編輯導(dǎo)語：平臺，即雙邊市場，在快速重塑著整個(gè)世界。本篇文章作者將從5個(gè)方面討論平臺存在的問題，平臺為何具備更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，監(jiān)管將如何改變平臺？感興趣的快來看看，說不準(zhǔn)能給你帶來一些啟發(fā)！

作者 | 分析師謝漠煙

公眾號 | 分析師謝漠煙

原文地址 | https://mp.weixin.qq.com/s/qZzAmjA8r9Avs0nXhLMaCQ

報(bào)告導(dǎo)讀：

平臺，即雙邊市場，在快速重塑著整個(gè)世界。在本文中，我們探討了如下幾個(gè)話題：

1. 平臺為何具備更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)；
2. 是什么決定了平臺的集中度；
3. 什么樣的平臺能夠發(fā)展壯大；
4. 平臺模式在什么情況下才是最佳解決方案；
5. 監(jiān)管將如何改變平臺。

我們建議關(guān)注服務(wù)平臺，如美團(tuán)、貝殼、滿幫集團(tuán)等，另外可關(guān)注低估值且有想象空間的平臺，如騰訊控股。

投資要點(diǎn)：

平臺具備更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。

平臺，即雙邊市場，受益于消費(fèi)者與生產(chǎn)者的相互促進(jìn)，不僅僅能夠通過規(guī)模降低成本，還可以通過規(guī)模提升參與者的體驗(yàn)。

四力模型決定了平臺終局的集中度。

我們提出了四力模型，認(rèn)為這是決定平臺競爭格局的核心因子。我們認(rèn)為，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的強(qiáng)弱、平臺之間效率的差異化、生產(chǎn)者和消費(fèi)者的切換壁壘（多歸屬傾向）、單邊規(guī)模效應(yīng)四個(gè)點(diǎn)共同決定了平臺是否能夠?qū)崿F(xiàn)壟斷。

平臺效率和流量戰(zhàn)略決定了平臺的此消彼長。

我們認(rèn)為，效率之爭是一切平臺競爭的根本，而在效率趨同的情況下，流量之爭則是核心。內(nèi)容平臺的核心競爭力是信息匹配效率，商品平臺的核心競爭力是信息匹配效率和信息輸入效率，服務(wù)平臺的核心競爭力是信息輸入效率和履約效率。

多樣化和標(biāo)準(zhǔn)化決定了是否有互聯(lián)網(wǎng)平臺化的空間。

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)平臺是否是一個(gè)行業(yè)的最佳解決方案，主要取決于行業(yè)需求多樣化程度和供給標(biāo)準(zhǔn)化程度。需求越多樣化，匹配越困難，平臺越有用武之地。供給越標(biāo)準(zhǔn)化，互聯(lián)網(wǎng)越容易替代線下。

監(jiān)管下，效率將更加重要。

我們認(rèn)為，商品和服務(wù)平臺具有正外部性，即平臺目標(biāo)與社會目標(biāo)相符，監(jiān)管將不會改變其根本的商業(yè)模式。未來，規(guī)模效應(yīng)將被監(jiān)管所遏制，效率之爭將取代規(guī)模之爭，成為互聯(lián)網(wǎng)競爭的主旋律。

我們看好服務(wù)平臺的投資機(jī)會。

我們認(rèn)為，服務(wù)平臺相對符合監(jiān)管的要求，且發(fā)展尚處在早期，具有巨大的效率提升空間。我們認(rèn)為美團(tuán)的市場份額或得到超預(yù)期的上升，或帶來投資機(jī)會。另外，貝殼、滿幫集團(tuán)、BOSS直聘也值得關(guān)注。

我們認(rèn)為，商品平臺中，字節(jié)跳動的抖音電商具備最大的發(fā)展空間，將持續(xù)蠶食高單價(jià)非標(biāo)品的市場，在這一過程下，阿里、拼多多、京東等電商巨頭的空間都會受到擠壓。

我們認(rèn)為，內(nèi)容平臺由于不具有正外部性，將受到監(jiān)管的大力制約，且受制于互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的衰竭，已經(jīng)進(jìn)入存量競爭，未來的投資機(jī)會將相對有限。但是，我們依然可以關(guān)注低估值、有一定想象空間的平臺，如騰訊控股。

風(fēng)險(xiǎn)提示：

1. 部分理論尚未經(jīng)足夠樣本驗(yàn)證，存在不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)；
2. 互聯(lián)網(wǎng)平臺監(jiān)管的力度、時(shí)間有超預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。

一、雙邊市場效應(yīng)，讓互聯(lián)網(wǎng)平臺規(guī)模效應(yīng)更加強(qiáng)烈

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)平臺具有比絕大多數(shù)其它行業(yè)更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，這是因?yàn)?，通?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺不但享有同普通行業(yè)近似的規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)也享有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或雙邊市場效應(yīng)。這使得互聯(lián)網(wǎng)平臺的規(guī)模效應(yīng)更加強(qiáng)烈，更容易形成寡頭或者壟斷的市場格局。

本文將詳細(xì)的闡述雙邊市場效應(yīng)的定義和產(chǎn)生機(jī)制、靜態(tài)終局格局、動態(tài)演進(jìn)過程。

1.1 雙邊市場的定義：生產(chǎn)者和消費(fèi)者相互促進(jìn)的平臺性市場

我們參照2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主讓·悌諾爾的觀點(diǎn)，將雙邊市場按照兩部分進(jìn)行定義：

第一，市場中有角色不同的兩類或多類參與方，在本文所討論的絕大多數(shù)情況下，一邊是生產(chǎn)者，另一邊是消費(fèi)者。但也有例外，如在陌生人社交（如陌陌、探探等APP）上，男性用戶和女性用戶可以構(gòu)成一個(gè)雙邊市場，但其中并沒有生產(chǎn)者和消費(fèi)者的區(qū)分。

第二，具備跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：即每邊的參與者數(shù)量的提升，可提升另一邊參與者的效用或收益。在多數(shù)生產(chǎn)者和消費(fèi)者組成的雙邊市場，生產(chǎn)者的增加可以提高消費(fèi)者的選擇豐富度，從而提高消費(fèi)者的效用。而消費(fèi)者的增加可以增加生產(chǎn)者的銷量，提升生產(chǎn)者的收益。

所以，我們看到，一旦出現(xiàn)了雙邊市場，則會出現(xiàn)兩邊參與者（通常為生產(chǎn)者和消費(fèi)者）相互促進(jìn)的良性循環(huán)。

1.2 雙邊市場的規(guī)模效應(yīng)為何強(qiáng)大？

通常而言，規(guī)模效應(yīng)僅僅作用于供給端，但雙邊市場效應(yīng)下，規(guī)模效應(yīng)同時(shí)作用于供給端與需求端。所以雙邊市場的規(guī)模效應(yīng)更為強(qiáng)大，更容易出現(xiàn)高集中度的現(xiàn)象。

規(guī)模效應(yīng)有多種成因。但通常而言，規(guī)模效應(yīng)最主要的成因，來自于規(guī)模對固定成本的攤薄，使得生產(chǎn)規(guī)模更大的企業(yè)，擁有更低的平均成本。

但對于雙邊市場而言，規(guī)模效應(yīng)不僅作用于供給端，也作用于需求端。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，不僅僅是平臺的固定成本得到攤薄，與此同時(shí)，生產(chǎn)者和消費(fèi)者對平臺的需求也在提升。

1.3 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，不是雙邊市場效應(yīng)

首先，我們在本文的研究中，排除網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，市場的參與者普遍是同一角色，且參與者的數(shù)量提升可提升所有參與者的效應(yīng)或收益，譬如微信、QQ。通常而言，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也有非常強(qiáng)烈的規(guī)模效應(yīng)，會形成壟斷或者寡頭的局面。

但我們在本文對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不深究，主要原因包括兩點(diǎn)：

第一，目前在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)上市和未上市的大市值公司中，具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺非常少，目前看只有騰訊旗下的微信、QQ符合要求，如果我們把定義放寬一些，還可以算上一些競技類游戲，如騰訊旗下的王者榮耀、和平精英等。

第二，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)機(jī)制更為簡單，雖然與雙邊市場效應(yīng)的作用機(jī)制有共通之處，但很多規(guī)律并不適用。我們選擇在后續(xù)的其它報(bào)告中再加以闡釋。

有一個(gè)常見的誤區(qū)，就是認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)于雙邊市場效應(yīng)。實(shí)際上，這主要來自于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在互聯(lián)網(wǎng)中主要體現(xiàn)為熟人社交屬性，而熟人社交具有強(qiáng)烈的排他性，且匹配效率天然不具備改善空間，所以壁壘極深。但這并不意味著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)于雙邊市場效應(yīng)，譬如我們可以看到，在陌生人社交中，異性社交屬于雙邊市場，而同性社交更傾向于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但后者壁壘并不高。

二、平臺競爭的四力模型：行業(yè)集中度由何決定？

由于強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)，平臺公司之間的競爭往往呈現(xiàn)寡頭甚至壟斷的競爭格局。但在現(xiàn)實(shí)中，很少有平臺公司能做到一家獨(dú)大。是什么因素讓平臺格局集中，又是什么因素讓平臺格局分散？這里，我們參考了讓·悌諾爾的雙邊市場理論，加上我們對中國互聯(lián)網(wǎng)公司的理解，提出了四力模型。

我們認(rèn)為，平臺的競爭格局由以下四個(gè)因素決定（“+”表明促進(jìn)集中度提高，“-”相反）

跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（+）：即一邊的參與方對另一邊的促進(jìn)效應(yīng)，如上所述，這一效應(yīng)越強(qiáng)，規(guī)模效應(yīng)越大，也越容易促進(jìn)競爭格局的集中。

效率差異（-）：平臺之間的高差異化定位，將使得各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺形成分散的競爭格局。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)千人千面技術(shù)的發(fā)展，絕大多數(shù)差異化策略已不可行，相對可行的差異化手段是效率上的差異化。

切換壁壘（+）：與通常的商品或服務(wù)不同，互聯(lián)網(wǎng)平臺中的低切換壁壘，主要表現(xiàn)為多歸屬屬性，即生產(chǎn)者或消費(fèi)者有意愿同時(shí)使用多個(gè)平臺。

單邊規(guī)模效應(yīng)（+）：某一邊的參與方自身的規(guī)模效應(yīng)（有時(shí)也體現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或雙邊市場效應(yīng)），和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)一樣，規(guī)模效應(yīng)越大，越促進(jìn)競爭格局的集中。

四力模型完整揭示了互聯(lián)網(wǎng)平臺中各個(gè)“組件”之間的關(guān)系，每組關(guān)系都會部分的影響競爭關(guān)系。

在理想情況下，一個(gè)行業(yè)，如果同時(shí)具備強(qiáng)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、弱差異化、高切換壁壘、強(qiáng)單邊規(guī)模效應(yīng)，將實(shí)現(xiàn)壟斷一家獨(dú)大式的壟斷。但在現(xiàn)實(shí)中，這樣的理想狀況很少發(fā)生，所以通常而言，大多數(shù)行業(yè)都會出現(xiàn)多平臺共存的局面。

下面，我們將逐一分析，四力中的每一力的缺乏，將會對行業(yè)格局產(chǎn)生什么影響。

2.1 弱跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：勝負(fù)將在平臺效應(yīng)之外

如果跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)過低，往往會導(dǎo)致平臺并不存在雙邊市場帶來的規(guī)模效應(yīng)，先發(fā)優(yōu)勢并不明顯。

嚴(yán)格來說，如果某個(gè)行業(yè)不具備跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，則不在我們的討論范疇之內(nèi)，也不再適用于這一框架。但是，在絕大多數(shù)具有平臺雛形的行業(yè)，公司在成長的初期跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是最強(qiáng)的，隨著規(guī)模的增長，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越來越弱。

譬如有些行業(yè)，消費(fèi)者對多樣性的需求并不高，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)衰減得非?？臁Ｔ谶@一類行業(yè)，行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)、先發(fā)優(yōu)勢并不明顯，渠道、流量往往成為了核心競爭力。

2.1.1 秀場直播：缺乏多樣性，自有流量為王

秀場直播行業(yè)，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就相對微弱，行業(yè)的核心競爭力是低價(jià)流量，最后演變成各大自有流量平臺各據(jù)一方的行業(yè)格局。

秀場直播是一個(gè)缺乏規(guī)模效應(yīng)和先發(fā)優(yōu)勢的行業(yè)。我們看到，2020年，行業(yè)頭部的秀場直播平臺中，抖音、快手占據(jù)前二，但實(shí)際上他們都是“后起之秀”，在2016-2017年才介入行業(yè)。而且恰恰它們也都是坐擁大量用戶的短視頻巨頭。

我們認(rèn)為，秀場直播行業(yè)之所以沒有規(guī)模效應(yīng)和先發(fā)優(yōu)勢，來自于跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的缺失。

表觀而看，秀場直播確實(shí)非常接近雙邊市場。但是實(shí)際上，秀場直播的內(nèi)容極為同質(zhì)化，主播端數(shù)量的增加無法為用戶帶來更多樣化的體驗(yàn)。在直播平臺，各個(gè)主播主要是一邊與用戶聊天，一邊做一些才藝表演，相互之間沒有大的差異化。這就造成了用戶的使用邏輯主要分為兩種：

1. 認(rèn)定某幾個(gè)比較熟悉的主播，尤其是打過賞的主播；
2. 渠道推什么主播，就看什么主播，不會進(jìn)行篩選。

無論是哪種使用邏輯，平臺的多樣化價(jià)值都非常有限，“主播數(shù)量更多”無法形成核心競爭力。

同時(shí)，對主播而言，更看重的是主播和消費(fèi)者數(shù)量的比值，而不是消費(fèi)者的絕對數(shù)量，“用戶數(shù)量更多”在平臺發(fā)展早期有優(yōu)勢，但在后期也不再能吸引主播遷徙。

綜上所述，在秀場直播行業(yè)，在達(dá)到一定規(guī)模后，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)非常微弱。所以，我們在這個(gè)行業(yè)里面，看不到規(guī)模效應(yīng)和先發(fā)優(yōu)勢，在PC端的YY，移動端的映客先聲奪人之后，市場份額立刻被互聯(lián)網(wǎng)大平臺侵蝕。

在秀場直播行業(yè)，由于各平臺在內(nèi)容和變現(xiàn)上的同質(zhì)化，用戶獲取能力就成了平臺的核心競爭力。隨著各個(gè)平臺爭相買量，用戶獲取成本越來越高。演變到后期，沒有自有流量的平臺如映客、YY銷售費(fèi)用高居不下，用戶開始下滑。

而擁有流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，則主要做自己平臺用戶的生意。我們可以看到，對于流量巨頭，秀場直播業(yè)務(wù)收入可以拆解為如下公式：平臺用戶×轉(zhuǎn)化率×ARPU，其中轉(zhuǎn)化率主要取決于場景是否適合導(dǎo)量給秀場直播，ARPU取決于平臺用戶畫像。

所以不難看到，短視頻兩強(qiáng)抖音、快手因?yàn)閾碛泻Ａ苛髁?、高轉(zhuǎn)化率（因?yàn)閳鼍斑m合），占據(jù)了這個(gè)賽道的前兩名。

其中，抖音因?yàn)橛脩袅扛撸脩舾顿M(fèi)能力更強(qiáng)（偏一二線城市），所以體量比快手更大。

在這個(gè)邏輯之下，我們認(rèn)為，秀場直播與其說是平臺型業(yè)務(wù)，不如說是渠道型業(yè)務(wù)，極為依賴流量，并沒有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)。目前的流量巨頭中，最大的變量在于微信直播業(yè)務(wù)的動作。如下圖所示，我們已經(jīng)看到微信在直播上有所動作，在“發(fā)現(xiàn)”頁給了直播業(yè)務(wù)一個(gè)入口，但尚未做大力推廣和主播招募。

我們看好微信未來的秀場直播變現(xiàn)能力。我們認(rèn)為，如果微信在直播上發(fā)力，將可以實(shí)現(xiàn)200-300億元的年收入，考慮到微信直播不太依賴營銷費(fèi)用，按照略高于行業(yè)平均的25%的凈利潤率測算，對應(yīng)約50-70億元利潤。

但我們同時(shí)也要看到風(fēng)險(xiǎn)，微信的特殊在于，其全民屬性將使得直播內(nèi)容有更多的限制，也更容易遭到內(nèi)容上的監(jiān)管，從而延后微信直播的進(jìn)度，限制微信直播的空間。

測算假設(shè)：日直播滲透率：參考了快手的日直播滲透率（2021Q2財(cái)報(bào)披露為70%）。考慮到微信的功能屬性更強(qiáng)，娛樂屬性更弱，我們保守估計(jì)為20%。

ARPU：參考了快手的日ARPU（根據(jù)公司公告，2021H1為0.39），考慮到快手的用戶更下沉，此處保守按照等同于快手的ARPU計(jì)算。

2.2 效率差異：商業(yè)模式的差異化帶來效率差異化

效率的差異化是同一行業(yè)內(nèi)平臺之間可以共存的核心原因，其中最重要的是信息效率的差異化。

效率的差異化，指的是平臺在某些細(xì)分市場比競爭對手有更高的效率，通常來自于平臺之間商業(yè)模式的差異。對于傳統(tǒng)平臺而言，可以是效率的差異化，也可以是細(xì)分市場的戰(zhàn)略。但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，只有效率的差異化才能共存。

因?yàn)殡S著千人千面技術(shù)的發(fā)展，希望在生產(chǎn)者或者消費(fèi)者中切一部分群體進(jìn)行差異化競爭的策略已不可行。譬如，在傳統(tǒng)媒體時(shí)代，體育類的報(bào)紙和財(cái)經(jīng)類的報(bào)紙可以共存。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的無限擴(kuò)容和千人千面，這些不同的主題都被統(tǒng)一進(jìn)了微博、抖音等平臺。

在多數(shù)情況下，信息效率之爭成為重中之重。在這里，我們將平臺效率分為三部分，供應(yīng)鏈效率、信息效率、履約效率，分別對應(yīng)商品或服務(wù)從生產(chǎn)到交付的三個(gè)階段。

供應(yīng)鏈效率：指商品或服務(wù)被生產(chǎn)出來的效率，主要指標(biāo)是生產(chǎn)成本。

信息效率：這里指商品或服務(wù)和消費(fèi)者之間匹配的效率，主要指標(biāo)是匹配準(zhǔn)確度。（下文會對信息效率有更明確的定義）

履約效率：將商品或服務(wù)交付給消費(fèi)者的效率，主要指標(biāo)是履約成本。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是信息交互的革命，所以信息效率往往是互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起的核心競爭力。

2.2.1 拼多多的崛起：對白牌商品的高效分發(fā)

在阿里、京東已經(jīng)占據(jù)絕對市場份額之后，拼多多為何還能崛起？這是業(yè)內(nèi)津津樂道的話題。我們對此提出我們的解讀，其中最核心的觀點(diǎn)，在于早期的拼多多為白牌商品提供了比阿里更高效率的分發(fā)模式。

2017年，拼多多崛起的前置條件已經(jīng)具備。

將時(shí)間回到2017-2018年，拼多多的崛起有數(shù)個(gè)基礎(chǔ)性條件已經(jīng)滿足，電商的四個(gè)前置條件（用戶端、商家端、支付端、物流端）都為新的平臺做好了準(zhǔn)備。

• 用戶端：2017年，微信推出小程序，為服務(wù)一批新的互聯(lián)網(wǎng)用戶做好了基礎(chǔ)。
• 商家端：2015年至2018年，為了獲取更高的廣告收入，阿里系刻意將流量從淘寶向天貓轉(zhuǎn)移。2016年，阿里通過打假，全年下架24萬店鋪。
• 支付端：2014年微信通過紅包切入支付市場，并最終在于支付寶的競爭中后來居上。
• 物流端：第三方物流成熟。以韻達(dá)快遞為例，根據(jù)公司公告，單票快遞收入由2013年的3.6元左右下降到2018年上半年的1.7元左右。

但上述都只是必要條件，而不是充要條件。更重要的是，早期拼多多的獨(dú)特機(jī)制，提升了白牌標(biāo)品的供應(yīng)鏈效率和信息效率。

早期拼多多采用了獨(dú)特的商品分發(fā)策略。

回到2018年左右，早期的拼多多，極為弱化搜索功能、拼成功才下單、不強(qiáng)調(diào)店鋪概念，商品與用戶的匹配主要靠信息推薦和社交傳播?！靶畔⑼扑]”是指拼多多APP和小程序上的商品流推薦，“社交傳播”是微信生態(tài)內(nèi)的裂變傳播。

2018年左右，對于用戶與商品的匹配，拼多多和阿里采用了完全不同的策略。

拼多多：以成交量為核心的商品分發(fā)策略。

以算法推薦為核心，將成交量最大的商品推薦給最多用戶，再加上用戶在微信內(nèi)的社交傳播，頭部商品的成交量非常龐大。

阿里：以成交利潤為核心的商品分發(fā)策略。

商品獲得流量主要依靠買量，大部分流量都要商家花錢。最后往往是利潤最高的商品獲得最高的流量。譬如高毛利的美妝品牌、女裝品牌占據(jù)大部分推薦流量，而在搜索流量里面往往也是品牌最強(qiáng)、利潤最高的單品占據(jù)最好的位置。

我們用南極電商的例子，可以更好地詮釋早期拼多多和阿里流量分發(fā)模式的區(qū)別：拼多多傾向于最大化分發(fā)最具備成交能力的SKU，所以一旦某個(gè)SKU被拼多多的算法選中，成為爆款的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在阿里系平臺?？梢钥吹?，在2018年，拼多多渠道約占到南極電商全平臺銷售額的8.6%，但在阿里平臺僅有不到10個(gè)銷量過10萬的商品鏈接，而在拼多多上超過了100個(gè)。

獨(dú)特的商品分發(fā)機(jī)制提升了白牌標(biāo)品的效率

下面我們來解決最早的問題，為什么說早期拼多多大幅提升了白牌標(biāo)品在平臺上的效率。

白牌商品的定義是沒有（或者很少）產(chǎn)生品牌的行業(yè)的商品，如垃圾袋、拖鞋、土豆等。對于白牌標(biāo)品，通常的消費(fèi)決策邏輯是，不看品牌、不做過多比較、價(jià)格優(yōu)勢極大。

信息效率：拼多多可以為消費(fèi)者推薦更好的白牌標(biāo)品。

拼多多的商品分發(fā)核心邏輯是把別人買的也推薦給你，而對于白牌標(biāo)品，消費(fèi)者的決策邏輯是非常相似的（最核心因子是價(jià)格是否低），這樣準(zhǔn)確匹配的概率就非常高。

而阿里的邏輯則不然，在阿里系，大部分流量都是要花錢的，但對于白牌商品，競爭激烈，毛利非常低，如果要花錢去推廣，往往意味著售價(jià)必須大幅提升，以覆蓋成本。所以在這種情況下，阿里系獲取流量的往往是高品質(zhì)、高售價(jià)的商品，并不能讓消費(fèi)者滿意。譬如當(dāng)消費(fèi)者要買垃圾袋的時(shí)候，拼多多推薦的平價(jià)垃圾袋更能讓主流消費(fèi)者滿意，而在阿里系，獲得流量的只有高單價(jià)高品質(zhì)的“優(yōu)質(zhì)垃圾袋”，這并不是主流消費(fèi)者的訴求。

而另一個(gè)競爭對手京東，因?yàn)楦甙?、剛性的自營物流支出，更不可能把流量分到低單價(jià)低毛利的白牌商品。

在這樣的情況下，早期拼多多的流量分發(fā)機(jī)制，才能夠?yàn)榘着粕唐纷龈鼫?zhǔn)確的匹配。

供應(yīng)鏈效率：拼多多的爆款機(jī)制，提升了供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)。

我們可以看到，拼多多在流量分發(fā)上，更容易產(chǎn)生爆品，可以讓上游工廠產(chǎn)生更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，壓低成本?？紤]到白牌商品的供給集中度非常低，但產(chǎn)能相對充裕，爆品能帶來的規(guī)模效應(yīng)收益非常大。

雖然同樣是以廣告進(jìn)行變現(xiàn)，早期拼多多和阿里的邏輯并不一樣，阿里賺的是品牌溢價(jià)中的一部分，而早期拼多多賺的是規(guī)模效應(yīng)中的一部分。

阿里無法跟進(jìn)拼多多的策略。

有很多的小公司，在向大公司挑戰(zhàn)的時(shí)候，雖然策略具有創(chuàng)新性，可以提升效率。但是隨著大公司的跟進(jìn)模仿，小公司也往往做了先烈。

所以拼多多的成功，還建立在阿里不能模仿的基礎(chǔ)上。這主要來自于兩點(diǎn)，第一是阿里不愿意喪失自身的利潤，第二是阿里沒有微信生態(tài)系統(tǒng)的支持。

早期拼多多的邏輯對于白牌標(biāo)品之外的品類并不適用。

但是我們同樣能夠看到，白牌標(biāo)品之外的品類，拼多多的邏輯并不適用。

對于非標(biāo)品，消費(fèi)者之間的品味偏差比較大，A喜歡的衣服B不一定喜歡，拼多多的算法推薦難度會相對大。

對于品牌商品，商家寧愿花錢做廣告，也不愿意降價(jià)促銷，以免破壞自己在全渠道的價(jià)格體系。

所以對于非標(biāo)、品牌商品，阿里和京東還是更加合適。拼多多的品牌戰(zhàn)略也一直沒有達(dá)到很好的效果。

目前拼多多的邏輯與阿里越來越趨同。

在前面的論述中，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)了早期拼多多，而不是現(xiàn)在的拼多多。這是因?yàn)?，我們看到，隨著拼多多的高價(jià)化、品牌化，現(xiàn)在的拼多多，邏輯與阿里越來越趨同，我們認(rèn)為，拼多多電商業(yè)務(wù)的高速增長時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，利潤可以快速浮現(xiàn)。

我們看到，早期拼多多的幾大特色，已經(jīng)逐漸消失。拼多多取消了不拼成不發(fā)貨的規(guī)定，提升了搜索的權(quán)重，開始強(qiáng)調(diào)店鋪。在算法推薦中，高單價(jià)商品獲得的權(quán)重也在提升，品牌商品也比之前獲得了更多流量。我們認(rèn)為拼多多的邏輯在迅速向阿里靠近，雖然兩邊還是有自己的差異化和比較優(yōu)勢，但差異化確實(shí)在縮小。如果未來阿里能進(jìn)入微信的生態(tài)系統(tǒng)，拼多多的比較優(yōu)勢會進(jìn)一步喪失。

在這樣的戰(zhàn)略邏輯下，我們認(rèn)為隨著拼多多的電商業(yè)務(wù)進(jìn)入紅海領(lǐng)域，將快速遇到增長瓶頸，但隨著推廣費(fèi)用下降，利潤會快速浮現(xiàn)。未來拼多多的市值看點(diǎn)，將更多的取決于電商平臺之外的業(yè)務(wù)，如社區(qū)團(tuán)購。

2.3 切換壁壘：多歸屬傾向?qū)е滦袠I(yè)分散

與大部分的行業(yè)不同，對于互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，使用者切換壁壘主要體現(xiàn)在是否具有多歸屬屬性。行業(yè)的多歸屬傾向越明顯，行業(yè)的競爭格局更加趨向于分散。

• 多歸屬：指生產(chǎn)者或消費(fèi)者具有同時(shí)使用多平臺的行為。
• 單歸屬：指生產(chǎn)者或消費(fèi)者只使用一個(gè)平臺的行為。

通常而言，消費(fèi)者相對懶惰，不太傾向于使用多個(gè)平臺，而生產(chǎn)者則非常勤奮，會多個(gè)平臺綜合比較。因?yàn)閷τ谇罢叨?，平臺效率的差距對生活影響并不大，而對于后者來說，往往則是事業(yè)的根本。

而同樣對于消費(fèi)端用戶，娛樂屬性強(qiáng)的平臺更傾向于單歸屬，電商屬性強(qiáng)的平臺更傾向于多歸屬，其中單價(jià)越高的平臺越傾向于多歸屬。譬如用戶可能只需要一個(gè)微博類的APP，卻需要多個(gè)電商APP，買垃圾袋的時(shí)候更可能在拼多多看完就下單，但買高價(jià)位手機(jī)的時(shí)候卻會在京東、阿里、拼多多三家比價(jià)。

2.3.1.外賣和打車的比較研究：為何美團(tuán)外賣的壁壘高于滴滴打車？

我們認(rèn)為，美團(tuán)外賣的壁壘高于滴滴打車，重要原因就在于外賣員是強(qiáng)單歸屬傾向的，而出行行業(yè)中每個(gè)環(huán)節(jié)都有很強(qiáng)的多歸屬傾向。

從市占率來看，美團(tuán)外賣的壁壘顯著高于滴滴打車。美團(tuán)外賣和滴滴打車同屬于本地生活服務(wù)領(lǐng)域，且都是2013-2015年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中涌現(xiàn)出來的成功商業(yè)模式。但我們看到美團(tuán)外賣的市占率一路走高，僅有的競爭對手餓了么在阿里的支撐下依然逐漸式微。與此同時(shí)，滴滴打車卻對手不斷，美團(tuán)打車、高德打車都先后在打車市場中突破，擠壓了滴滴的市場份額。

我們認(rèn)為，這主要源自于打車是一個(gè)更差的賽道，司機(jī)和乘客都有較強(qiáng)的多歸屬屬性。而外賣中用戶的多歸屬屬性相對弱，且騎手在一定期限內(nèi)有較強(qiáng)的單歸屬屬性。

司機(jī)和乘客的多歸屬屬性壓低了打車的壁壘，在打車這個(gè)行業(yè)，司機(jī)和乘客都有天然的多歸屬屬性。

• 司機(jī)端：滴滴的兼職司機(jī)數(shù)量遠(yuǎn)大于全職司機(jī)（當(dāng)然，兼職司機(jī)的人均單量更少），而對于兼職司機(jī)而言，經(jīng)常會把各個(gè)打車APP打開，以提高接單效率。如果所處地點(diǎn)、所處時(shí)段單量少，更會加劇這一現(xiàn)象。
• 乘客端：對于乘客，在高峰期，經(jīng)常會多個(gè)平臺一起叫車，以提高匹配可能。

對此，我們有如下結(jié)論：多開行為的背后主要源自于供需失衡，供需兩邊相對缺乏的一端更有可能會多開。目前的網(wǎng)約車市場大部分場景下是供過于求，但也有部分時(shí)段、部分地區(qū)是供不應(yīng)求。這主要來自于兩點(diǎn)：第一，網(wǎng)約車并非實(shí)時(shí)市場定價(jià)，而是統(tǒng)一價(jià)格，這種價(jià)格體系使得供需失衡是常態(tài)。第二，部分城市為緩解城市交通擁堵，對網(wǎng)約車數(shù)量有配額管理。

另外，我們觀察到，雙邊市場效應(yīng)使得滴滴有一定的規(guī)模優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在幾點(diǎn)：第一是用戶的等待時(shí)間更少，第二是司機(jī)的接客路程更短，第三是拼車、出租車等業(yè)務(wù)的協(xié)同，尤其是拼車。

但是這些優(yōu)勢并不顯著，當(dāng)競爭對手用獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)貼沖量的時(shí)候，就會有一波高峰。類似的事情在美團(tuán)打車、高德打車上都發(fā)生過。據(jù)晚點(diǎn)財(cái)經(jīng)報(bào)道，2020年12月，排名第二的高德平臺單量超過日均150萬單，同比增長超過50%。而根據(jù)招股書披露，2020Q4滴滴的國內(nèi)單量為25.95億（日均約2820萬），同比增長11％。

在這樣的競爭格局下，滴滴作為行業(yè)老大，凈利潤率的空間也非常有限。因?yàn)榇蜍嚪?wù)極為高頻，有流量入口價(jià)值，所以一旦滴滴的凈利潤率過高，當(dāng)潛在競爭對手預(yù)期ROI可以打平甚至虧損有限時(shí)，就會進(jìn)入這一市場。

外賣員的單歸屬屬性鑄就外賣高壁壘

比較而言，對外賣行業(yè)來說，壁壘就高了很多。外賣市場包含三邊：商家、外賣員、用戶。其中外賣員的單歸屬屬性，使得行業(yè)壁壘顯著高于打車市場。

• 家：傾向于多平臺接入。除非美團(tuán)或者餓了么采用“簽獨(dú)”、“逼獨(dú)”等“二選一”策略，通常不會選擇獨(dú)家，但隨著監(jiān)管的加強(qiáng)，這一現(xiàn)象已經(jīng)顯著減少。
• 外賣員：同一段時(shí)間一般獨(dú)家，無論全職還是兼職。即使是兼職的外賣員，也很少同時(shí)接兩家的活，因?yàn)槿绻瑫r(shí)接活，往往兩邊路線無法進(jìn)行統(tǒng)籌與優(yōu)化，很容易出現(xiàn)超時(shí)，得不償失。而“滿**單獎(jiǎng)勵(lì)**元”一類的任務(wù)設(shè)計(jì)更加劇了外賣員的單歸屬傾向。
• 用戶：有部分用戶會進(jìn)行多端比價(jià)，但由于餐飲單價(jià)并不高，且兩邊價(jià)差并不明顯，所以這部分用戶并不占絕對多數(shù)，大部分用戶還是單歸屬的。

在這樣的生態(tài)下，作為領(lǐng)先者的美團(tuán)外賣，就有了很強(qiáng)的壁壘。其雙邊市場效應(yīng)的發(fā)揮過程大致如下：美團(tuán)的商家與用戶數(shù)更多→美團(tuán)外賣員的攬收和配送密度更大，訂單優(yōu)化空間更高→同一時(shí)間美團(tuán)外賣員的履約單量更多→餓了么必須提價(jià)，否則外賣員將流失向美團(tuán)→餓了么的單均配送成本更高，但配送時(shí)間更長，用戶體驗(yàn)更差。

體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上。相比美團(tuán)，餓了么對商家抽傭更低，普遍低1個(gè)百分點(diǎn)；騎手拿到的訂單量普遍更少，單價(jià)持平或者略高（對應(yīng)餓了么單均成本持平或略高），但月收入更低；客戶的等待時(shí)間普遍更長。

我們認(rèn)為，目前的情形如下：

• 市場還在擴(kuò)大，餓了么的外賣員還在流失；
• 阿里對餓了么早已不是“不計(jì)成本投入”的態(tài)度，而是希望餓了么能夠養(yǎng)活自己。
• 在監(jiān)管的大形勢下，行業(yè)傭金率上行在短期不現(xiàn)實(shí)。在這樣的情況下，我們將看到餓了么的市場份額加速下滑。如下表，我們預(yù)期2025年之前美團(tuán)的市場份額就可以超過75%。

通過對外賣和打車市場的對比，我們發(fā)現(xiàn)，影響行業(yè)壁壘的一個(gè)重要因素就是，外賣員不方便同時(shí)接多個(gè)平臺的單，從而有很強(qiáng)的單歸屬傾向，而兼職的網(wǎng)約車司機(jī)，則有很強(qiáng)的多歸屬傾向。若外賣員也是多歸屬屬性，那么餓了么的“好單”會比美團(tuán)的“差單”優(yōu)先得到配送，那么兩邊就無法拉開大的差距。

2.4 單邊規(guī)模效應(yīng)：互斥效應(yīng)打開差異化空間

單邊規(guī)模效應(yīng)，是四力中最后一力，指的是生產(chǎn)端或消費(fèi)端單邊的規(guī)模效應(yīng)，如果在體量較小的時(shí)候就出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，則有可能導(dǎo)致行業(yè)走向分散。

在這里，我們特別要注意，行業(yè)、市場有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為同一邊中參與者對另一邊的競爭，是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。譬如這種觀點(diǎn)認(rèn)為，出租車的增加，會容易引起別的出租車更難接客，所以打車行業(yè)有比較強(qiáng)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

但我們并不同意這個(gè)觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，出租車的增加而導(dǎo)致的接客難，本質(zhì)上是用戶不夠，當(dāng)用戶增加，則會快速緩解這個(gè)問題，這本質(zhì)上說明了用戶端具有更強(qiáng)的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而不是司機(jī)端的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，主要表現(xiàn)為群體的互斥效應(yīng)。由于互聯(lián)網(wǎng)的無邊際成本擴(kuò)張的屬性，無論在生產(chǎn)端還是消費(fèi)端，我們觀察到的規(guī)模效應(yīng)通常都是正的。

但是在某些特殊情況，我們還是會看到行業(yè)會出現(xiàn)單邊的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，而這通常來自于群體出現(xiàn)互斥效應(yīng)，即一撥人/物/內(nèi)容不愿意和另一撥人/物/內(nèi)容在一起，這就引導(dǎo)行業(yè)走向分散。

即使是群體互斥效應(yīng)，依然在千人千面的技術(shù)下，變得愈發(fā)罕見。在互聯(lián)網(wǎng)的早期，會出現(xiàn)很多群體互斥帶來的差異化空間，譬如在內(nèi)容社區(qū)，隨著流量的擴(kuò)大，社區(qū)內(nèi)容質(zhì)量走向通俗化，社區(qū)早期活躍的較為硬核、重度的用戶很容易出現(xiàn)流失。現(xiàn)在這樣的現(xiàn)象依然存在，但隨著千人千面技術(shù)的發(fā)展，用戶之間的隔離越來越有效，群體互斥帶來的市場機(jī)會越來越少。

2.4.1.唯品會的崛起：特價(jià)尾貨和正價(jià)款的互斥帶來空間

回顧唯品會的發(fā)展歷程，唯品會能從阿里和京東的重重包圍中生長出來，一大原因就在于品牌商并不愿意讓特賣尾貨和正價(jià)商品出現(xiàn)在同一渠道。

唯品會至成立以來，主營業(yè)務(wù)一直是品牌特賣業(yè)務(wù)，通過限時(shí)低價(jià)出售品牌商的尾貨，滿足品牌商出清庫存的需求，滿足消費(fèi)者低價(jià)購買品牌商品的需求。

唯品會的崛起是行業(yè)里面一個(gè)比較“意外”的事件，從其2012-2015年股價(jià)最高70倍的漲幅也可以看出，市場原本對這家公司的成長并不抱以太高的期望，但公司卻連續(xù)超出了市場的預(yù)期。

在唯品會上市的初期，市場的主要質(zhì)疑是公司能否在阿里、京東等巨頭的夾擊下存活?？紤]到已有多個(gè)垂直電商，如樂蜂網(wǎng)、麥包包、夢芭莎等相繼沒落，市場的質(zhì)疑初看不無道理。垂直電商的知名度較低，CPA（單用戶獲客成本）低于全品類電商，但缺少商品銷售的連帶率，LTV（用戶全生命周期價(jià)值）又高于全品類電商，模式難以跑通。

隨著唯品會的GMV快速增長，2013-2014年，阿里推出“淘寶特賣”，京東推出“閃團(tuán)”，當(dāng)當(dāng)推出“尾品匯”，一起擠入這一市場，但都未對唯品會造成有效打擊。

其中一個(gè)很重要的原因，在于品牌商對價(jià)格體系有嚴(yán)格的管控，為了不影響自家的正價(jià)品的出售，品牌商不愿意將特價(jià)尾貨放在阿里、京東等平臺出售，甚至不愿意自身的特價(jià)尾貨獲得過多的曝光。譬如耐克會希望消費(fèi)者在阿里搜到的耐克商品都是正價(jià)款，否則特價(jià)尾貨過低的價(jià)格會影響正價(jià)款的銷售，也會影響品牌心智。這本質(zhì)上，是特價(jià)尾貨和正價(jià)款有較強(qiáng)的互斥性，帶來了唯品會的獨(dú)特空間。

當(dāng)然，唯品會能抵御競爭的原因絕不止于此，還包括良好的退貨體驗(yàn)、JIT模式（要求貨品入倉，以準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨。如果不入倉，品牌商有可能對尾貨的及時(shí)發(fā)貨不重視）等。這些都為唯品會在巨頭的夾縫中成長，并最終實(shí)現(xiàn)每年幾十億元利潤奠定了基礎(chǔ)。

三、平臺競爭的勝負(fù)：由平臺效率、流量戰(zhàn)略決定

在上面，我們探討了平臺的競爭格局由什么決定，終局是集中還是分散。但在投資中，我們關(guān)心的問題并不是僅僅是蛋糕會被切成怎樣，而是各家能吃到哪塊蛋糕。
這里，我們做出如下回答：效率競爭是平臺競爭的根本，高效模式將必然的戰(zhàn)勝低效模式。而在效率拉不開差距的情況下，流量戰(zhàn)略的正確與否往往可以決定勝負(fù)。

3.1 效率永遠(yuǎn)為王：效率競爭是平臺的核心戰(zhàn)爭

我們在上面分享了四力模型，主要用來分析行業(yè)屬性，但四力之中，平臺之間的差距主要包括流量差距（決定了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，包括跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和單邊規(guī)模效應(yīng)）和模式差異（決定了效率）。我們認(rèn)為，效率永遠(yuǎn)為王，只有在效率難以拉開差距的情況下，才去比拼流量。（注意，后文中若不特別解釋，效率均指代商業(yè)模式的效率，不包含規(guī)模效應(yīng)）

考慮到資本的介入后，大而低效的平臺雖然可以享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但依然無法戰(zhàn)勝小而高效的平臺。因?yàn)楦咝脚_可以通過融資獲取資本和流量，彌補(bǔ)規(guī)模的不足，最終反超。

進(jìn)一步考慮到監(jiān)管的介入，隨著“反壟斷”、“反不正當(dāng)競爭”的推進(jìn)，大平臺的規(guī)模優(yōu)勢將更加薄弱，而擁有更高效率的平臺的崛起也符合監(jiān)管的思路。

3.2 效率競爭的本質(zhì)：什么是內(nèi)容、商品和服務(wù)平臺的核心競爭力？

我們認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭中，最核心的競爭往往是信息效率的競爭，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是信息的高效傳遞?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)勝傳統(tǒng)平臺，往往依靠的就是信息效率的大幅提升。

在這里，我們引入互聯(lián)網(wǎng)平臺的分類。我們參照美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文的分類，將互聯(lián)網(wǎng)平臺分為以下三個(gè)大類：

• 內(nèi)容平臺：供給和履約在線上，如短視頻、微博。
• 商品平臺：供給和履約在線下，但競爭維度上以商品為核心，如電商。
• 服務(wù)平臺：供給和履約在線下，競爭維度包括商品服務(wù)和地理位置，如外賣、打車。

我們有如下結(jié)論：內(nèi)容平臺核心競爭力是信息匹配效率，商品平臺的核心競爭力是信息匹配效率和信息輸入效率，服務(wù)平臺的核心競爭力是信息輸入效率和履約效率。

3.2.1 平臺效率的拆分：供應(yīng)鏈效率、信息效率、履約效率

平臺效率的初次拆分：供應(yīng)鏈效率、信息效率、履約效率

如上文拼多多案例所述，我們將平臺的整體效率分為三部分：供應(yīng)鏈效率、信息效率、履約效率。

信息效率的進(jìn)一步拆分：信息匹配效率、信息輸入效率、信息輸出效率

而信息效率中，我們參考諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃爾文·羅斯的觀點(diǎn)，結(jié)合中國互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)實(shí)，認(rèn)為信息效率可以進(jìn)一步拆分為三個(gè)部分：信息匹配效率、信息輸入效率、信息輸出效率。

• 信息匹配效率：將生產(chǎn)者與消費(fèi)者進(jìn)行準(zhǔn)確匹配的效率。
• 信息輸入效率：平臺所反映生產(chǎn)者的信息的效率，包含信息是否真實(shí)，是否詳細(xì)。
• 信息輸出效率：消費(fèi)者接受和理解平臺信息的效率，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的簡潔易懂。

3.2.2 什么效率能夠成為內(nèi)容、商品、服務(wù)平臺的核心競爭力？

在雖然效率被拆成了上述維度，但是我們必須知道，每種效率的提升都能帶來行業(yè)空間的提升，但并不一定帶來核心競爭力。在錯(cuò)誤的效率維度上打造核心競爭力，無法帶來企業(yè)的競爭格局改善。

這里，我們有如下結(jié)論：內(nèi)容平臺的核心競爭力是信息匹配效率，商品平臺的核心競爭力是信息匹配效率和信息輸入效率，服務(wù)平臺的核心競爭力是信息輸入效率和履約效率。

供應(yīng)鏈效率通常無法成為核心競爭力

平臺對供應(yīng)鏈效率的提升，往往體現(xiàn)在打造出了更好的產(chǎn)品，但這無法被平臺獨(dú)占。譬如京東提到自身對供應(yīng)鏈的改造的時(shí)候，最常提及的例子就是京東根據(jù)平臺數(shù)據(jù)，向商家反向定制，開拓了“游戲本”這一品類。但我們看到，京東開拓出的這一品類，并未在京東獨(dú)家銷售，實(shí)際上也為其它平臺創(chuàng)造了價(jià)值。所以，這也難以成為京東的核心競爭力。

上文提到拼多多提升了白牌商品的供應(yīng)鏈效率。但這個(gè)供應(yīng)鏈效率的提升，必須和拼多多在白牌商品上的信息效率相結(jié)合。如果不是阿里的信息匹配機(jī)制阻礙了白牌商品的合理匹配，拼多多對白牌商品的供應(yīng)鏈效率提升也不會有作用。

值得一提的是，目前阿里、京東、拼多多都在希望通過C2M模式，提升供應(yīng)鏈效率。對于這一戰(zhàn)略，我們在短期持謹(jǐn)慎態(tài)度，但在長期持樂觀態(tài)度。

我們的觀點(diǎn)是，如果平臺在C2M的過程中，不涉及到品牌、設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié)，將無法獨(dú)占產(chǎn)品，無法提升平臺的核心競爭力。但如果涉及到品牌、設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié)，可以提升平臺的競爭力，但模式非常重，需要調(diào)動內(nèi)外部大量資源，且非常非標(biāo)，每次的經(jīng)驗(yàn)都難以復(fù)制，所以需要長期的孵化和培育。

履約效率是服務(wù)平臺的核心競爭力，但不是商品平臺的

對于商品平臺而言，中國的第三方物流已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，成為社會的基礎(chǔ)設(shè)施。在這樣的情況下，絕大多數(shù)平臺都無法在履約效率上獲得競爭優(yōu)勢。由于物流的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)，自營物流在通常情況下并不是一個(gè)好主意。譬如2019年6月1日，唯品會建立自營物流6年后，將自營物流品駿快遞出售給順豐，同時(shí)將旗下商品由效率更高的順豐承運(yùn)，在沒有影響用戶體驗(yàn)的情況下，2019年三季度，唯品會單件履約費(fèi)用為12.37元，環(huán)比下降17%，同比下降33%。

但對于服務(wù)平臺而言，第三方物流并不發(fā)達(dá)，平臺往往自建履約體系，那么履約效率就是核心競爭力了。按照我們上文對美團(tuán)和餓了么的剖析，我們認(rèn)為，履約效率的差異是美團(tuán)對餓了么的重要優(yōu)勢。進(jìn)一步，我們認(rèn)為，第三方物流在及時(shí)配送領(lǐng)域的弱勢，使得美團(tuán)、餓了么兩家平臺相對于外部的壁壘非常的高。

下面，我們將信息效率進(jìn)一步拆分，并進(jìn)行剖析。

信息匹配效率是內(nèi)容和商品平臺的核心競爭力。

對于內(nèi)容平臺和商品平臺而言，面臨浩如煙海的內(nèi)容或商品，如何將最適合的內(nèi)容、商品與用戶進(jìn)行匹配，是平臺的核心工作。從互聯(lián)網(wǎng)誕生到現(xiàn)在，信息匹配先后出現(xiàn)過四種主流模式：編輯、搜索、社交、算法，每種模式都誕生了新一代的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

但對于服務(wù)平臺而言，生產(chǎn)者的競爭圍繞某個(gè)特定地點(diǎn)展開的。譬如外賣、酒旅，用戶的考慮范圍內(nèi)，無非幾十到幾百家店。這個(gè)時(shí)候，信息匹配效率的改善空間并不大，也難以出現(xiàn)通過信息匹配進(jìn)行顛覆的新模式。

所以，對于現(xiàn)在市場熱議的話題，抖音的本地生活業(yè)務(wù)是否會沖擊到美團(tuán)。我們的答案非常明確：抖音的本地生活業(yè)務(wù)有存在價(jià)值，可以獲取利潤，但對美團(tuán)的影響微乎其微。

本地生活業(yè)務(wù)，無論是到店餐飲還是外賣，都是重履約輕信息的。因?yàn)橛脩舻暮诵男枨?，是給定一個(gè)地點(diǎn)以后，搜尋周圍的餐飲服務(wù)，這時(shí)候可選的餐廳是非常少的，多則幾百，少則幾十。這一場景下，信息效率的提升空間其實(shí)是非常有限的。而抖音通過短視頻內(nèi)容介入這一市場，本質(zhì)還是信息分發(fā)模式的差異化，但面臨有限的選擇，抖音對效率的提高微乎其微。

所以我們看到，抖音所擅長的場景，是推送給用戶一個(gè)相對容易種草但比較遠(yuǎn)的餐廳，用戶專門過去拔草，而這是一個(gè)較為罕見、小眾的場景。

更何況，抖音作為內(nèi)容平臺，還面臨一個(gè)問題：如何在內(nèi)容效率和商業(yè)效率中保持平衡。過于注重內(nèi)容完播率，則商業(yè)轉(zhuǎn)化率低。過于重視商業(yè)轉(zhuǎn)化率，則內(nèi)容完播率低。這比抖音做電商更困難，因?yàn)橛械乩砦恢玫南拗?，使得可推送的短視頻內(nèi)容過少，更容易喪失內(nèi)容效率。

如果在履約端沒有作為，抖音對本地生活市場的介入，將會停留小眾市場，占據(jù)較低的市場份額，對美團(tuán)、阿里的本地生活業(yè)務(wù)沒有實(shí)質(zhì)性的沖擊。

信息輸入效率是商品和服務(wù)平臺的核心競爭力

信息輸入效率指的是平臺是否真實(shí)、詳細(xì)的反映了生產(chǎn)者的信息。對于內(nèi)容平臺而言，由于不涉及到金錢往來，所以信息輸入效率相對而言并不重要。但對于商品和服務(wù)平臺，都涉及到交易，信息是否真實(shí)、是否詳細(xì)則非常重要。

信息輸入效率的提高，往往非一朝一夕之功，需要大量時(shí)間沉淀，這就造成了頭部平臺的巨大壁壘。譬如，頭部的幾家商品和服務(wù)平臺，都積累了大量的用戶交易、評價(jià)數(shù)據(jù)，構(gòu)成了商家的信用體系，這種UGC（用戶創(chuàng)造內(nèi)容）的模式為頭部平臺構(gòu)建了深厚的壁壘。

貝殼在信息輸入上的努力也很好的構(gòu)建了壁壘。對于二手房這一特殊的商品，高價(jià)、非標(biāo)，也不適合UGC評價(jià)體系。貝殼為了從中突圍，在早期通過承諾“真房源”、“不吃差價(jià)”等降低信息不對稱的手段，奠定了基礎(chǔ)，成為行業(yè)老大。而后則通過VR看房、樓盤字典進(jìn)一步鞏固自身優(yōu)勢，加深壁壘。

即使是在商品、服務(wù)平臺內(nèi)部，我們觀察到，對于不同的品類，信息輸入效率的重要性并不一樣，或者換句話說，用戶對平臺的信息需求并不一樣。

如下圖所示，我們用件單價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)化程度將商品分為四個(gè)象限，處于中間部位的，即中等件單價(jià)、中等標(biāo)準(zhǔn)化程度的品類，對平臺信息需求最大。

通常而言，對于低價(jià)、高標(biāo)的商品，用戶可以非常輕松的在平臺上做出消費(fèi)決策，不需要平臺的信息。隨著商品向更高價(jià)格、更低標(biāo)準(zhǔn)化變化，用戶的信息需求在增加，此時(shí)平臺的先發(fā)優(yōu)勢達(dá)到最強(qiáng)。但隨著商品進(jìn)一步走向高價(jià)、非標(biāo)，往往會有頭部品牌的出現(xiàn)，通過品牌緩解了信息不對稱的問題，此時(shí)消費(fèi)者對平臺的信息需求趨向于減少。

所以我們看到，雖然阿里構(gòu)建了龐大的電商生態(tài)，其中一個(gè)重要壁壘就是積累多年的用戶交易和評價(jià)數(shù)據(jù)，但是它最高壁壘的基本盤始終是中間部分，即非頭部品牌的非標(biāo)品，典型品類就是女裝、彩妝。而脫離了這個(gè)領(lǐng)域之后，阿里的壁壘并不高，我們看到，拼多多瓜分了低價(jià)標(biāo)品+低價(jià)非標(biāo)品，京東瓜分了高價(jià)標(biāo)品，抖音快手在快速瓜分高價(jià)非標(biāo)品。

目前市場較為關(guān)心的是抖音電商的空間所在，以及對主要上市公司的影響。我們認(rèn)為，抖音電商空間巨大，但它的基本盤還是頭部品牌，對天貓影響會比較大。舉個(gè)例子，當(dāng)消費(fèi)者在抖音刷到李寧、安踏的時(shí)候，覺得合適往往會直接下單，但如果刷到較為陌生的二線品牌，則往往會去天貓仔細(xì)閱讀買家評價(jià)，大概率也就順便在天貓下單了。

信息輸出效率難以成為核心競爭力。

信息輸出效率指代用戶接受信息、理解信息的效率，在互聯(lián)網(wǎng)平臺中通常表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)。但產(chǎn)品設(shè)計(jì)非常容易模仿，即使某家平臺上線了很好的功能，其他平臺可以通過緊密跟蹤、快速迭代進(jìn)行模仿，使得先發(fā)優(yōu)勢并不明顯。這一道理較為淺顯，我們不再贅述。

綜上所述，我們可以看到，平臺贏得競爭的關(guān)鍵點(diǎn)，在于選擇了正確的商業(yè)模式，打造了基于效率的核心競爭力。在錯(cuò)誤的點(diǎn)上打造核心競爭力，并不會帶來競爭的勝利。當(dāng)然，我們要再次強(qiáng)調(diào)，任何一種效率的提升，對于行業(yè)的空間，都是有利的。

3.3 流量競爭：效率之后的第二戰(zhàn)場

上文我們得出了結(jié)論，基于商業(yè)模式的效率競爭是平臺競爭的核心。但是很多時(shí)候，平臺之間在模式上并沒有大的差異卻依然出現(xiàn)了寡頭甚至壟斷的局面。在這樣的情況下，平臺之間的競爭更多是流量的比拼。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的流量競爭有兩個(gè)特點(diǎn)：

1. 通常發(fā)生在行業(yè)成長的初期，平臺滲透率偏低的階段。因?yàn)榈搅藵B透率較高的中后期，流量帶來的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)非常巨大，很難出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。
2. 流量競爭包括三個(gè)維度：戰(zhàn)略、資源、執(zhí)行。其中正確的流量戰(zhàn)略是贏得競爭的核心。

3.3.1 正確的流量戰(zhàn)略：重視單歸屬和強(qiáng)跨邊的流量

我們認(rèn)為，在流量競爭中，最重要的是把控單歸屬的流量（包括生產(chǎn)端和消費(fèi)端，下同），因?yàn)榘芽貑螝w屬的流量意味著壟斷了一個(gè)市場。其次是把控強(qiáng)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的頭部流量，因?yàn)檫@有利于規(guī)模的做大。

根據(jù)歸屬傾向和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)兩個(gè)維度，我們將流量分為四個(gè)象限。對于不同屬性的流量，有著不同的最佳戰(zhàn)略。

單歸屬流量：擁有了單歸屬屬性的流量，就是相當(dāng)于壟斷了一個(gè)細(xì)分市場，并且能夠以跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作為杠桿帶來整個(gè)平臺的競爭優(yōu)勢。通常而言，消費(fèi)者比生產(chǎn)者的單歸屬傾向更強(qiáng)。

在處理參與者利益沖突的時(shí)候，應(yīng)該更傾向于單歸屬的一方。

速度非常重要，搶先占領(lǐng)了單歸屬的流量后，流失可能性并不大。

多歸屬+強(qiáng)跨邊流量：頭部流量，本質(zhì)是具有強(qiáng)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的流量，能夠強(qiáng)烈吸引另一邊的參與方。在現(xiàn)實(shí)中，高跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的流量通常為頭部生產(chǎn)者，有時(shí)也體現(xiàn)為高額付費(fèi)的消費(fèi)者。

可以考慮用簽獨(dú)家約的方式綁定這一類流量。

簽獨(dú)的本質(zhì)是將多歸屬流量強(qiáng)行轉(zhuǎn)化為單歸屬流量。

多歸屬+弱跨邊流量：并不重要，在獲取其它流量后，往往會自然獲取這一部分流量。

3.3.2 抖音快手之爭：單歸屬的消費(fèi)端才是內(nèi)容平臺競爭的關(guān)鍵

2016年9月，抖音上線，根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，彼時(shí)快手已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了近4570萬DAU，是短視頻行業(yè)無可爭議的老大。但是抖音依然快速成長，反超快手，成為新的老大，如今抖音主站DAU達(dá)到快手主站的近2倍，且差距還在拉大。這在于抖音提供了比快手更高效的短視頻內(nèi)容分發(fā)模式。

抖音模式VS快手模式

同屬于短視頻行業(yè)，抖音與快手采取了差異巨大的分發(fā)模式。

上文提過，在內(nèi)容分發(fā)、信息匹配上，有四種主要模式：編輯、搜索、社交、算法，目前互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容平臺主要在社交和算法之間進(jìn)行平衡。
我們再看抖音和快手在模式上的選擇：

• 抖音模式：以算法為核心，將數(shù)據(jù)最好的內(nèi)容推送給最多的用戶。
• 快手模式：算法和社交推薦的結(jié)合，較之抖音，對用戶關(guān)注了的創(chuàng)作者的內(nèi)容，賦予更大的權(quán)重。

可以看出，抖音模式是消費(fèi)者友好型，快手模式是生產(chǎn)者友好型。在抖音模式下，消費(fèi)者的信噪比更高（信噪比指信息流中用戶感興趣與不感興趣的內(nèi)容的比例，前者是信息，后者是噪音。在指標(biāo)上體現(xiàn)為完播率、留存率等）。

而快手模式是生產(chǎn)者友好型，生產(chǎn)者的內(nèi)容即使沒那么優(yōu)質(zhì)，依然可以觸達(dá)自己的粉絲，使得生產(chǎn)者的內(nèi)容曝光有一個(gè)下限。某種意義上來說，較之抖音，快手相當(dāng)于用了一定的消費(fèi)者體驗(yàn)，置換了生產(chǎn)者體驗(yàn)。而快手的“流量普惠”政策，更加劇了這一置換。

那么對于短視頻行業(yè)而言，哪種模式是效率更高呢，似乎得不到答案。

但是我們剖析生產(chǎn)者和消費(fèi)者的屬性，可以看出，消費(fèi)者的重要性高于生產(chǎn)者。因?yàn)樯a(chǎn)者的多歸屬傾向高于消費(fèi)者。

對于消費(fèi)者而言，一般來說，重度使用一個(gè)APP就夠用了，并沒有太多的動力去重度消費(fèi)兩個(gè)短視頻APP。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2021年10月，抖音、快手的重合MAU約2.5億，占快手MAU的61%，占抖音MAU的37%。顯然，如果僅考慮重度使用者，比例會大幅降低。（此處不包括極速版用戶，因?yàn)闃O速版用戶多歸屬的目的是得到平臺的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，不具有多端的真實(shí)需求）。

而對于生產(chǎn)者，我們將生產(chǎn)者分為商業(yè)生產(chǎn)者和興趣生產(chǎn)者。商業(yè)生產(chǎn)者具有更好的創(chuàng)作能力和內(nèi)容傳播度，但一般選擇多平臺分發(fā)。根據(jù)百觀數(shù)據(jù)，2021年5月，抖音Top1000大號中，有870個(gè)在快手上開設(shè)賬號并發(fā)布內(nèi)容，考慮到頭部存在抖音買斷獨(dú)家的現(xiàn)象，腰尾部商業(yè)生產(chǎn)者雙平臺分發(fā)比例會更高。

與之對應(yīng)，興趣生產(chǎn)者雖然會獨(dú)家發(fā)布內(nèi)容，但第一，這類生產(chǎn)者平時(shí)玩抖音，就會傾向在抖音上發(fā)，很難被快手的分發(fā)政策吸引到快手；第二，他們的內(nèi)容傳播度相對低。

綜上所述，快手在機(jī)制上對生產(chǎn)者的傾斜，實(shí)際上收效甚微，因?yàn)樵诙桃曨l的競爭中，生產(chǎn)端并不是“獨(dú)家流量”。而在抖音崛起之后，快手卻遲遲無法跟進(jìn)抖音的戰(zhàn)略，因?yàn)榭焓謸?dān)心去“私域”化后會引起創(chuàng)作者的大面積不滿。

進(jìn)一步我們認(rèn)為，在所有以內(nèi)容為核心的分發(fā)平臺中，由于商業(yè)生產(chǎn)者天然的多端分發(fā)屬性，消費(fèi)者端都是爭奪的重點(diǎn)，用消費(fèi)者的體驗(yàn)置換生產(chǎn)者的體驗(yàn)都不是明智之舉，抖音的后來居上，關(guān)鍵點(diǎn)在于選擇了正確的戰(zhàn)略。

但如果平臺的邏輯并不是內(nèi)容，而是社交，邏輯就有了大的變化。此時(shí)平臺看似在分發(fā)“內(nèi)容”，實(shí)則是分發(fā)內(nèi)容背后的“人”。那么為了讓每個(gè)生產(chǎn)者都有保底的流量支持就顯得更加重要。所以，這也是抖音遲遲無法在“同城”這一板塊上超越快手的原因。

我們判斷，隨著短視頻行業(yè)整體的用戶增長趨緩，用戶進(jìn)入存量競爭。雖然抖音擁有更高的內(nèi)容分發(fā)效率，但已經(jīng)在快手積累大量行為數(shù)據(jù)的用戶向抖音大規(guī)模遷徙的可能性并不大。我們判斷未來一段時(shí)間，抖音、快手的競爭格局已定，營銷費(fèi)用會緩慢放緩，快手的虧損將逐漸縮窄，最終實(shí)現(xiàn)盈利。

3.3.3 簽獨(dú)的雙刃劍：微博和游戲直播的對比研究

簽獨(dú)家，即對頭部生產(chǎn)者的簽約綁定，是互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭中的常見手段。簽獨(dú)家的本質(zhì)，是將多歸屬流量強(qiáng)行轉(zhuǎn)化為單歸屬流量。

但是，簽獨(dú)對平臺而言，往往是一把雙刃劍。如果生產(chǎn)者的集中度太低，則簽獨(dú)的意義有限。但如果生產(chǎn)者的集中度過高，頭部生產(chǎn)者的溢價(jià)內(nèi)容過高，又容易壓制平臺的盈利空間，使得平臺的盈利模式不成立。

我們認(rèn)為，簽獨(dú)的有效性的條件是：行業(yè)的生產(chǎn)者集中度較高，但產(chǎn)品（生產(chǎn)者提供的內(nèi)容、商品或服務(wù)）集中度較低?；蛘哒f，生產(chǎn)者的集中度較高，但是連帶率也較高，消費(fèi)者在平臺會有較多的其它消費(fèi)。

游戲直播：簽獨(dú)陷阱長期拖累盈利能力。

游戲直播市場由于內(nèi)容集中度非常高，使得簽獨(dú)在競爭上非常有效。與秀場直播不同，游戲直播對主播的專業(yè)性要求較高，游戲水平、口才、顏值都會對直播效果有影響，這導(dǎo)致了游戲直播內(nèi)容的集中度非常高。

2014年，游戲直播市場的最開端，就是斗魚依靠挖角YY的頭部游戲主播而取得競爭優(yōu)勢。在此之前，之前并沒有獨(dú)立的游戲直播平臺，YY是最大的游戲直播內(nèi)容平臺，但是其和秀場直播完全混在一起，沒有獨(dú)立的平臺，主播的收入也完全是打賞分成。斗魚在YY大肆挖人，給了頭部主播500萬元左右的簽約費(fèi)，分成另算。

我們認(rèn)為，斗魚首創(chuàng)了高額固定工資綁定主播的模式，這一模式上的創(chuàng)新，本質(zhì)在于YY的定價(jià)不合理，沒有給高跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生產(chǎn)者更高的價(jià)格。

但這一模式過于容易模仿，行業(yè)內(nèi)迅速出現(xiàn)多家游戲直播公司。平臺之間的混戰(zhàn)使得游戲主播價(jià)格快速提高，在2017年左右，行業(yè)頭部主播普遍達(dá)到2000萬元/年的價(jià)格。我們可以看到，在2018年及之前，行業(yè)頭部游戲直播公司都無法獲得顯著的盈利，即使是成功上市的斗魚、虎牙也都是虧損或者持平。

這主要是因?yàn)橛螒蛑辈サ膬?nèi)容非常重度，耗費(fèi)大量時(shí)長，且不同主播之間內(nèi)容質(zhì)量參差不齊，這導(dǎo)致了很多用戶在選定喜愛的主播后，就一直看同一個(gè)主播的內(nèi)容，不會與平臺其它主播發(fā)生互動。這種低連帶率，使得頭部主播對平臺議價(jià)能力非常強(qiáng)，吞噬了平臺的利潤。

然后行業(yè)供給側(cè)開始出清，部分頭部游戲直播公司退出市場，簽約核心主播模式的游戲直播平臺僅?；⒀?、斗魚兩個(gè)主要玩家。直到2018年底，已經(jīng)是斗魚、虎牙的核心股東的騰訊在行業(yè)之間做出反惡性競爭的約定，各平臺不得在合約期內(nèi)挖人，這才慢慢壓低了主播的價(jià)格，行業(yè)開始走向盈利。

微博：簽獨(dú)助力新浪微博突出重圍
2009年8月，新浪微博成立。2010-2011年，各大互聯(lián)網(wǎng)公司的微博產(chǎn)品層出不窮。但最后新浪微博突出重圍，其它微博逐漸退出市場。其中很重要的一點(diǎn)，來自于新浪微博的簽獨(dú)動作，具體動作如下：

• 當(dāng)時(shí)的新浪，從高層到基層，每個(gè)人都有“拉名人”的任務(wù)。
• 利用當(dāng)時(shí)流量很高的新浪門戶、新浪博客的資源，說服名人與新浪簽獨(dú)家。
• 當(dāng)時(shí)智能手機(jī)還不普及，對于部分名人，贈送高端智能手機(jī)。

在這樣的連環(huán)打法下，新浪迅速簽下大量名人一段時(shí)間（通常為1-2年）的獨(dú)家約，再憑借良好的內(nèi)容運(yùn)營，新浪得以最終占領(lǐng)整個(gè)微博市場。后來，新浪微博更名為微博，市場已經(jīng)沒有競爭者。

微博能夠獲取成功，一方面是管理層正確的戰(zhàn)略和執(zhí)行，一方面也和行業(yè)特質(zhì)有關(guān)。

由于強(qiáng)調(diào)私域，微博的博主集中度非常高。我們已經(jīng)找不到當(dāng)初的數(shù)據(jù)，但即使在微博努力去中心化，扶持腰部流量多年后，微博的生產(chǎn)者的集中度依然是各個(gè)平臺中最高的。同時(shí)，由于微博的內(nèi)容非常短，不像游戲直播屬于長內(nèi)容，用戶在消費(fèi)了自己喜愛的博主的內(nèi)容后，通常會去消費(fèi)別的博主的內(nèi)容，這就使得微博的內(nèi)容集中度遠(yuǎn)低于生產(chǎn)者集中度。

四、平臺并非萬能：互聯(lián)網(wǎng)平臺的邊界

互聯(lián)網(wǎng)平臺是近20年成長最快的商業(yè)模式，但這一模式絕非萬能，而是有它的邊界。互聯(lián)網(wǎng)平臺成立的先決條件是行業(yè)的多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化。多樣化程度決定了平臺化的能力，標(biāo)準(zhǔn)化程度決定了互聯(lián)網(wǎng)化的能力。

4.1 平臺的定義：高跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

我們認(rèn)為，平臺模式，即是有較高的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的模式。在這里，我們要特別說明，我們將京東定義為平臺模式。因?yàn)榫〇|的自營業(yè)務(wù)，高于70%的GMV的商品存在毛保條款（如簽了10%的毛利率保護(hù)條款，則無論京東以多少錢賣出，必須保證京東得到賣出價(jià)的10%），且在通常為60天的銷售期內(nèi)若發(fā)生滯銷，京東可以選擇退貨。在這樣的情況下，京東對庫存風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)非常有限。而京東平臺也有強(qiáng)烈的雙邊市場效應(yīng)，消費(fèi)者和供應(yīng)商存在正反饋。所以我們認(rèn)為京東模式符合我們對于平臺的定義。

4.2 互聯(lián)網(wǎng)平臺模式成立的先決條件：多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)平臺成立的先決條件是行業(yè)的多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化。多樣化程度決定了平臺化的能力，標(biāo)準(zhǔn)化程度決定了互聯(lián)網(wǎng)化的能力。

1、多樣化：多樣化指的是需求的多樣化。行業(yè)的需求多樣化程度，決定了行業(yè)的平臺化率。因?yàn)槿绻袠I(yè)的多樣化程度不高，匹配并不困難，平臺模式的匹配優(yōu)勢就難以發(fā)揮。

這里，我們要將需求的多樣化區(qū)分為時(shí)間上的多樣化與空間上的多樣化。

• 時(shí)間上的多樣化：消費(fèi)者在不同的時(shí)間，傾向于選擇不同的產(chǎn)品。
• 空間上的多樣化：不同的消費(fèi)者，傾向于消費(fèi)不同的產(chǎn)品。

2、標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化指的是供給的標(biāo)準(zhǔn)化。具體而言，標(biāo)準(zhǔn)化是指可以真實(shí)、詳細(xì)的展現(xiàn)供給的特征，消除供需雙方的信息不對稱。行業(yè)的供給標(biāo)準(zhǔn)化程度，決定了行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化率。如果不夠標(biāo)準(zhǔn)化，用戶往往會選擇線下考察、交易。

空間多樣化+時(shí)間多樣化：平臺往往是行業(yè)最佳解決方案，可以占據(jù)絕對的市場份額。

對于其中偏標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)平臺是幾乎唯一的解決方案。如內(nèi)容中的微博、圖文資訊、短視頻；商品中的圖書、3C、家電；服務(wù)中的出行、酒旅等。這些品類非常多樣化，需要平臺模式，而且互聯(lián)網(wǎng)可以充分消除信息不對稱，有較高的線上化率。

對于其中不太標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)平臺往往與線下平臺共存。如商品中的女裝、彩妝，雖然電商已經(jīng)高度發(fā)達(dá)，但線下銷售率一直在50%以上。同時(shí)我們看到，線下銷售渠道主要也是大賣場、商業(yè)地產(chǎn)一類的平臺性組織。這是因?yàn)榕b、彩妝SKU眾多，平臺模式效率高。但同時(shí)又極度非標(biāo)，線下體驗(yàn)對消費(fèi)決策的準(zhǔn)確率幫助較大。另外，對于這一類行業(yè)，緩解信息不對稱是未來的演進(jìn)方向，如直播電商，通過直播這一新的載體緩解了信息的不對稱，就迎來了爆發(fā)式增長。

時(shí)間多樣化+空間單一化：平臺模式并不奏效，買斷模式、批發(fā)模式成為主流。線上買斷式模式為主，如長視頻網(wǎng)站、音樂網(wǎng)站。這一類網(wǎng)站，由于用戶的需求較為單一，普遍只喜歡少數(shù)爆款內(nèi)容，故不適合平臺模式，而是以買斷模式為主。其中長視頻網(wǎng)站的需求更加集中，所以內(nèi)容的議價(jià)能力更強(qiáng)，渠道方的盈利能力也就更差。

時(shí)間單一化+空間多樣化：初次購買依賴平臺的信息匹配，但復(fù)購?fù)@開平臺。時(shí)間的單一化，有時(shí)候是行業(yè)極度非標(biāo)的結(jié)果。因?yàn)榉菢?biāo)，所以消費(fèi)者在找到好的供應(yīng)商之后，就不會再去搜尋。這一類行業(yè)，平臺可以做信息交換，但在供需雙方取得聯(lián)系后，平臺往往實(shí)質(zhì)性推出。最后行業(yè)內(nèi)最有效率的往往是大量零散作坊式生意的私域。在服務(wù)行業(yè)中比較常見，如保潔、婚慶、裝修、家教等。

以保潔為例。供給是非標(biāo)化的，因?yàn)槠脚_無法準(zhǔn)確描述保潔員的清潔能力，評分也因?yàn)楦鱾€(gè)家庭的標(biāo)準(zhǔn)不一而有所失真。但需求是單一化的，因?yàn)榧彝サ囊缶褪沁x一個(gè)能讓自己家打掃干凈的保潔員。在這兩方面的作用力下，往往會出現(xiàn)一種情況，一旦家庭發(fā)現(xiàn)了合適的保潔員，未來將不會再去平臺尋覓新的保潔員，而是繞開平臺與這位合適的保潔員聯(lián)系，俗稱“飛單”，背后深層原因是平臺的信息輸入、匹配、輸出失效，而個(gè)體品牌成為了解決信息不對稱的核心手段。

時(shí)間單一化+空間單一化：這意味著行業(yè)往往被少數(shù)公司壟斷。這一類公司最佳選擇是建立品牌，不經(jīng)過平臺，自建渠道，完成利益的最大化。譬如高端白酒，就非常不依賴線上線下的平臺進(jìn)行出售。

但對于上述模型，我們認(rèn)為有一點(diǎn)值得注意：模型的本質(zhì)，是對于互聯(lián)網(wǎng)平臺和其它模式在信息效率上的比較，但是實(shí)際上，在有些特殊的情況下，供應(yīng)鏈效率和履約效率的影響更大。譬如，我們認(rèn)為外賣其實(shí)也屬于時(shí)間單一化的行業(yè)，用戶在度過前期探索后，往往只是反復(fù)的點(diǎn)附近少數(shù)幾家店。

但外賣卻出現(xiàn)了美團(tuán)、餓了么這樣的具有持續(xù)生命力的超級平臺，且沒有被商家跳過。我們認(rèn)為，這主要來自于外賣平臺實(shí)質(zhì)上已經(jīng)壟斷了即時(shí)配送領(lǐng)域的運(yùn)力，擁有更強(qiáng)大的履約效率。

4.3 BOSS直聘：顛覆初級白領(lǐng)招聘，但藍(lán)領(lǐng)招聘的前景需要觀望

BOSS直聘是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)招聘平臺，通過“算法匹配+免費(fèi)看簡歷+直聊”的模式，在初級白領(lǐng)的招聘中取得了大幅成功，但在高級白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)的招聘中份額一直有限。我們判斷，這主要是因?yàn)楦呒壈最I(lǐng)過于非標(biāo)，而藍(lán)領(lǐng)過于單一化，平臺模式的效率都不夠高。

4.3.1 BOSS直聘的模式顛覆了傳統(tǒng)的招聘平臺

BOSS直聘通過“算法匹配+免費(fèi)看簡歷+直聊”的模式，大幅改善招聘效率，顛覆了傳統(tǒng)招聘平臺的“賣簡歷”模式。

傳統(tǒng)的招聘網(wǎng)站（如51JOB，智聯(lián)招聘），在候選人與企業(yè)的匹配上，主要是搜索模式。而變現(xiàn)模式則主要是“賣簡歷”，即企業(yè)端付費(fèi)查看簡歷，根據(jù)企業(yè)查看數(shù)量的多寡，每份簡歷從幾塊錢到幾十塊錢不等。

而BOSS直聘模式則完全不同，它在候選人人與企業(yè)的匹配上，采用的是“算法匹配”模式。在變現(xiàn)上，主要是企業(yè)通過付費(fèi)提高自身的推薦優(yōu)先度。

BOSS直聘在3個(gè)方面提高了效率：

大幅提高了匹配效率：

傳統(tǒng)模式下，候選人搜索到相關(guān)職位后，往往不假思索選擇“全部投遞”，尤其對于名企，更有著“投一下又不吃虧”的心理。這樣，造成了平臺的信息匹配功能嚴(yán)重失效。

BOSS直聘采用智能匹配模式，候選人與企業(yè)的匹配效率大幅提升。知名企業(yè)和中小企業(yè)收到的簡歷數(shù)量更加平衡。

變現(xiàn)模式不傷害效率：

傳統(tǒng)模式下，企業(yè)需要付費(fèi)才能看到候選人簡歷。這本質(zhì)上，是通過提高信息不對稱的程度進(jìn)行收費(fèi)，與平臺提高信息效率的職能背道而馳。

BOSS直聘的企業(yè)付費(fèi)增加自身的曝光度，而付費(fèi)恰恰表明了企業(yè)具有真實(shí)的、急迫的招人意愿，有助于更好的信息匹配。

繞開HR，面試效率大幅提高：

傳統(tǒng)模式下，往往需要HR進(jìn)行簡歷初篩，給業(yè)務(wù)部門看過之后通知面試。流程較為復(fù)雜。

BOSS直聘上，候選人和企業(yè)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以直接溝通，大幅提升面試效率。在我們的框架中，這個(gè)行業(yè)的履約效率就主要表現(xiàn)為面試效率。

4.3.2 BOSS直聘的能力圈主要在初級白領(lǐng)

但是我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，BOSS直聘的能力圈主要在初級白領(lǐng)，而在高級白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)領(lǐng)域滲透率都較為有限。我們認(rèn)為，這是因?yàn)楦呒壈最I(lǐng)過于非標(biāo)，而藍(lán)領(lǐng)則過于單一，平臺模式的效率都比較有限。

如下圖所示，我們認(rèn)為，從藍(lán)領(lǐng)到初級白領(lǐng)、再到高級白領(lǐng)，技能復(fù)雜度依次提高，供給的標(biāo)準(zhǔn)化在依次降低，需求的多樣化則在依次提高。而滿足供給相對標(biāo)準(zhǔn)化，需求相對多樣化的領(lǐng)域只有初級白領(lǐng)，則成為了平臺模式效率最高的領(lǐng)域。

高級白領(lǐng)存在供給端非標(biāo)的問題

對于高級白領(lǐng)，供給端高度非標(biāo)，候選人簡歷和職位描述都無法準(zhǔn)確反映候選人的企業(yè)的意圖。而且企業(yè)一旦在平臺開放職位，總有大量簡歷抱著“試一試”的態(tài)度投遞過來。所以獵頭模式在信息匹配上可以做的更加精準(zhǔn)，而主打高級白領(lǐng)的平臺獵聘網(wǎng)也是以服務(wù)獵頭為核心，本質(zhì)上并不是候選人與企業(yè)匹配的平臺。

當(dāng)然，高級白領(lǐng)職位需要獵頭的原因不僅僅包括信息匹配的高效。獵頭起到的作用還包括候選人邀請上的規(guī)模效應(yīng)，勞資博弈的緩沖等等，此處不贅述。

藍(lán)領(lǐng)存在需求單一的問題。

對于藍(lán)領(lǐng)，技能較為簡單，大部分候選人可以跨行業(yè)流動。這導(dǎo)致了需求端高度單一化，尤其在中國非熟練勞動力供不應(yīng)求的大背景下，企業(yè)方基本不做篩選，有人愿意來就可以。

在這樣的情況下，藍(lán)領(lǐng)招聘服務(wù)的核心競爭力在于目標(biāo)群體的觸達(dá)，也就是說只要有能力接觸到藍(lán)領(lǐng)工人，任何中間方都可以稱職的做到人企匹配，相比而言，平臺的信息匹配效率無從體現(xiàn)。那么，熟人介紹，線下招募，靈活用工等模式由于具有更深的信任基礎(chǔ)，效率就非常高。尤其對于短期需求量較大的工廠，靈活用工往往可以大批量、一次性的解決用工問題，遠(yuǎn)比平臺模式有效率。

當(dāng)然，靈活用工模式對于藍(lán)領(lǐng)招聘的效率提升也不止這一個(gè)因素，還存在社保制度套利、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等因素，此處不贅述。

目前BOSS直聘的戰(zhàn)略規(guī)劃中，第二曲線是藍(lán)領(lǐng)招聘。主要入手點(diǎn)是服務(wù)業(yè)藍(lán)領(lǐng)，此領(lǐng)域平臺的匹配效用略高，且傳統(tǒng)模式的競爭較為緩和?！捌脚_效用略高”是因?yàn)榇祟I(lǐng)域部分崗位有輕技術(shù)屬性，需求其它藍(lán)領(lǐng)領(lǐng)域略微多樣化，平臺可發(fā)揮的效用略高于其它垂類。

“傳統(tǒng)模式的競爭較為緩和”是因?yàn)樵诜?wù)業(yè)中，存在大量小微雇主，并非傳統(tǒng)靈活用工機(jī)構(gòu)的目標(biāo)客戶。但我們認(rèn)為，由于服務(wù)業(yè)的線下地域?qū)傩暂^強(qiáng)，候選人往往去商圈實(shí)地尋找機(jī)會，挨個(gè)問下來，總能找到合適的工作。如果不做大的改變，即使在這個(gè)相對適合的領(lǐng)域，平臺模式的用武之地也相對有限。

初級白領(lǐng)是最適合平臺的領(lǐng)域。

我們可以看到，對于初級白領(lǐng)，有一定技能性，不同的企業(yè)需求不一樣，但技能較為簡單，在一定年限后普遍可以上手。這就使得這一領(lǐng)域滿足了供給的標(biāo)準(zhǔn)化和需求的多樣化，互聯(lián)網(wǎng)平臺可以
大幅提升效率。

五、監(jiān)管下的平臺：規(guī)模之爭走向效率之爭

互聯(lián)網(wǎng)平臺在快速的重塑整個(gè)社會，提高社會運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。但與此相伴的，不可避免出現(xiàn)一些問題。于是我們看到，在今年，監(jiān)管部門對互聯(lián)網(wǎng)平臺有較多動作。我們將從平臺的社會效益方面，重新審視平臺經(jīng)濟(jì)的空間和發(fā)展。

我們認(rèn)為，總體而言，商品和服務(wù)平臺的行業(yè)目標(biāo)與社會目標(biāo)相對一致，但內(nèi)容平臺的目標(biāo)與社會目標(biāo)有一定的沖突。壟斷本身雖有助于效率的提升，但濫用壟斷地位會妨礙社會效率。隨著濫用行為的整治，未來互聯(lián)網(wǎng)的競爭將更多的從規(guī)模之爭走向效率之爭。而從分配的角度看，對接大量非熟練勞動力的服務(wù)平臺，在收入分配上會存在壓制。

我們分幾個(gè)部分來討論平臺與監(jiān)管的關(guān)系：

1. 平臺與社會的關(guān)系；
2. 平臺內(nèi)部競爭對手的關(guān)系；
3. 平臺與上下游的關(guān)系。

5.1 平臺與社會：商品、服務(wù)平臺的商業(yè)模式無負(fù)外部性

我們通過考察行業(yè)的外部性，研究平臺核心商業(yè)模式和監(jiān)管的關(guān)系。我們認(rèn)為，商品、服務(wù)平臺不具有負(fù)外部性，或能得到監(jiān)管支持。但內(nèi)容平臺有一定的負(fù)外部性，核心商業(yè)模式或會受到挑戰(zhàn)。

對于商品、服務(wù)平臺而言，行業(yè)目標(biāo)與社會目標(biāo)是基本一致的，都是提高商品、服務(wù)的周轉(zhuǎn)效率，降低交易成本。也就是說，我們判斷，商品、服務(wù)平臺的核心商業(yè)模式是會得到監(jiān)管支持的。

但是，內(nèi)容平臺的行業(yè)目標(biāo)與社會目標(biāo)并不一致。從社會角度而言，內(nèi)容平臺應(yīng)該更多的提供教育、引導(dǎo)的作用，優(yōu)先展示正能量的內(nèi)容。

但從商業(yè)角度，可以獲取更大DAU、更高用戶時(shí)長、更高完播率的內(nèi)容普遍是娛樂性的內(nèi)容，甚至有一些是“三俗”內(nèi)容。從這個(gè)角度看，內(nèi)容平臺將受到更多的監(jiān)管約束，核心商業(yè)模式將受到一定的挑戰(zhàn)。

5.2 平臺與競爭對手：壟斷提高短期效率，妨礙長期效率

我們認(rèn)為，對于商品、服務(wù)平臺，在短期，壟斷才能達(dá)到社會效率的最大化。但在長期，壟斷阻礙了商業(yè)模式的優(yōu)勝劣汰，有不利的影響。我們判斷，監(jiān)管對壟斷的限制，將主要針對于公平競爭，而不是壟斷地位。從而，在未來，效率之爭將遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于規(guī)模之爭。

商品、服務(wù)平臺都屬于有自然壟斷屬性的行業(yè)，短期而言，壟斷才能實(shí)現(xiàn)效率的最大化。這是因?yàn)椋陔p邊市場下，只有在雙邊的用戶量最大的情況下，才能產(chǎn)生最大的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。用另一個(gè)方式說，則是集合的市場比分割的市場更具有效率。

但從長期而言，壟斷則會妨礙競爭，阻礙商業(yè)模式的優(yōu)勝劣汰，這就有悖于效率的長期最大化，將受到監(jiān)管的整治。隨著監(jiān)管的推進(jìn)，規(guī)模之爭將落下帷幕，而效率之爭則走向臺前。

規(guī)模之爭將落下帷幕。我們可以看到，獲取規(guī)模的難度在提高，如社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)中，監(jiān)管對低價(jià)獲客的模式進(jìn)行了糾偏。而獲得規(guī)模后的收益在減小，如監(jiān)管對阿里、美團(tuán)“二選一”行為的處罰，限制了獲取規(guī)模后平臺議價(jià)能力的提升。

效率之爭將走向臺前。隨著監(jiān)管對“規(guī)模效應(yīng)”的糾偏，在未來，效率將更加成為競爭的核心，高效模式將更容易戰(zhàn)勝低效模式。從長期來看，這有利于平臺和社會效率的提升，也有利于行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

上文提到的主要是商品和服務(wù)平臺，主要因?yàn)槲覀冋J(rèn)為由于前述行業(yè)目標(biāo)和社會目標(biāo)的不一致，內(nèi)容平臺的監(jiān)管有其特殊性。對于內(nèi)容平臺，監(jiān)管并不過多考慮商業(yè)效率，但我們認(rèn)為，僅僅從監(jiān)管效率而言，維持寡頭的格局也有利于節(jié)省監(jiān)管成本，并無強(qiáng)行打破壟斷的必要。

5.3 平臺與上下游：傭金模式受到挑戰(zhàn)，服務(wù)平臺上游成本承壓

平臺與上下游的問題，主要是壟斷定價(jià)導(dǎo)致的利益分配問題。我們認(rèn)為，平臺的變現(xiàn)模式中，傭金模式對效率不利，未來或受到制約，尤其是連接大量非熟練勞動力的服務(wù)平臺。

我們看到，平臺的變現(xiàn)，是增加了社會的交易成本的。畢竟，從本質(zhì)上說，平臺所提供的價(jià)值就在于在于降低了社會總交易成本，變現(xiàn)在一定程度上，是削弱了平臺的價(jià)值，尤其是傭金模式。

平臺的變現(xiàn)大體分為兩種模式，第一是類傭金模式，按照交易金額抽成。第二是類廣告模式，競價(jià)售賣流量。我們認(rèn)為，傭金模式對效率有一定的傷害，主要在于抽成是剛性的，增加了社會交易成本。而廣告競價(jià)模式，對效率并無妨礙，因?yàn)橥ㄟ^競價(jià)的實(shí)質(zhì)是行業(yè)利潤從供給商向平臺商的轉(zhuǎn)移，并沒有降低行業(yè)的利潤，且在法制完善的前提下，競價(jià)本身往往有利于優(yōu)質(zhì)商品的分發(fā)。

所以我們認(rèn)為，傭金抽成模式將受到挑戰(zhàn)，未來傭金率的上升空間受到壓制。尤其是如果上游連接大量中小商戶、非熟練勞動力的平臺，在“共同富?！钡拇蠡{(diào)下，傭金率提升空間將受到限制。比較典型的包括外賣平臺（美團(tuán)、餓了么）、出行平臺（滴滴等）、支付平臺（微信支付、支付寶）等。

六、投資建議

我們認(rèn)為，近期是互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司歷史性的買入機(jī)會。我們相對關(guān)注服務(wù)平臺的機(jī)會，如美團(tuán)、貝殼、滿幫集團(tuán)等，另外騰訊控股也有估值修復(fù)的機(jī)會。

1. 近一年來，受到監(jiān)管的影響，互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司股價(jià)出現(xiàn)了大幅下跌，我們認(rèn)為，其中有一定的錯(cuò)殺成分

我們認(rèn)為，商品和服務(wù)平臺提升了社會運(yùn)轉(zhuǎn)效率，大幅降低了社會總交易成本，和社會目標(biāo)是一致的。監(jiān)管對平臺經(jīng)濟(jì)的管制，并不需要摧毀平臺的商業(yè)模式，只是進(jìn)行一些修補(bǔ)。而長期而言，監(jiān)管也需要提高平臺提升效率的積極性，所以會允許平臺擁有合理的利潤增長。

2. 我們認(rèn)為，未來的投資機(jī)會，最有可能出自服務(wù)平臺，關(guān)注美團(tuán)、貝殼、滿幫集團(tuán)等平臺型公司

首先，服務(wù)平臺的行業(yè)導(dǎo)向是有正外部性的，符合監(jiān)管導(dǎo)向。

其次，服務(wù)平臺對產(chǎn)業(yè)的滲透尚處在早期，供應(yīng)鏈效率、信息效率、履約效率的提升都有巨大的空間。

尤其對于美團(tuán)，我們認(rèn)為餓了么的市場份額會超市場預(yù)期的下滑。

3. 我們認(rèn)為，商品平臺最大的機(jī)會在于未上市的字節(jié)跳動

隨著抖音電商的異軍突起，將承接大量高價(jià)、非標(biāo)品類的營銷需求，這一沖擊將持續(xù)的改變整個(gè)電商生態(tài)，使得二級市場的商品平臺短期不具備投資價(jià)值。

其中，我們認(rèn)為拼多多的電商策略正在和阿里趨同，走向紅海，不具備持續(xù)高速增長的潛力。阿里將在競爭中持續(xù)丟失份額，能維持住的基本盤是非標(biāo)品（如女裝、彩妝）中的腰尾部品牌。

4. 我們認(rèn)為，內(nèi)容平臺最大的機(jī)會在于未上市的字節(jié)跳動，我們看好TikTok的全球化發(fā)展

另外，也可以關(guān)注低估值的龍頭公司，如騰訊控股。未來，內(nèi)容平臺的投資將面臨兩大障礙，其一是行業(yè)定位與社會定位的沖突，其二是互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的快速衰竭。

我們認(rèn)為，內(nèi)容平臺最有效率的公司依然是字節(jié)跳動，抖音憑借高效的內(nèi)容分發(fā)機(jī)制，將持續(xù)擠壓其它內(nèi)容平臺的用戶時(shí)長。另外，由于騰訊估值已經(jīng)在歷史低位，且微信的內(nèi)容化、商業(yè)化具有巨大的想象空間，也可以給予關(guān)注。

七、風(fēng)險(xiǎn)提示

1. 部分理論尚未經(jīng)足夠樣本驗(yàn)證，存在不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)；
2. 互聯(lián)網(wǎng)平臺監(jiān)管的力度、時(shí)間有超預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。