編輯導(dǎo)讀：你的公司的愿景是什么？是怎么對外描述你們的價值觀的？相信有些人可能說不上來，甚至還有幾個公司的價值觀和愿景會“撞衫”。不怪大家分不清，實在是這些套話都太大太空了，同質(zhì)化嚴重。本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。

當你點開這個題目的時候，心里也許想著，這不就是假大空“三件套”嗎。正要關(guān)掉，轉(zhuǎn)念一想，對呀，我們公司墻上也有，寫得什么來著？記不清了……

10月我去深圳物聯(lián)網(wǎng)展走了走，見到不少企業(yè)的展位最顯眼的地方都有一句話“我們致力于… ”。但仔細一看，怎么說的都差不多呀。

比如，這兩個公司的描述我放在一起比較了半天。

• 成為全球領(lǐng)先的模組與服務(wù)提供商
• 成為全球領(lǐng)先的無線通信模組與解決方案提供商

大家?guī)臀铱纯?，這兩家是不是就是同一個目標？

我隨手在網(wǎng)上查了“全球領(lǐng)先的物聯(lián)網(wǎng)提供商”，除了這兩家，其實還有很多很多…

大家為國家科技事業(yè)騰飛而奮斗的雄心壯志可以理解，但“領(lǐng)先”的名額也不多，是不是有點“內(nèi)卷”味了。

也許，大家僅僅把“三件套”僅僅當成了宣傳口號？沒有花時間去仔細思考與討論？

如果是這樣也難怪同質(zhì)化嚴重，看得人無感、員工記不住、管理層認為這是“務(wù)虛”。

不過，可以感受到越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)發(fā)展需要長期目標。

只有這樣，對內(nèi)讓員工明白在為什么在這工作，企業(yè)為社會/世界做了些什么。對外讓投資方、客戶、合作伙伴放心，我們有長遠、清晰目標、有責(zé)任、有擔(dān)當。

因此愿景、使命、價值觀變得越來越重要，特別對于那些有著長遠發(fā)展抱負的成長型科技企業(yè)。

我們來簡單聊聊這個話題。

一、愿景是目標、使命是意義、價值觀是準則

愿景和使命常常一起出現(xiàn)。

其中使命（Mission) ，是企業(yè)創(chuàng)立和發(fā)展的意義。愿景（Vision)，未來的長遠目標。

包含了企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時的初心，但更加強調(diào)“社會責(zé)任”甚至是更高的追求。

愿景和使命可以結(jié)合成一句話，比如華為的“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。”

價值觀(Values)，是企業(yè)內(nèi)部需要達成的一致認同、遵守的底線、行為準則和信仰。

通常不止一條，有的公司會細化成為員工行為規(guī)范。比如誠信、以客戶中心、創(chuàng)新精神…

值得特別說明的是，一個公司的使命、愿景、價值觀并不是長期不變的，需要根據(jù)市場以及業(yè)務(wù)發(fā)展隨時更新調(diào)整。

比如，微軟在PC時代提出了偉大的愿景“讓每個家庭，每張辦公桌上都有一臺電腦”，這個目標把微軟帶上了2000年代的市值巔峰。

隨后的10年，起碼在發(fā)達國家微軟的愿景實現(xiàn)了。但也發(fā)現(xiàn)每張辦公桌上可以沒有電腦，但不能沒有智能手機。在進入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，微軟明顯慢了下來，收購諾基亞，手機端Windows….沒有了方向的盲目努力帶來的只有股價和品牌價值的節(jié)節(jié)倒退。

薩提亞接任CEO后提出重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一個人和每一組織都能獲得強大的技術(shù)，即技術(shù)全民化。

如今的微軟已經(jīng)重回巔峰。

騰訊，創(chuàng)立于1998年，2003年第一次發(fā)布公司愿景“創(chuàng)一流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。2005年，騰訊發(fā)布2.0版本“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。到2019年3.0版本提出“用戶為本，科技向善”。因此，每一階段的調(diào)整都是跟隨時代的脈絡(luò)以及業(yè)務(wù)發(fā)展而變化。

這些年埃森哲、愛立信等企業(yè)都在重新定義自己的愿景、使命和價值觀，期望能夠在新時代煥發(fā)新的活力。

如此來說，使命、愿景、價值觀不僅僅等同于企業(yè)文化。更是企業(yè)品牌的核心內(nèi)涵，更以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運營管理的頂層規(guī)劃。

我們再分開來談?wù)?，先來看看使命?/p>

二、使命

使命也可以理解為創(chuàng)始團隊的初心，也就是為啥要創(chuàng)業(yè)？內(nèi)心深處的“why” 。簡單來說就是“理想”。

以IBM為例，藍色巨人使命是“改變世界，促進人類進步”。

過去的110多年，IBM助力阿波羅登月任務(wù)、發(fā)明個人電腦、創(chuàng)造了電子商務(wù)的概念，提出打造智慧的地球…如今IBM利用人工智能應(yīng)用于醫(yī)療健康的輔助診療，解決人類醫(yī)生匱乏和不均衡的問題。

雖然前進的道路并不一帆風(fēng)順，但是IBM具有挑戰(zhàn)不可能為可能的傳統(tǒng)，相信藍色巨人在未來的某一天終將回到舞臺中央。

再來看看這些優(yōu)秀企業(yè)的使命：

Salesforce“我們開發(fā)軟件，將企業(yè)與客戶緊密相連”；谷歌“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”；特斯拉“加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變”…

這些公司之所以成為巨頭，受到大眾的青睞、擁有超高的品牌價值離不開“大抱負”。

好了，看到這大家想說，都是大公司才有大使命，我們初創(chuàng)企業(yè)談恢弘的未來合適嗎？

我認為只要心中有理想，并持續(xù)努力，終有實現(xiàn)的一天。

三、愿景

如果說使命是講情懷，那愿景就是實打?qū)嵉南胱龀墒裁?，目標是怎樣的。而這個目標不是1年2年，而是長期10年甚至100年的目標。

比如前面提到了企業(yè)愿景中說的要成為全球領(lǐng)先者，那么路徑是什么？分解到每一年的目標，以及需要從哪些方面努力？

以我們國家的愿景舉個例子。

“實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興”這句話不是空談的口號，而是有兩個100年具體實現(xiàn)計劃以及N個五年計劃。從政治、經(jīng)濟、民主、文化、法制、外交、軍事、生態(tài)等多個領(lǐng)域制定了行動綱領(lǐng)，因此越來越多人認為這個目標是有可能實現(xiàn)的，并為此而不懈的努力。

公司也一樣，如果要成為全球技術(shù)領(lǐng)先的公司，那么必須在哪個領(lǐng)域、哪項技術(shù)、服務(wù)哪些客戶、解決哪些問題，需要有多少技術(shù)專利、多少研發(fā)人員..

有的公司因此將愿景表達的很接地氣，很清晰具體。比如阿里的愿景，“到2036年，服務(wù)20億消費者，創(chuàng)造1億就業(yè)機會，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利”。

也有些企業(yè)更喜歡對外談的宏觀一些，但是大眾相信他們有計劃去實現(xiàn)。

比如蘋果公司的“制造世界上最好的產(chǎn)品”，大疆的“成為持續(xù)推動人類進步的科技公司”。

無需多說，大家知道他們確實是這么做的。

四、價值觀

優(yōu)秀的公司把價值觀視為企業(yè)的DNA，融入到員工一言一行以及對客戶的承諾上。

華為的價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

我們看到了，華為人身上確實有這種特質(zhì)。

再來看看IBM的價值觀，現(xiàn)在是創(chuàng)新為要、成就客戶、誠信負責(zé)。不過，在IBM的百年發(fā)展中，價值觀演變也經(jīng)歷了三個階段。

我們簡單來看看郭士納接掌IBM后的變化。

當時公司陷入了困境，甚至有媒體認為IBM“一只腳已踏進了墳?zāi)埂薄Ｗ璧KIBM發(fā)展的正是曾經(jīng)引領(lǐng)其制勝的公司文化，例如，“尊重個人”理念已演變?yōu)樯莩薜膯T工福利，演變成了人人都可以說“不”；“追求卓越”理念，演變成了過度追求內(nèi)部流程的復(fù)雜性和完整性，甚至不惜犧牲企業(yè)運作的效率；“服務(wù)客戶”理念，也因為企業(yè)的市場壟斷而被淡忘，變成傲慢和自我中心。

針對當時IBM企業(yè)文化中的突出問題，郭士納提出了IBM新的價值方向，力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神。核心是以客戶為導(dǎo)向。

為把新的價值觀貫徹到底，一系列行動措施包括“熊抱計劃”（Operation Bear Hug）。要求IBM高級管理班子中的50位高管，每人在三個月內(nèi)至少拜訪5位重要客戶，并且每位高管的直接下屬，也都要做同樣的事，完成后每人必須遞交一份1-2頁的書面報告。

這一行動成為IBM文化變革的第一步，推動了IBM文化向以客戶為中心的方向轉(zhuǎn)變。新的文化、新的價值觀，帶來了新氣象，并引領(lǐng)IBM很快擺脫困境，公司盈利水平迅速提升。于是，大象開始翩翩起舞。

在彭明盛年代也鼓勵全球員工參與重新定義價值觀的活動（value jam)，取得了非常好的效果（這里不展開了）。

最后我們來簡單說說如何提煉愿景、使命、價值觀。

五、共創(chuàng)愿景、使命、價值觀

如果剛開始接觸或者是還不清晰用什么方法來提煉的時候，可以和外部專業(yè)的咨詢機構(gòu)合作，通過一些專業(yè)的方法來推進，同時能獲取第三方客觀的建議。企業(yè)內(nèi)部的人員更了解自身業(yè)務(wù)，因此也需要參加，共同組成項目小組來執(zhí)行。

如果是之前已經(jīng)有非常成熟的體系，現(xiàn)在僅僅是升級，可以HR/品牌等團隊合作，共同引導(dǎo)內(nèi)部討論和提煉。

不少企業(yè)的使命和愿景大多來自企業(yè)創(chuàng)始人團隊，有的甚至是老板想好了讓員工背熟了就行。

但常常的結(jié)果是員工不理解，執(zhí)行不到位。如果能讓員工參與到了解、討論的過程，對于打造內(nèi)部企業(yè)文化以及員工作為品牌宣傳大使有著極其重要的作用。

內(nèi)部討論有了結(jié)論之后，有些企業(yè)還會引入廣告公司，做文案打磨以及企業(yè)形象的重新設(shè)計。

朗朗上口slogan 容易讓人記住并樂于傳播。

比如1961年，時任美國總統(tǒng)約翰.肯尼迪曾經(jīng)發(fā)表一項著名呼吁“10年內(nèi)要將人類送上月球，再平安的接回來” 。

如果肯尼迪是某公司的首席執(zhí)行官，按照現(xiàn)在最流行的說法，他大概會說“我們的愿景是成為太空工業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，使命是幫助人類登上月球，戰(zhàn)略目標是通過創(chuàng)新，團結(jié)全體員工來實現(xiàn)航天創(chuàng)舉…”

哪個說法更激動人心，引起遐想？很顯然第一個，短短一句話就動員了數(shù)百萬美國人為之奮斗了整整10年。

說了這么多，還是只談了點皮毛，企業(yè)文化、公司長期戰(zhàn)略不是3000字就能清楚，也不是簡單開一次會就有結(jié)論。不少公司甚至花1-2年的時間來充分的調(diào)研、探討、共創(chuàng)。

最終，愿景、使命、價值觀的達成不僅是要在內(nèi)部建立了共識，也不是刷在墻上或者寫在公司網(wǎng)頁上就完了，而是扎扎實實地通過產(chǎn)品、服務(wù)、社會責(zé)任來一一體現(xiàn)。

#專欄作家#

Hanni；公眾號：時光筆記簿，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。終身學(xué)習(xí)者，樂于思考與分享，關(guān)注成長型公司的營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品營銷、用戶運營等相關(guān)領(lǐng)域。

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