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榮耀標(biāo)識(shí) 互聯(lián)網(wǎng)大廠該醒了，組織轉(zhuǎn)型才能“共同富?！?/h2>
編輯導(dǎo)語(yǔ)：近來(lái)，“共同富裕”一詞被頻繁提起。什么才是互聯(lián)網(wǎng)的“共同富裕”？本篇文章里，作者給出了他的答案，即通過(guò)組織轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“共同富?！保o予員工一定激勵(lì)，讓企業(yè)員工釋放更多潛能，與此同時(shí)，企業(yè)也得以走向更高的經(jīng)營(yíng)水平。
8月30日晚，王興在與機(jī)構(gòu)投資者的交流中，似乎重新定義了美團(tuán)——“美”為“好”，“團(tuán)”為“共同”，合起來(lái)是“一起更好”，完美體現(xiàn)“共同富?！被?。
消息在網(wǎng)上迅速發(fā)酵，中文系同學(xué)直呼修辭水平內(nèi)行。后續(xù)，段子手們開(kāi)始為互聯(lián)網(wǎng)大廠義務(wù)加載“共同富裕”基因。一時(shí)間，“共同富?！背蔀榱嘶ヂ?lián)網(wǎng)大廠們繞不過(guò)去的大考。
其實(shí)，在任何一個(gè)時(shí)代做生意，都不僅僅應(yīng)考慮生意本身的成敗。生意在社會(huì)環(huán)境里發(fā)生，社會(huì)里各個(gè)利益相關(guān)者的訴求都應(yīng)該被充分考慮。一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的生意，必然是在各個(gè)利益相關(guān)者的訴求里尋找最優(yōu)解。
中國(guó)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，由互聯(lián)網(wǎng)公司牽頭帶動(dòng)，經(jīng)過(guò)了蒙眼狂奔的幾年。而如今，他們不得不重視“共同富?！边@個(gè)國(guó)家層面的價(jià)值導(dǎo)向。
所謂分配，往大了說(shuō)，是社會(huì)的分配邏輯；往小了說(shuō)，是組織的分配邏輯，也就是組織倫理。
其實(shí)，社會(huì)分配的邏輯也是組織分配邏輯向外的延伸。為了匹配這種價(jià)值導(dǎo)向，曾經(jīng)被“高高舉起又輕輕放下”的組織轉(zhuǎn)型是必然選擇。
一、“共同富?！钡谋澈?/h2>
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)了商業(yè)機(jī)會(huì)，嗅覺(jué)靈敏的資本迅速涌入各個(gè)賽道，推動(dòng)創(chuàng)業(yè)公司大干快上形成巨頭，這本來(lái)就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然。但這種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中的分配，能不能實(shí)現(xiàn)“共同富?！蹦兀?/p>
分配，無(wú)非是“做蛋糕”和“分蛋糕”兩個(gè)問(wèn)題。
先說(shuō)“做蛋糕”，現(xiàn)有的模式似乎遭遇了困難。從發(fā)展動(dòng)能的角度看，政策導(dǎo)向由服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移到制造業(yè)（尤其是硬科技）已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。如今，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的行業(yè)一一受到規(guī)制，足以證明這個(gè)導(dǎo)向。在內(nèi)循環(huán)的背景下，建設(shè)完備的工業(yè)體系已經(jīng)是當(dāng)務(wù)之急。
在政策調(diào)控影響下，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭遇了前所未有的增長(zhǎng)壓力。除了政策因素外，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，其流量紅利也在迅速消失。
典型證據(jù)是，三大電商的流量成本飛速上漲。從2020財(cái)年數(shù)據(jù)來(lái)看，阿里和京東的獲客成本5年間上漲了4.29和2.48倍；而拼多多更為夸張，獲客成本3年間上漲了29.51倍。
更重要的是“分蛋糕”，現(xiàn)有的模式似乎也沒(méi)有分好。
過(guò)去，互聯(lián)網(wǎng)為首的龍頭行業(yè)的發(fā)展的確帶來(lái)了部分人群的收入提升。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的分配模式也帶來(lái)了996、大小周加班、社保費(fèi)用繳納瑕疵、藍(lán)領(lǐng)工人收入偏低等一系列問(wèn)題，讓員工“社畜化”，幸福感大大降低。
這些問(wèn)題集中反映在組織管理的粗放上。最典型的表現(xiàn)是，企業(yè)認(rèn)為自己有錢(qián)，拿錢(qián)買(mǎi)員工的時(shí)間，做大小周和996；員工默認(rèn)了出讓自己的時(shí)間可以賺錢(qián)，成為了被工作拴住的“社畜”。
如此一來(lái)，人力資源（尤其是高端人力資源）作為重要的生產(chǎn)要素，沒(méi)有辦法以績(jī)效產(chǎn)出來(lái)享受產(chǎn)業(yè)紅利，逐漸成為賣(mài)單位時(shí)間的低端生產(chǎn)要素、被賤化了，貧富差距必然持續(xù)拉大。
除此之外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為首的紅利行業(yè)人效下降，也必然導(dǎo)致分配降速。以四大一線互聯(lián)網(wǎng)公司BATM來(lái)看，剔除未上市的字節(jié)跳動(dòng)，其余三大互聯(lián)網(wǎng)公司人均GMV持續(xù)下降，趨勢(shì)絲毫未減。
無(wú)論是“做蛋糕”還是“分蛋糕”，原來(lái)沐浴紅利的行業(yè)都遇到了問(wèn)題，顯然很難以現(xiàn)有模式實(shí)現(xiàn)“共同富裕”。這好像一輛自行車(chē)，快速往前踩時(shí)看不出任何問(wèn)題，一旦減速就會(huì)東倒西歪。企業(yè)可能覺(jué)得這是自己的自治范疇，但國(guó)家關(guān)心的是人民的整體福利。
二、被遺棄的組織管理
國(guó)家層面的調(diào)控是不可控因素，但企業(yè)通過(guò)自身的組織管理做好“分蛋糕”卻是分內(nèi)之事。
從邏輯上講，通過(guò)挖掘組織管理的紅利來(lái)獲取績(jī)效“做蛋糕”，也順理成章。但問(wèn)題是，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中，為何重視組織管理的企業(yè)只是寥寥可數(shù)呢？
其實(shí)，在資本推動(dòng)的幾年里，組織管理一直是被忽略的存在。企業(yè)更希望通過(guò)商業(yè)模式上的巧思獲得成功，這樣見(jiàn)效快、空間大。至于實(shí)在繞不過(guò)去的組織管理，則臆想出了一種“簡(jiǎn)單直接”的解決方案。
具體來(lái)說(shuō)，找一個(gè)這波經(jīng)濟(jì)浪潮里有前景的創(chuàng)業(yè)賽道，提倡團(tuán)隊(duì)每個(gè)人全力創(chuàng)造，在資本和輿論的雙重加持下，短時(shí)間內(nèi)推動(dòng)公司上市。這樣一來(lái)，員工既實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，也獲得豐厚的股權(quán)、期權(quán)回報(bào)。這種簡(jiǎn)單的邏輯下，一種反智主義的“去管理化”被奉為圭臬，例如不要上班打卡、不穿工作服、不要KPI……
這種主張符合各方面的訴求。資本天然忽略管理，最好投資一個(gè)不過(guò)多依賴團(tuán)隊(duì)就能做成功的項(xiàng)目。而且，風(fēng)險(xiǎn)資本以退出為目的，自然需要快速見(jiàn)效。
創(chuàng)業(yè)者天然喜歡走捷徑，他們的“企業(yè)家才能”對(duì)于商機(jī)極度敏感，但卻容易發(fā)展為“機(jī)會(huì)主義”，導(dǎo)致重視經(jīng)營(yíng)，卻在管理上找“特效藥”。媒體天然喜歡獵奇，喜歡追逐新概念，喜歡反常識(shí)的企業(yè)樣本，往往在企業(yè)的誘導(dǎo)下，將一個(gè)個(gè)業(yè)績(jī)彪炳的企業(yè)尬吹為管理出色，甚至標(biāo)榜為在組織模式獨(dú)樹(shù)一幟。
所以，在過(guò)去的幾年里，盡管學(xué)商兩界對(duì)于組織管理的熱議從來(lái)沒(méi)有降溫，結(jié)論也高度一致，但大家議論的可能不是同一個(gè)事情。
盡管“去中心化”“去權(quán)威化”“自組織”“試錯(cuò)”等管理大詞已經(jīng)成為共識(shí)的組織趨勢(shì)，但其顯然代表了兩種不同的訴求和思考深度（如圖1）。一面是基于短期訴求玩文案的，占95%以上；另一面是基于長(zhǎng)期訴求關(guān)注方案的，不到5%。
圖：推崇新組織模式的兩個(gè)流派
資料來(lái)源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所
所以，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中，組織管理依然會(huì)是棄兒。
這形成了一個(gè)頗為搞笑的結(jié)果：管理大詞滿天飛，HR們卻逐漸失去價(jià)值感，工作無(wú)從下手；老板們對(duì)人力資源工作強(qiáng)烈不滿，卻從來(lái)沒(méi)有決心投入。
三、帕累托改進(jìn)
在組織模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，是可遇而不可求的；踏踏實(shí)實(shí)做好組織管理的基本功，并不丟人。
這些不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是老板對(duì)于員工的態(tài)度。如果老板把員工當(dāng)作創(chuàng)客、合伙人、企業(yè)家，他們一定會(huì)花大力氣去量化他們的價(jià)值創(chuàng)造，并進(jìn)行精確的價(jià)值分配。而如果老板把員工當(dāng)作人肉零件、社畜，對(duì)于衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造和進(jìn)行價(jià)值分配這類(lèi)的組織管理工作就一定不會(huì)重視，說(shuō)白了，無(wú)非就是給出“碎銀”幾兩嘛。
這道選擇題還得看老板們的行動(dòng)。在長(zhǎng)期的實(shí)踐觀察中，我有一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)——老板們是否愿意為了突破業(yè)績(jī)而付出“超額激勵(lì)”。
最理想狀態(tài)是，隨著業(yè)績(jī)的增加，企業(yè)的單位激勵(lì)成本下降。這樣一來(lái)，不僅是老板的蛋糕越來(lái)越大，其增速也比員工的蛋糕增速快。
舉例來(lái)說(shuō)，原來(lái)做出10萬(wàn)元利潤(rùn)，老板分90%，即9萬(wàn)元，員工分10%，即1萬(wàn)元。老板相當(dāng)于用1萬(wàn)元的激勵(lì)換取了10萬(wàn)元的利潤(rùn)?，F(xiàn)在做出100萬(wàn)利潤(rùn)，老板分95%，即95萬(wàn)，員工分5%，也有5萬(wàn)。老板相當(dāng)于用5萬(wàn)元的激勵(lì)換取了100萬(wàn)元的利潤(rùn)，換算過(guò)來(lái)，同樣1萬(wàn)元的激勵(lì)換取了20萬(wàn)的利潤(rùn)，效率是原來(lái)的兩倍。
這種狀態(tài)，沒(méi)有一個(gè)老板會(huì)反對(duì)，員工也不會(huì)有太大意見(jiàn)，因?yàn)楣べY也在漲。但現(xiàn)實(shí)中，這種理想狀態(tài)大概率是不可能的。
業(yè)績(jī)?cè)酵咛幾?，難度越大，哪有那么多的業(yè)績(jī)?cè)隽靠臻g？如果有，也僅僅是產(chǎn)業(yè)紅利帶來(lái)的，產(chǎn)業(yè)生命周期規(guī)律一定會(huì)奪走這部分空間。因此，要激勵(lì)達(dá)成高業(yè)績(jī)，必然帶來(lái)單位激勵(lì)成本的增加；反之，如果不付出這類(lèi)激勵(lì)成本，高業(yè)績(jī)基本就沒(méi)可能完成。這是所有企業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)都逃不開(kāi)的規(guī)律。
但其實(shí)，這對(duì)企業(yè)和老板來(lái)說(shuō)，是一筆再劃算不過(guò)的生意：
一是會(huì)帶來(lái)馬太效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)高度時(shí)，會(huì)帶來(lái)更大的發(fā)展勢(shì)能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上形成馬太效應(yīng)。
二是會(huì)帶來(lái)市值增長(zhǎng)。由于業(yè)績(jī)突破，在競(jìng)對(duì)無(wú)法抵達(dá)的“無(wú)人區(qū)”的快速增長(zhǎng)，給予了投資者極大的信心，顯然能對(duì)于推動(dòng)市值提升起到積極的作用。
如果醉心于“增長(zhǎng)”的老板們認(rèn)可上面的邏輯，他們就不得不回到組織管理的邏輯，顯然，這符合“共同富?！钡膬r(jià)值導(dǎo)向。
冷靜思考后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅做好傳統(tǒng)的組織管理是不夠的，勇敢走向組織轉(zhuǎn)型才是大多企業(yè)的最優(yōu)選擇。要走向“共同富?！?，必然需要付出更多的人工成本。
但是，沒(méi)有任何一個(gè)老板愿意平白無(wú)故地就支出人工成本，這其實(shí)也是在破壞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則，是不可取的。但是，如果我們能夠客觀度量員工的市場(chǎng)價(jià)值，并通過(guò)有誠(chéng)意的激勵(lì)進(jìn)行反饋，那么結(jié)果就是“企業(yè)發(fā)展，員工獲益”的雙贏。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，這是一種對(duì)雙方都有利的“帕累托改進(jìn)”。
四、“企業(yè)組織”的終極答案
轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)能無(wú)疑是“做蛋糕”的有效路徑，但我堅(jiān)持認(rèn)為，“重視組織管理，推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型”也是“做蛋糕”的有效方法。中國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)太弱，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代又沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，有太大的提升空間可以“做蛋糕”。而好的組織模式，本身更為“分蛋糕”給出了答案。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為首的紅利群體走向精耕細(xì)作是大勢(shì)所趨，這必然拷問(wèn)他們的組織管理。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有潛能，往小了說(shuō)，是員工被壓抑的能力和意愿，往大了說(shuō)，是員工可以盤(pán)活的一切資源。
試想，如果企業(yè)能夠打造出一種組織模式（Organization Pattern），讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵(lì)（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能，那么，“做蛋糕”和“分蛋糕”不就可以水到渠成？
從20世紀(jì)50年代開(kāi)始，以美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯·凱爾索為代表的學(xué)者開(kāi)始關(guān)注到，勞動(dòng)與資本共同創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，但社會(huì)的貧富差距卻擴(kuò)大，強(qiáng)力主張通過(guò)員工持股計(jì)劃來(lái)讓員工分享企業(yè)的發(fā)展收益。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者舒爾茨和貝克爾則建議將人力資源視為人力資本，讓其獲得更高回報(bào)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的上述設(shè)想，最后落地的解決方案都是股權(quán)激勵(lì)。但是，讓所有員工分享公司層面股份的“撒胡椒面”方式，已經(jīng)被實(shí)踐證明是低效的制度安排。如果這種方式能夠獲得成功，人民公社早就成功了。
而我們?nèi)舾赡甑膶?shí)踐顯示，現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)該有三層。
最頂層是合伙人激勵(lì)，這是通過(guò)對(duì)公司高層和核心人員的股權(quán)激勵(lì)（股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股等）來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
最底層是藍(lán)領(lǐng)工人的日清日結(jié)，即每個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，讓員工的工作流在線化，典型例子就是美團(tuán)的送餐小哥、滴滴的司機(jī)等。
最缺的一層是中間的項(xiàng)目激勵(lì)，即將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造分為若干單元，再讓價(jià)值創(chuàng)造者們?cè)诠べY之外分享超額利潤(rùn)。
合伙人激勵(lì)面對(duì)的是少數(shù)人；藍(lán)領(lǐng)工人的日清日結(jié)由于針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工作，激勵(lì)空間有限；只有項(xiàng)目激勵(lì)才能激活大多數(shù)價(jià)值創(chuàng)造者，向上有力支撐企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，向下將激勵(lì)向底層藍(lán)領(lǐng)工人分發(fā)。這條路就是我們所謂的“組織轉(zhuǎn)型”——打造平臺(tái)型組織（Platform-based Organization）。
這種組織模式里，員工進(jìn)入一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)單元成為（虛擬）持股者，在平臺(tái)的支撐下創(chuàng)造遠(yuǎn)高于“打工仔”水平的績(jī)效，也得到近似于外部創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)反饋，真正為公司貢獻(xiàn)了企業(yè)家才能，也實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。而企業(yè)也在無(wú)數(shù)“創(chuàng)業(yè)者”的支持下，走向了更高的經(jīng)營(yíng)水平，老板的企業(yè)家才能在更高的水平上得到了發(fā)揮。
這才是“共同富?！薄?/p>
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。
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編輯導(dǎo)語(yǔ)：近來(lái)，“共同富裕”一詞被頻繁提起。什么才是互聯(lián)網(wǎng)的“共同富裕”？本篇文章里，作者給出了他的答案，即通過(guò)組織轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“共同富?！保o予員工一定激勵(lì)，讓企業(yè)員工釋放更多潛能，與此同時(shí)，企業(yè)也得以走向更高的經(jīng)營(yíng)水平。
8月30日晚，王興在與機(jī)構(gòu)投資者的交流中，似乎重新定義了美團(tuán)——“美”為“好”，“團(tuán)”為“共同”，合起來(lái)是“一起更好”，完美體現(xiàn)“共同富?！被?。
消息在網(wǎng)上迅速發(fā)酵，中文系同學(xué)直呼修辭水平內(nèi)行。后續(xù)，段子手們開(kāi)始為互聯(lián)網(wǎng)大廠義務(wù)加載“共同富裕”基因。一時(shí)間，“共同富?！背蔀榱嘶ヂ?lián)網(wǎng)大廠們繞不過(guò)去的大考。
其實(shí)，在任何一個(gè)時(shí)代做生意，都不僅僅應(yīng)考慮生意本身的成敗。生意在社會(huì)環(huán)境里發(fā)生，社會(huì)里各個(gè)利益相關(guān)者的訴求都應(yīng)該被充分考慮。一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的生意，必然是在各個(gè)利益相關(guān)者的訴求里尋找最優(yōu)解。
中國(guó)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，由互聯(lián)網(wǎng)公司牽頭帶動(dòng)，經(jīng)過(guò)了蒙眼狂奔的幾年。而如今，他們不得不重視“共同富?！边@個(gè)國(guó)家層面的價(jià)值導(dǎo)向。
所謂分配，往大了說(shuō)，是社會(huì)的分配邏輯；往小了說(shuō)，是組織的分配邏輯，也就是組織倫理。
其實(shí)，社會(huì)分配的邏輯也是組織分配邏輯向外的延伸。為了匹配這種價(jià)值導(dǎo)向，曾經(jīng)被“高高舉起又輕輕放下”的組織轉(zhuǎn)型是必然選擇。
一、“共同富?！钡谋澈?/h2>
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)了商業(yè)機(jī)會(huì)，嗅覺(jué)靈敏的資本迅速涌入各個(gè)賽道，推動(dòng)創(chuàng)業(yè)公司大干快上形成巨頭，這本來(lái)就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然。但這種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中的分配，能不能實(shí)現(xiàn)“共同富?！蹦兀?/p>
分配，無(wú)非是“做蛋糕”和“分蛋糕”兩個(gè)問(wèn)題。
先說(shuō)“做蛋糕”，現(xiàn)有的模式似乎遭遇了困難。從發(fā)展動(dòng)能的角度看，政策導(dǎo)向由服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移到制造業(yè)（尤其是硬科技）已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。如今，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的行業(yè)一一受到規(guī)制，足以證明這個(gè)導(dǎo)向。在內(nèi)循環(huán)的背景下，建設(shè)完備的工業(yè)體系已經(jīng)是當(dāng)務(wù)之急。
在政策調(diào)控影響下，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭遇了前所未有的增長(zhǎng)壓力。除了政策因素外，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，其流量紅利也在迅速消失。
典型證據(jù)是，三大電商的流量成本飛速上漲。從2020財(cái)年數(shù)據(jù)來(lái)看，阿里和京東的獲客成本5年間上漲了4.29和2.48倍；而拼多多更為夸張，獲客成本3年間上漲了29.51倍。
更重要的是“分蛋糕”，現(xiàn)有的模式似乎也沒(méi)有分好。
過(guò)去，互聯(lián)網(wǎng)為首的龍頭行業(yè)的發(fā)展的確帶來(lái)了部分人群的收入提升。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的分配模式也帶來(lái)了996、大小周加班、社保費(fèi)用繳納瑕疵、藍(lán)領(lǐng)工人收入偏低等一系列問(wèn)題，讓員工“社畜化”，幸福感大大降低。
這些問(wèn)題集中反映在組織管理的粗放上。最典型的表現(xiàn)是，企業(yè)認(rèn)為自己有錢(qián)，拿錢(qián)買(mǎi)員工的時(shí)間，做大小周和996；員工默認(rèn)了出讓自己的時(shí)間可以賺錢(qián)，成為了被工作拴住的“社畜”。
如此一來(lái)，人力資源（尤其是高端人力資源）作為重要的生產(chǎn)要素，沒(méi)有辦法以績(jī)效產(chǎn)出來(lái)享受產(chǎn)業(yè)紅利，逐漸成為賣(mài)單位時(shí)間的低端生產(chǎn)要素、被賤化了，貧富差距必然持續(xù)拉大。
除此之外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為首的紅利行業(yè)人效下降，也必然導(dǎo)致分配降速。以四大一線互聯(lián)網(wǎng)公司BATM來(lái)看，剔除未上市的字節(jié)跳動(dòng)，其余三大互聯(lián)網(wǎng)公司人均GMV持續(xù)下降，趨勢(shì)絲毫未減。
無(wú)論是“做蛋糕”還是“分蛋糕”，原來(lái)沐浴紅利的行業(yè)都遇到了問(wèn)題，顯然很難以現(xiàn)有模式實(shí)現(xiàn)“共同富裕”。這好像一輛自行車(chē)，快速往前踩時(shí)看不出任何問(wèn)題，一旦減速就會(huì)東倒西歪。企業(yè)可能覺(jué)得這是自己的自治范疇，但國(guó)家關(guān)心的是人民的整體福利。
二、被遺棄的組織管理
國(guó)家層面的調(diào)控是不可控因素，但企業(yè)通過(guò)自身的組織管理做好“分蛋糕”卻是分內(nèi)之事。
從邏輯上講，通過(guò)挖掘組織管理的紅利來(lái)獲取績(jī)效“做蛋糕”，也順理成章。但問(wèn)題是，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中，為何重視組織管理的企業(yè)只是寥寥可數(shù)呢？
其實(shí)，在資本推動(dòng)的幾年里，組織管理一直是被忽略的存在。企業(yè)更希望通過(guò)商業(yè)模式上的巧思獲得成功，這樣見(jiàn)效快、空間大。至于實(shí)在繞不過(guò)去的組織管理，則臆想出了一種“簡(jiǎn)單直接”的解決方案。
具體來(lái)說(shuō)，找一個(gè)這波經(jīng)濟(jì)浪潮里有前景的創(chuàng)業(yè)賽道，提倡團(tuán)隊(duì)每個(gè)人全力創(chuàng)造，在資本和輿論的雙重加持下，短時(shí)間內(nèi)推動(dòng)公司上市。這樣一來(lái)，員工既實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，也獲得豐厚的股權(quán)、期權(quán)回報(bào)。這種簡(jiǎn)單的邏輯下，一種反智主義的“去管理化”被奉為圭臬，例如不要上班打卡、不穿工作服、不要KPI……
這種主張符合各方面的訴求。資本天然忽略管理，最好投資一個(gè)不過(guò)多依賴團(tuán)隊(duì)就能做成功的項(xiàng)目。而且，風(fēng)險(xiǎn)資本以退出為目的，自然需要快速見(jiàn)效。
創(chuàng)業(yè)者天然喜歡走捷徑，他們的“企業(yè)家才能”對(duì)于商機(jī)極度敏感，但卻容易發(fā)展為“機(jī)會(huì)主義”，導(dǎo)致重視經(jīng)營(yíng)，卻在管理上找“特效藥”。媒體天然喜歡獵奇，喜歡追逐新概念，喜歡反常識(shí)的企業(yè)樣本，往往在企業(yè)的誘導(dǎo)下，將一個(gè)個(gè)業(yè)績(jī)彪炳的企業(yè)尬吹為管理出色，甚至標(biāo)榜為在組織模式獨(dú)樹(shù)一幟。
所以，在過(guò)去的幾年里，盡管學(xué)商兩界對(duì)于組織管理的熱議從來(lái)沒(méi)有降溫，結(jié)論也高度一致，但大家議論的可能不是同一個(gè)事情。
盡管“去中心化”“去權(quán)威化”“自組織”“試錯(cuò)”等管理大詞已經(jīng)成為共識(shí)的組織趨勢(shì)，但其顯然代表了兩種不同的訴求和思考深度（如圖1）。一面是基于短期訴求玩文案的，占95%以上；另一面是基于長(zhǎng)期訴求關(guān)注方案的，不到5%。
圖：推崇新組織模式的兩個(gè)流派
資料來(lái)源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所
所以，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中，組織管理依然會(huì)是棄兒。
這形成了一個(gè)頗為搞笑的結(jié)果：管理大詞滿天飛，HR們卻逐漸失去價(jià)值感，工作無(wú)從下手；老板們對(duì)人力資源工作強(qiáng)烈不滿，卻從來(lái)沒(méi)有決心投入。
三、帕累托改進(jìn)
在組織模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，是可遇而不可求的；踏踏實(shí)實(shí)做好組織管理的基本功，并不丟人。
這些不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是老板對(duì)于員工的態(tài)度。如果老板把員工當(dāng)作創(chuàng)客、合伙人、企業(yè)家，他們一定會(huì)花大力氣去量化他們的價(jià)值創(chuàng)造，并進(jìn)行精確的價(jià)值分配。而如果老板把員工當(dāng)作人肉零件、社畜，對(duì)于衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造和進(jìn)行價(jià)值分配這類(lèi)的組織管理工作就一定不會(huì)重視，說(shuō)白了，無(wú)非就是給出“碎銀”幾兩嘛。
這道選擇題還得看老板們的行動(dòng)。在長(zhǎng)期的實(shí)踐觀察中，我有一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)——老板們是否愿意為了突破業(yè)績(jī)而付出“超額激勵(lì)”。
最理想狀態(tài)是，隨著業(yè)績(jī)的增加，企業(yè)的單位激勵(lì)成本下降。這樣一來(lái)，不僅是老板的蛋糕越來(lái)越大，其增速也比員工的蛋糕增速快。
舉例來(lái)說(shuō)，原來(lái)做出10萬(wàn)元利潤(rùn)，老板分90%，即9萬(wàn)元，員工分10%，即1萬(wàn)元。老板相當(dāng)于用1萬(wàn)元的激勵(lì)換取了10萬(wàn)元的利潤(rùn)?，F(xiàn)在做出100萬(wàn)利潤(rùn)，老板分95%，即95萬(wàn)，員工分5%，也有5萬(wàn)。老板相當(dāng)于用5萬(wàn)元的激勵(lì)換取了100萬(wàn)元的利潤(rùn)，換算過(guò)來(lái)，同樣1萬(wàn)元的激勵(lì)換取了20萬(wàn)的利潤(rùn)，效率是原來(lái)的兩倍。
這種狀態(tài)，沒(méi)有一個(gè)老板會(huì)反對(duì)，員工也不會(huì)有太大意見(jiàn)，因?yàn)楣べY也在漲。但現(xiàn)實(shí)中，這種理想狀態(tài)大概率是不可能的。
業(yè)績(jī)?cè)酵咛幾?，難度越大，哪有那么多的業(yè)績(jī)?cè)隽靠臻g？如果有，也僅僅是產(chǎn)業(yè)紅利帶來(lái)的，產(chǎn)業(yè)生命周期規(guī)律一定會(huì)奪走這部分空間。因此，要激勵(lì)達(dá)成高業(yè)績(jī)，必然帶來(lái)單位激勵(lì)成本的增加；反之，如果不付出這類(lèi)激勵(lì)成本，高業(yè)績(jī)基本就沒(méi)可能完成。這是所有企業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)都逃不開(kāi)的規(guī)律。
但其實(shí)，這對(duì)企業(yè)和老板來(lái)說(shuō)，是一筆再劃算不過(guò)的生意：
一是會(huì)帶來(lái)馬太效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)高度時(shí)，會(huì)帶來(lái)更大的發(fā)展勢(shì)能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上形成馬太效應(yīng)。
二是會(huì)帶來(lái)市值增長(zhǎng)。由于業(yè)績(jī)突破，在競(jìng)對(duì)無(wú)法抵達(dá)的“無(wú)人區(qū)”的快速增長(zhǎng)，給予了投資者極大的信心，顯然能對(duì)于推動(dòng)市值提升起到積極的作用。
如果醉心于“增長(zhǎng)”的老板們認(rèn)可上面的邏輯，他們就不得不回到組織管理的邏輯，顯然，這符合“共同富?！钡膬r(jià)值導(dǎo)向。
冷靜思考后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅做好傳統(tǒng)的組織管理是不夠的，勇敢走向組織轉(zhuǎn)型才是大多企業(yè)的最優(yōu)選擇。要走向“共同富?！?，必然需要付出更多的人工成本。
但是，沒(méi)有任何一個(gè)老板愿意平白無(wú)故地就支出人工成本，這其實(shí)也是在破壞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則，是不可取的。但是，如果我們能夠客觀度量員工的市場(chǎng)價(jià)值，并通過(guò)有誠(chéng)意的激勵(lì)進(jìn)行反饋，那么結(jié)果就是“企業(yè)發(fā)展，員工獲益”的雙贏。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，這是一種對(duì)雙方都有利的“帕累托改進(jìn)”。
四、“企業(yè)組織”的終極答案
轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)能無(wú)疑是“做蛋糕”的有效路徑，但我堅(jiān)持認(rèn)為，“重視組織管理，推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型”也是“做蛋糕”的有效方法。中國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)太弱，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代又沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，有太大的提升空間可以“做蛋糕”。而好的組織模式，本身更為“分蛋糕”給出了答案。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為首的紅利群體走向精耕細(xì)作是大勢(shì)所趨，這必然拷問(wèn)他們的組織管理。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有潛能，往小了說(shuō)，是員工被壓抑的能力和意愿，往大了說(shuō)，是員工可以盤(pán)活的一切資源。
試想，如果企業(yè)能夠打造出一種組織模式（Organization Pattern），讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵(lì)（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能，那么，“做蛋糕”和“分蛋糕”不就可以水到渠成？
從20世紀(jì)50年代開(kāi)始，以美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯·凱爾索為代表的學(xué)者開(kāi)始關(guān)注到，勞動(dòng)與資本共同創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，但社會(huì)的貧富差距卻擴(kuò)大，強(qiáng)力主張通過(guò)員工持股計(jì)劃來(lái)讓員工分享企業(yè)的發(fā)展收益。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者舒爾茨和貝克爾則建議將人力資源視為人力資本，讓其獲得更高回報(bào)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的上述設(shè)想，最后落地的解決方案都是股權(quán)激勵(lì)。但是，讓所有員工分享公司層面股份的“撒胡椒面”方式，已經(jīng)被實(shí)踐證明是低效的制度安排。如果這種方式能夠獲得成功，人民公社早就成功了。
而我們?nèi)舾赡甑膶?shí)踐顯示，現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)該有三層。
最頂層是合伙人激勵(lì)，這是通過(guò)對(duì)公司高層和核心人員的股權(quán)激勵(lì)（股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股等）來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
最底層是藍(lán)領(lǐng)工人的日清日結(jié)，即每個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，讓員工的工作流在線化，典型例子就是美團(tuán)的送餐小哥、滴滴的司機(jī)等。
最缺的一層是中間的項(xiàng)目激勵(lì)，即將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造分為若干單元，再讓價(jià)值創(chuàng)造者們?cè)诠べY之外分享超額利潤(rùn)。
合伙人激勵(lì)面對(duì)的是少數(shù)人；藍(lán)領(lǐng)工人的日清日結(jié)由于針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工作，激勵(lì)空間有限；只有項(xiàng)目激勵(lì)才能激活大多數(shù)價(jià)值創(chuàng)造者，向上有力支撐企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，向下將激勵(lì)向底層藍(lán)領(lǐng)工人分發(fā)。這條路就是我們所謂的“組織轉(zhuǎn)型”——打造平臺(tái)型組織（Platform-based Organization）。
這種組織模式里，員工進(jìn)入一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)單元成為（虛擬）持股者，在平臺(tái)的支撐下創(chuàng)造遠(yuǎn)高于“打工仔”水平的績(jī)效，也得到近似于外部創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)反饋，真正為公司貢獻(xiàn)了企業(yè)家才能，也實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。而企業(yè)也在無(wú)數(shù)“創(chuàng)業(yè)者”的支持下，走向了更高的經(jīng)營(yíng)水平，老板的企業(yè)家才能在更高的水平上得到了發(fā)揮。
這才是“共同富?！薄?/p>
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。
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均衡是非常重要的一環(huán)
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獲益匪淺，樓主讓我感受到了強(qiáng)烈的知識(shí)勢(shì)差