編輯導讀：每一個企業(yè)的系統(tǒng)各有不同，都會根據(jù)自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進行調(diào)整。本文作者根據(jù)自己在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)方面的工作經(jīng)驗，總結(jié)出了三點感悟，希望對你有幫助。

說來挺不好意思，咱也不是啥產(chǎn)品新人，行業(yè)經(jīng)驗9年；從業(yè)這些年，2C2B啥都干過，資本每隔幾年的熱潮也都精準踩過，從020干到智能硬件再來健康A(chǔ)PP，看到潮水來了又去。

遂發(fā)現(xiàn)2B才是本命，重新起航，跨過金融SaaS，物流SaaS，低代碼平臺。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，人到中年，想輕松一點，選擇一家大型上市企業(yè)，做企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，然而發(fā)現(xiàn)這里的工作，也是要有點東西。

入職半年多，和大家分享我的幾點感悟。

一、大膽質(zhì)疑“預設(shè)流程”

1. 剛來公司，發(fā)現(xiàn)幾個別扭的預設(shè)流程

所有的需求都是業(yè)務(wù)對口人給過來，且排好優(yōu)先級，優(yōu)先級準則一般是“老板提的次數(shù)多少/老板是否關(guān)心”。一個需求給過來，往往會出現(xiàn)這樣的溫馨提示“這個老板關(guān)心，提了幾次，優(yōu)先做這個”。

再來，需求設(shè)計過程中，對口人會對設(shè)計合理性提出質(zhì)疑，用“之前的習慣“”大家的認知”一些原因，試圖影響產(chǎn)品設(shè)計。

最后，所有面向用戶的界面，都沒有埋點。所以需求落地后，從來都沒有搜集到一線的信息，了解用戶有沒有在用，用戶使用得如何。

2. 問題出在哪里？

1）業(yè)務(wù)對口方式

對口人應(yīng)該有自己清晰的準則規(guī)范，這份規(guī)范代表著整個業(yè)務(wù)層的統(tǒng)一意志，然而現(xiàn)在是以個人偏好來決定。更可怕的是，支持這份偏好的理論，是老板的只言片語，而非和老板的坦誠溝通，所以代表我們篩選需求和判斷需求優(yōu)先級的邏輯，可能全是錯誤的。

2）信息流通渠道

在這個過程中，都是我們單向接收信息，業(yè)務(wù)不了解我們做了什么，花了多少代價，結(jié)果如何（甚至我們自己也不了解）。

3. 那我們做了什么呢？

總的來說，是通過溝通渠道的建立，慢慢優(yōu)化整個對接的流程。

1）啟動并優(yōu)化月度例會

拉上業(yè)務(wù)老大，在例會中，陳述近期上線能力，展示上線后能力效果。

同時這樣的形式，也倒逼我們重視用埋點等方式，搜集用戶數(shù)據(jù)。

過了一段時間，我們發(fā)現(xiàn)羅列需求會讓業(yè)務(wù)老板聽得昏昏欲睡，整個陳述用老板的話說”太技術(shù)預研“，于是我們優(yōu)化了2.0的形式。 以”錢花在哪里去了“為主線，對需求進行劃分和陳述。

這樣一來，能讓業(yè)務(wù)老大明白錢花到哪里去了，圍繞哪些目的花了更多的錢，讓大佬在優(yōu)先級上給到更多執(zhí)行上的意見。

2）有目的的規(guī)劃產(chǎn)品版本

在之前的會議中，業(yè)務(wù)老大是處于“事后被告知”的角色，體驗仍舊不夠好。

所以我們也計劃能夠做到事先知會。首先會評估每個需求的分類，同時以版本為中心，納入不同分類的需求并控制比例。

例如 新業(yè)務(wù)支持/現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持/精細化管理/體驗優(yōu)化幾項，我們會按照不同比例排布，有些要鼓勵甚至創(chuàng)新（新業(yè)務(wù)支持），有些要引導（現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持/精細化管理）、有些要控制（例如體驗優(yōu)化）。

如果說之前解決了讓老板知道錢花在哪里了，現(xiàn)在可以知道產(chǎn)品通過控制需求控制版本，達成了“錢用在了最有價值的事情上”的目的。

3）啟動需求澄清會議

所有需求上會溝通，邀請業(yè)務(wù)主管一起參與，對需求的業(yè)務(wù)特性和背景進行梳理，對需求接受與否達成共識，對需求優(yōu)先級初步形成共識。

二、用“影響”替代“順從/硬剛”

在溝通的過程，業(yè)務(wù)和產(chǎn)研思考方式不同、角色不同，自然少不了沖突。

但要特別要強調(diào)的是，作為新同事，盡量不要用“硬剛”的方式來溝通。溝通的目的是先是為了贏得信任，然后在信任的基礎(chǔ)上去解決問題。

面對上游業(yè)務(wù)，你的硬剛會讓對方退避三舍或者反彈硬碰硬，無法真正達到溝通的目的。

但一味的順從是否可取呢？也不是，甚至后果會比硬剛更嚴重。因為順從=乖巧=沒有自己的意見=沒有自己的價值。

哪怕是面對內(nèi)部系統(tǒng)，產(chǎn)品的價值也不僅僅是實現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，也不僅僅是上傳下達，是用腦袋思考這部分的需求，把放到更大的框架里，放到信息化能為這部分解決哪些相關(guān)的問題，同時注意幫業(yè)務(wù)查漏補缺，多想一想這樣設(shè)計的風險和后果。

比如業(yè)務(wù)對你提出，我們需要對下游供應(yīng)商維護更多的字段，以便知道這些供應(yīng)商的資質(zhì)是否符合公司標準，便于總部管控。你立馬應(yīng)該想到“那我們是不是要通盤考慮供應(yīng)商管理”的這些事情了？供應(yīng)商準入、日常績效、供應(yīng)商準出等等環(huán)節(jié)，要不要坐下來討論一下？不求馬上有結(jié)論，但求產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在反復溝通中，形成有這樣的意識和共識。

三、拿結(jié)果，做閉環(huán)

1. 真正的結(jié)果和閉環(huán)

不要因為做的是內(nèi)部系統(tǒng)，就不考慮拿到真正的結(jié)果了。

對外部產(chǎn)品而言，真正的結(jié)果和閉環(huán)是形成商業(yè)化。

內(nèi)部的閉環(huán)呢？不僅僅是降本提效創(chuàng)收那么簡單，說白了，這幾個目標的達成是產(chǎn)品的功勞么？這能達成的先決條件，都是業(yè)務(wù)能把事情想清楚，主動去規(guī)劃去告知產(chǎn)品如何做。

如果你不是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品，相信你也會成為這個主動規(guī)劃主動拉通的角色，那為什么我們做了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品，就要放棄職業(yè)中最有價值的部分呢？我們照樣可以成為這個去思考和推動降本增收提效的人呀。

2. 那產(chǎn)品可以干什么呢？

1）打開自己，了解外部發(fā)展。

無論是自己公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)場，還是外部公司，或者為類似場景服務(wù)的商業(yè)軟件，都是你可以學習的榜樣。

2）在1的基礎(chǔ)上，主動發(fā)起需求。

企業(yè)的內(nèi)部的發(fā)展，往往分為業(yè)務(wù)線上化——財務(wù)線上化——業(yè)務(wù)精細化運營的幾個階段。

我們可以看到每個階段的企業(yè)重心，主動找到圍繞這一重心的提升方案，我們是可以走在業(yè)務(wù)之前，為企業(yè)扮演“信息化咨詢顧問”這個角色的人。

提供了更多的實施方案，征求業(yè)務(wù)同意，獲得實施效果。久而久之，業(yè)務(wù)的創(chuàng)新的閉環(huán)就跑起來了，你和業(yè)務(wù)的信任閉環(huán)也跑起來了。

都說《定位》是對管理學影響深遠的一本書，因為先有如何認識自己，才有如何去做。

希望我們每個服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品，都可以擺脫“執(zhí)行者”的身份，變?yōu)椤鞍l(fā)起者”，真正提升自己在企業(yè)中的價值，以及提升在產(chǎn)品這一職業(yè)中獲得的榮譽感。

本文由 @假裝是運營 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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