愿弱在ToC領(lǐng)域算是常識。

在ToB領(lǐng)域為軟件付費的心理建設(shè)依然非常糟糕。一方面采購決策者們都身處互聯(lián)網(wǎng)巨頭的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略之中，面對著琳瑯滿目的免費軟件，形成了市場價格的第一個錨定效應(yīng)；另一方面，中國每年培養(yǎng)出大量IT工程師，為了生存，不少合規(guī)和履約成本較低的中小IT公司會通過拉低競標(biāo)價格去惡性競爭，雖然最終交付成果值得懷疑，但也形成了市場價格的第二個錨定效應(yīng)，最終給那些合規(guī)經(jīng)營的SaaS公司帶來巨大的成本壓力。

2. Service定位下的關(guān)注重點

如果按照Service的角度來看一個SaaS公司，因為商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)的變化，主要競爭對手已經(jīng)發(fā)生了階段性的改變，從軟件公司變成了各種服務(wù)公司。因此對SaaS公司的核心競爭力的判斷必然也會發(fā)生巨大的調(diào)整。

首先，團(tuán)隊組建不能單純依賴技術(shù)能力，資源的獲取能力也非常重要。

為了要能夠切到大額預(yù)算，從產(chǎn)業(yè)鏈中迅速匯聚相關(guān)業(yè)務(wù)資源，核心團(tuán)隊的職業(yè)背景需要和行業(yè)有非常強的關(guān)聯(lián)性，直接來自于下游客戶或傳統(tǒng)服務(wù)商會更有優(yōu)勢，這也是目前大部分從技術(shù)創(chuàng)新出發(fā)的SaaS公司普遍缺乏的基因。

其次，擴(kuò)張策略優(yōu)先應(yīng)優(yōu)先BD大客戶，更加關(guān)注運營效率和現(xiàn)金流。

關(guān)于這一點，經(jīng)歷過早幾年SaaS行業(yè)地推熱潮的相關(guān)玩家已經(jīng)被國內(nèi)中小企業(yè)的付費意愿和存活能力教育得很徹底了。同時，隨著Service定位的前置，公司擴(kuò)張時需要更加關(guān)注運營效率、現(xiàn)金流等運營指標(biāo)的變化，而非僅僅關(guān)注Software本身的用戶、增購、復(fù)購等產(chǎn)品指標(biāo)。

最后，估值邏輯因基于Service業(yè)務(wù)的盈利能力，再根據(jù)產(chǎn)品力做增調(diào)。

估值應(yīng)以營銷、供應(yīng)鏈、倉儲/物流、人力外包、財稅外包等服務(wù)環(huán)節(jié)上的傳統(tǒng)公司做對標(biāo)，然后結(jié)合公司的SaaS產(chǎn)品的增長率、滲透度、復(fù)購率、增購比等體現(xiàn)產(chǎn)品指標(biāo)做調(diào)增。對于發(fā)展階段進(jìn)入中后期的公司，也可以直接從關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)如資金周轉(zhuǎn)效率、費用比率、人均凈利潤等作為估值調(diào)增的依據(jù)。

3. Service定位下的競爭壁壘

其實按照3-5年前的創(chuàng)投圈的口味來說，Service可以和“土味”畫上等號。因為Service意味著重人力、重線下、重關(guān)系、重運營，帶來的一系列結(jié)果包括：天花板較低（人情關(guān)系邊界窄且不穩(wěn)定）、毛利不穩(wěn)定（人員不可控且成本逐步上漲）、企業(yè)增速慢（擴(kuò)張大量依靠人員而非技術(shù)）。的確原來很多Service都是線下的，不透明的，甚至存在很多灰色地帶的，Service公司和客戶之間合作的穩(wěn)定性存在巨大的挑戰(zhàn)。

但在過去幾年里，數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的改善也不應(yīng)被忽視。隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭、科技巨頭和政府等在人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算和物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的天量級投入，定位于Service的公司可以越來越便捷、廉價（甚至免費）地獲取和使用這些技術(shù)，構(gòu)建強于競爭對手的Software能力，從而為自身構(gòu)建競爭壁壘：

一是服務(wù)的線上化和透明化提升了合作的穩(wěn)定性。

隨著各種實時和在線服務(wù)需求的出現(xiàn)，Service公司的服務(wù)通過Software持續(xù)地跑在客戶的CRM、ERP等系統(tǒng)之上，某些Software的構(gòu)建甚至是由Service公司和客戶共同投資完成的。

這樣的數(shù)字化技術(shù)投入，逐漸把原來依托于人的能力、經(jīng)驗和知識沉淀到系統(tǒng)之中，不僅帶來了Service公司效率的提升，而且Service公司因非市場化因素（如關(guān)鍵決策人的變更）被替換的難度大大提高了。

二是通過B2B2C的服務(wù)模式提升了合作的持續(xù)性。

隨著最近兩年私域流量的發(fā)展，SaaS公司越來越多地跨過傳統(tǒng)線下或線上渠道，通過DTC（Direct to Customer）的方式直接參與到消費者觸達(dá)、轉(zhuǎn)化、留存等運營服務(wù)中。隨著Service公司在私域流量中的服務(wù)能力持續(xù)提升，C端連貫而良好的體驗感和滿意度也和Service公司運營體系緊密相關(guān)，客戶為了保持這種持續(xù)的消費者體驗，替換Service公司的阻力和代價都會提高很多。

可見，定位于Service并不意味著忽視Software的價值；恰恰是Software的存在，才使得Service有壁壘可以依靠；同時Service as a Software的模式繞了個大圈穩(wěn)固陣地之后，其Software的能力，也必然會擠壓傳統(tǒng)軟件公司的生存空間。

通過分析創(chuàng)業(yè)板注冊制改革的內(nèi)容也可以發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)類“批發(fā)和零售業(yè)”、L類“租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)”等服務(wù)性行業(yè)，在這次注冊制改革中，已經(jīng)從官方正式的負(fù)面清單中摘了出來。

證監(jiān)會制定上市準(zhǔn)入相關(guān)條例的考量因素之一是擬上市主體的可持續(xù)經(jīng)營能力。曾經(jīng)Service屬性強的公司因為競爭壁壘不高、可持續(xù)經(jīng)營能力差等問題，被長期放在隱性的“負(fù)面清單”中。

這次有針對性地放開，一方面自然是考慮到了國內(nèi)和國際的政治、經(jīng)濟(jì)形勢的變化趨勢，“國家從沒有像今天這樣重視資本市場”；另一方面，決策者們應(yīng)當(dāng)也充分考慮到了在當(dāng)前技術(shù)條件下Service公司走向?qū)I(yè)化和集中化的階段性趨勢。

預(yù)計未來幾年，國內(nèi)資本市場上可以看到不少Service公司，在新技術(shù)、新模式的加持下登錄資本市場，搶抓資本市場20年未有之紅利的歷史機遇。同時，還可以看到強于Software和強于Service的公司之間演繹著的許多兼并重組的愛恨情仇。

這些正在發(fā)生或者即將發(fā)生的故事，構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代浪潮里的一簇簇小波浪。

作者：沈澄；編輯：佐佐木；公眾號：泡騰VCer

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/c6SnQiv4Mr1gL2jR88wCVA

本文由@泡騰VCer 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議