編輯導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)不盈利不增長(zhǎng)不改變就只能等死，那么怎樣讓企業(yè)獲得更多的利益？本篇文章講述了四種不同類(lèi)型的企業(yè)該如何打造業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)系統(tǒng)，一起來(lái)看看吧，希望對(duì)你有所幫助。

近幾年，灰度認(rèn)知社研發(fā)了獨(dú)家增長(zhǎng)理論和大量的實(shí)戰(zhàn)工具，服務(wù)200+客戶(hù)。我們根據(jù)客戶(hù)個(gè)案的第一手資料，在不涉及客戶(hù)商業(yè)機(jī)密的前提下，提煉出一些實(shí)戰(zhàn)規(guī)律總結(jié)供大家參考。客戶(hù)主要分為4個(gè)類(lèi)型：大型頭部品牌、大型腰部品牌、中型頭部品牌、小型新銳品牌。

這四類(lèi)企業(yè)處在不同的增長(zhǎng)階段，整體競(jìng)爭(zhēng)策略、品牌策略、營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品策略等都是各不相同的。下面我們來(lái)一一解析。

一、大型頭部品牌

大型頭部品牌主要遇到什么問(wèn)題？

• 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消失（從黃金時(shí)代到青銅時(shí)代）。
• 大型頭部品牌遇到消費(fèi)者代際更替。
• 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五花八門(mén)，異業(yè)跨界競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多。
• 品類(lèi)天花板到了，如何做大品類(lèi)成了新挑戰(zhàn)。

大型頭部品牌增長(zhǎng)解決方案，往往都集中在：競(jìng)爭(zhēng)力，特別是全域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力。

大型頭部品牌不缺市場(chǎng)，不缺渠道，不缺業(yè)績(jī)，缺的是更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力是一種跟新時(shí)代新消費(fèi)新客群相吻合的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力。

比如：打通線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)渠道，打通公域和私域，打通內(nèi)容和產(chǎn)品等。

每家企業(yè)都是獨(dú)特的，全域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略太宏大了，具備落地可操作性的解決方案切入點(diǎn)有哪些？

1. 針對(duì)擅長(zhǎng)流量運(yùn)營(yíng)，但是產(chǎn)品邏輯不夠清晰和產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題比較嚴(yán)重的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：虛擬IP+內(nèi)容資產(chǎn)。

虛擬IP是指把品牌與客戶(hù)的關(guān)系定位成某種社會(huì)關(guān)系，產(chǎn)品能夠承載這種社會(huì)關(guān)系，且能穩(wěn)定低成本生產(chǎn)符合品牌調(diào)性的內(nèi)容資產(chǎn)。

2. 針對(duì)市場(chǎng)格局相對(duì)固化，有供應(yīng)鏈能力但缺少互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：投資式增長(zhǎng)。

傳統(tǒng)品牌投資互聯(lián)網(wǎng)新品牌，通過(guò)新品牌間接觸達(dá)新消費(fèi)人群，同時(shí)彌補(bǔ)新品牌供應(yīng)鏈能力不足，形成創(chuàng)新價(jià)值鏈。

3. 針對(duì)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)天花板，且業(yè)務(wù)線(xiàn)復(fù)雜、總部職能結(jié)構(gòu)也復(fù)雜的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：內(nèi)部孵化。

把當(dāng)下最主要的成熟業(yè)務(wù)和成熟客戶(hù)，集中在業(yè)務(wù)一線(xiàn)，用現(xiàn)有的組織架構(gòu)來(lái)匹配。主要是提升品牌勢(shì)能，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

把當(dāng)下業(yè)務(wù)中體量不大，但增速最快且處在行業(yè)上升期的非核心業(yè)務(wù)，獨(dú)立成業(yè)務(wù)二線(xiàn)，人權(quán)財(cái)權(quán)事權(quán)給予一定的特殊性。核心是爆發(fā)式增長(zhǎng)，快速搶占市場(chǎng)份額。

把處在萌芽狀態(tài)，但是屬于為代際更替下一代客戶(hù)服務(wù)的新業(yè)務(wù)，獨(dú)立成業(yè)務(wù)三線(xiàn)。既不設(shè)限，也不干擾業(yè)務(wù)一線(xiàn)資源，設(shè)立賽馬機(jī)制。明確跑出一定苗頭趨勢(shì)后，再予以相應(yīng)資源傾斜。

內(nèi)部孵化的項(xiàng)目，條件成熟的，可以引入外部投資人，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。隨著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，集團(tuán)甚至可以成為二股東，管理團(tuán)隊(duì)是第一大股東。

4. 針對(duì)以量大跨度大的產(chǎn)品和服務(wù)為主，特別是技術(shù)型強(qiáng)但市場(chǎng)增速?zèng)]有跟上技術(shù)進(jìn)步的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：重構(gòu)產(chǎn)品邏輯。

重構(gòu)產(chǎn)品邏輯是指基于客戶(hù)使用場(chǎng)景，以客戶(hù)易于感知的價(jià)值為主線(xiàn)，重新設(shè)計(jì)涵蓋多個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)的客戶(hù)解決方案。

研發(fā)場(chǎng)景化客戶(hù)解決方案的時(shí)候，2B跟2C之間要打通。2B企業(yè)可以用2C方式營(yíng)銷(xiāo)，2C企業(yè)也可以用2B方式去營(yíng)銷(xiāo)。

5. 針對(duì)內(nèi)部有大量業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)，且每年在數(shù)字化建設(shè)上投入比較多的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：數(shù)字化決策和數(shù)字化資產(chǎn)。

數(shù)字化是超大資金和超大場(chǎng)景的投入，企業(yè)要小場(chǎng)景切入。

首先就是要優(yōu)化數(shù)字化決策能力，建設(shè)有輔助決策能力的小而精的數(shù)據(jù)看板；

其次是把企業(yè)關(guān)鍵資源、關(guān)鍵資產(chǎn)、影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵要素，打造成數(shù)字化資產(chǎn)，為下一步通過(guò)數(shù)字驅(qū)動(dòng)改善業(yè)績(jī)打下基礎(chǔ)。

6. 針對(duì)管理、運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)，且科學(xué)治理能力強(qiáng)的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：運(yùn)營(yíng)優(yōu)化+運(yùn)營(yíng)審計(jì)。

從策略角度上來(lái)講，首先要建立一個(gè)運(yùn)營(yíng)中臺(tái)。它并不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行業(yè)務(wù)權(quán)限集中，也不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)數(shù)字化。

運(yùn)營(yíng)中臺(tái)的核心是把能夠復(fù)用的資源和具有內(nèi)部規(guī)?；б娴墓緝?nèi)部能力集中起來(lái)，同時(shí)為前臺(tái)和后臺(tái)提供服務(wù)，但中臺(tái)又不能太大，還要保持整個(gè)前臺(tái)后臺(tái)的工作靈活性與積極性。

除了優(yōu)化運(yùn)營(yíng)中臺(tái)，還要有能力對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)動(dòng)作做運(yùn)營(yíng)審計(jì)。

比如說(shuō)新品市推廣電商頁(yè)面既有前臺(tái)業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)，還要有運(yùn)營(yíng)中臺(tái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)級(jí)審計(jì)。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)（不完全統(tǒng)計(jì)），經(jīng)過(guò)兩級(jí)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化后，頁(yè)面跳出率會(huì)降低30%~50%，平均閱讀時(shí)長(zhǎng)會(huì)提升30%~50%。在沒(méi)有推廣情況下，自然流量的轉(zhuǎn)化率大致可以提升3倍。

7. 針對(duì)創(chuàng)立時(shí)間比較長(zhǎng)、核心客戶(hù)群正在進(jìn)行代際更替、線(xiàn)上線(xiàn)下客戶(hù)群差異性非常大的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：品牌年輕化。品牌年輕化，不是整個(gè)集團(tuán)品宣年輕化，而是針對(duì)年輕人開(kāi)發(fā)出SKU精簡(jiǎn)的、柔性供應(yīng)鏈的、符合年輕人調(diào)性的、具有社交屬性的新產(chǎn)品。

不建議對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行品牌大升級(jí)，因?yàn)橥鶗?huì)對(duì)既有的客戶(hù)群產(chǎn)生負(fù)面作用。大型頭部品牌，應(yīng)該有能力找到一個(gè)哲學(xué)層面和社會(huì)價(jià)值層面的精神，來(lái)駕馭跨代的客戶(hù)群。

8. 針對(duì)市場(chǎng)份額已經(jīng)遙遙領(lǐng)先的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)。多宣傳品類(lèi)，多進(jìn)行品類(lèi)分化，多進(jìn)行小成本的品類(lèi)創(chuàng)新，擴(kuò)大本品類(lèi)在整體客戶(hù)心智中的場(chǎng)景份額，擴(kuò)大社會(huì)需求總量，帶領(lǐng)整個(gè)行業(yè)一起提升。

這里需要說(shuō)明的是，品類(lèi)不是行業(yè)屬性，而是客戶(hù)決策路徑和市場(chǎng)教育成本。很多企業(yè)對(duì)品類(lèi)的定義，都有誤解，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)效果出現(xiàn)偏差。

二、大型腰部品牌

大型腰部品牌業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)障礙有3個(gè)主要原因：

第一，品牌勢(shì)能不足。

在客戶(hù)心智中不像頭部品牌那樣光芒耀眼。客戶(hù)看見(jiàn)頭部品牌的時(shí)候，更容易激發(fā)情感的連接和品牌的認(rèn)同感，所以轉(zhuǎn)化率就高。大型腰部品牌的品牌勢(shì)能往往是不足的。

第二，戰(zhàn)略力不足。

大型腰部品牌在與大型頭部品牌的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，整個(gè)戰(zhàn)略的能力是不足的。強(qiáng)者更強(qiáng)的馬太效應(yīng)，往往越來(lái)越明顯。

第三，差異化不清晰，產(chǎn)品服務(wù)都比較同質(zhì)化。

大型頭部品牌往往有定價(jià)權(quán)還有上下游的主導(dǎo)權(quán)，腰部品牌往往只能模仿和追隨，競(jìng)爭(zhēng)局面非常被動(dòng)。

同樣的，每家企業(yè)都是獨(dú)特的，當(dāng)我們要改善業(yè)績(jī)時(shí)，我們的具體解決方案切入點(diǎn)有哪些？

通常在大型消費(fèi)品市場(chǎng)中，大型腰部品牌由于組織能力較強(qiáng)，也能獲得一個(gè)比較好的市場(chǎng)份額。因此，我們的解決方案重點(diǎn)落在品牌力拉升和品牌運(yùn)營(yíng)優(yōu)化上。

1. 針對(duì)品牌缺少記憶點(diǎn)、客戶(hù)心智中存在感不強(qiáng)且復(fù)購(gòu)率低的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：重塑品牌力。

品牌力建設(shè)主要從3個(gè)維度上下功夫：

1. 打造商業(yè)認(rèn)可的好品牌：戰(zhàn)略能力強(qiáng)和社會(huì)地位高；
2. 打造客戶(hù)認(rèn)可的好品牌：產(chǎn)品能力強(qiáng)，有好口碑；
3. 打造行業(yè)認(rèn)可的好品牌：行業(yè)地位強(qiáng)。在行業(yè)中能夠有一些獨(dú)門(mén)絕技，具有某種差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2. 針對(duì)打法傳統(tǒng)，以渠道建設(shè)和自有門(mén)店經(jīng)營(yíng)為主，戰(zhàn)略相對(duì)薄弱的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：打造戰(zhàn)略力。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誕生了很多技術(shù)導(dǎo)向型的商業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)術(shù)，因此，我們的戰(zhàn)略能力，也要適應(yīng)這種環(huán)境變化。

通常，我們從增量競(jìng)爭(zhēng)型、存量競(jìng)爭(zhēng)型、成本領(lǐng)先型、解決方案型、流量驅(qū)動(dòng)型、用戶(hù)驅(qū)動(dòng)型、數(shù)字驅(qū)動(dòng)型、認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型等8個(gè)戰(zhàn)略方向中，形成某種定制化的戰(zhàn)略組合，并落地到一個(gè)完整的策略與行動(dòng)方案中去。

3. 針對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)量占比不高且大多數(shù)是線(xiàn)上外包代運(yùn)營(yíng)的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：品牌關(guān)鍵詞矩陣化。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)流量是關(guān)鍵詞為主的，傳統(tǒng)企業(yè)在宣傳品牌時(shí)，多數(shù)強(qiáng)調(diào)品牌形象、價(jià)值傳遞，對(duì)關(guān)鍵詞的理解不夠到位。

當(dāng)客戶(hù)在沒(méi)有任何提示的情況下，想到哪些關(guān)鍵詞時(shí)，能夠主動(dòng)聯(lián)想到商家，這種品牌建設(shè)與品牌溝通能力，是線(xiàn)下品牌在線(xiàn)上達(dá)到品效合一的突破口。也有效地避免了在小紅書(shū)等以產(chǎn)品為核心的種草過(guò)于分散，沒(méi)有形成線(xiàn)上流量聚合的整體合力。

對(duì)于有外部營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)和代運(yùn)營(yíng)伙伴的企業(yè)，品牌策略和營(yíng)銷(xiāo)策略，往往有外部伙伴提出建議，但是需求策略、產(chǎn)品策略、商業(yè)策略，還是需要企業(yè)自身來(lái)把握。所以，品牌關(guān)鍵詞的原理和因果關(guān)系，還是需要掌握在企業(yè)手中。

4. 針對(duì)全是行業(yè)賣(mài)點(diǎn)、品牌形象沒(méi)有記憶點(diǎn)、產(chǎn)品以行業(yè)屬性為主的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：傳播符號(hào)。

沒(méi)有傳播符號(hào)就導(dǎo)致客戶(hù)的識(shí)別成本高，記憶成本高，決策成本高。傳播符號(hào)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的廣告語(yǔ)，或者鋪天蓋地的宣傳海報(bào)，而是從客戶(hù)口碑中來(lái)，以客戶(hù)高凈推薦值為基礎(chǔ)的內(nèi)容資產(chǎn)建設(shè)。

好的傳播符號(hào)，易懂易記易喚醒，對(duì)客戶(hù)潛意識(shí)和決策引導(dǎo)有非常正向的作用。

5. 針對(duì)毛利不高、營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算不多且產(chǎn)品以行業(yè)屬性為主的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：流量型產(chǎn)品。

開(kāi)發(fā)流量型產(chǎn)品的好處是，在小預(yù)算甚至零預(yù)算的情況下，大幅增加與普通受眾的觸點(diǎn)，再通過(guò)用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的漏斗，逐漸篩選出潛在目標(biāo)客戶(hù)，把獲客成本與流量型產(chǎn)品定價(jià)相匹配，大體上微利或者微虧。依然具有非常大的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)率。

流量型產(chǎn)品，可以是異業(yè)營(yíng)銷(xiāo)，可以是聯(lián)名款，甚至可以不是本公司主業(yè)。在這一點(diǎn)上，很多企業(yè)的重視程度和理解程度都不夠。

6. 針對(duì)差異化競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)、客戶(hù)心智中不經(jīng)過(guò)提示就沒(méi)有決策推動(dòng)力的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)。

實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，這需要非常大的企業(yè)家勇氣和戰(zhàn)略定力。大型腰部品牌跟隨戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略能力比較強(qiáng)，但是在開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)上的動(dòng)力和決斷力不是很足。

開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)就意味著跟行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品有較大差別，需要冒一定風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新新品類(lèi)可能會(huì)不成功。但是如果總是在中游序列中，整個(gè)品牌池在客戶(hù)心智中的地位就會(huì)逐漸下沉，甚至消失，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)也是非常大的。

三、中型頭部品牌

中型頭部品牌的問(wèn)題通常集中在3個(gè)方面：

1. 技術(shù)能力很強(qiáng)，但市場(chǎng)拓展慢。
2. 小而美，市場(chǎng)規(guī)模不大。
3. 區(qū)域市場(chǎng)，不是全國(guó)性品牌。

同樣的，每家企業(yè)都是獨(dú)特的，當(dāng)我們要改善業(yè)績(jī)時(shí)，我們的具體解決方案切入點(diǎn)有哪些？

解決方案通常是從營(yíng)銷(xiāo)力下手。

1. 針對(duì)產(chǎn)品邏輯不清晰，或者沿著專(zhuān)業(yè)技術(shù)思路去開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：從客戶(hù)需求反向擴(kuò)品類(lèi)。

中型頭部企業(yè)，往往是技術(shù)能力比較強(qiáng)，是某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大，已經(jīng)形成自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和思維慣性，很難跳出來(lái)。

為了幫助企業(yè)跳出自身來(lái)擴(kuò)品類(lèi)，我們通常用的方法是，沿著：顯性客戶(hù)顯性需求（第四增量市場(chǎng)）、顯性客戶(hù)隱性需求（第三增量市場(chǎng)）、隱性客戶(hù)顯性需求（第二增量市場(chǎng)）、隱性客戶(hù)隱性需求（第一增量市場(chǎng)），來(lái)打破思維慣性。

用這種方法來(lái)做創(chuàng)新工作坊，效果都特別明顯。

2.? 針對(duì)產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、客戶(hù)專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、使用過(guò)程專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：產(chǎn)品降維。

中型頭部品牌往往是專(zhuān)業(yè)性品牌。專(zhuān)業(yè)性越強(qiáng)，客戶(hù)基數(shù)越少。

于是，我們把客戶(hù)分為五類(lèi)：專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)客戶(hù)、半專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)客戶(hù)、大眾主流市場(chǎng)客戶(hù)、大眾零基礎(chǔ)客戶(hù)、從眾型客戶(hù)。

近幾年中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)，出現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)品降維紅利，比如拉面說(shuō)（在家里吃的專(zhuān)業(yè)拉面）、三頓半咖啡（隨時(shí)隨地可以喝到專(zhuān)業(yè)咖啡）、銅師傅（從藝術(shù)品到銅木家具）等，這種模式是把產(chǎn)品+服務(wù)，融合成了一個(gè)降維的解決方案。一下子就下沉到大眾主流消費(fèi)市場(chǎng)，擴(kuò)大了客戶(hù)基數(shù)，提升了訂單密度。

3. 針對(duì)產(chǎn)品本身有技術(shù)，產(chǎn)品本身溢價(jià)能力不足，且改進(jìn)空間不大的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：沿著技術(shù)研發(fā)服務(wù)型產(chǎn)品。

中型頭部品牌往往是有技術(shù)能力的，可以開(kāi)發(fā)出新能力、新產(chǎn)品和新服務(wù)。

舉個(gè)例子，米其林生產(chǎn)輪胎是它的一種能力，但米其林翻新的二手胎的使用壽命比普通的卡車(chē)司機(jī)要高。于是米其林就為物流公司提供了輪胎總包服務(wù)，這是沿著核心技術(shù)能力進(jìn)行拓展的一個(gè)服務(wù)型產(chǎn)品。

4. 針對(duì)產(chǎn)品能力強(qiáng)，有大量銷(xiāo)售人員但是缺少專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，特別是缺少內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)人員的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)。

這些產(chǎn)品型企業(yè)普遍的都缺乏跟市場(chǎng)進(jìn)行溝通能力，奉行產(chǎn)品等于客戶(hù)價(jià)值。但是，站在客戶(hù)角度來(lái)看，客戶(hù)價(jià)值分成兩種：可感知價(jià)值和不可感知價(jià)值。

如何把不可感知價(jià)值，通過(guò)內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，傳遞給普通大眾，再通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)漏斗，找到潛在目標(biāo)客戶(hù)，這往往是這一類(lèi)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)隽靠臻g。

四、小型新銳品牌

小型新銳品牌的問(wèn)題往往現(xiàn)在3個(gè)方面：

1. 產(chǎn)品不成熟，穩(wěn)定交付能力差；
2. 自然流量少，訂單密度低；
3. 品牌幾乎沒(méi)有存在感，所以勢(shì)能轉(zhuǎn)化率低。

同樣的，每家企業(yè)都是獨(dú)特的，當(dāng)我們要改善業(yè)績(jī)時(shí)，我們的具體解決方案切入點(diǎn)有哪些？

這類(lèi)企業(yè)首先要苦練內(nèi)功，從產(chǎn)品力本身來(lái)下手。

1. 針對(duì)沒(méi)有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)還不夠配齊，但是有技術(shù)能力，產(chǎn)品本身具有差異化或者存在增量市場(chǎng)窗口期的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：爆品孵化方法論。

我們專(zhuān)門(mén)針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)品牌爆品孵化、傳統(tǒng)品牌爆品孵化分別研發(fā)出五步法，把精益創(chuàng)業(yè)的概念，落地到具體可執(zhí)行可衡量可迭代的業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)行動(dòng)中去。

2. 針對(duì)企業(yè)家格局大，操盤(pán)過(guò)大項(xiàng)目，具有互聯(lián)網(wǎng)基因和認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：小而強(qiáng)的增長(zhǎng)模型。

冷啟動(dòng)通常會(huì)圍繞客戶(hù)來(lái)做一組的產(chǎn)品矩陣：營(yíng)銷(xiāo)型產(chǎn)品，流量型產(chǎn)品、復(fù)購(gòu)型產(chǎn)品，組成一個(gè)最簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)模型，靠商業(yè)模式取勝。

因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)團(tuán)隊(duì)具有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，看到一些商業(yè)訣竅和認(rèn)知點(diǎn)跟行業(yè)主流是完全不一樣的。

3. 針對(duì)企業(yè)家執(zhí)行力強(qiáng)，做同樣的事總是在某些方面比對(duì)手要有比較優(yōu)勢(shì)的某些企業(yè)，我們建議的解決方案是：超級(jí)大單品。

執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，特別適合走互聯(lián)網(wǎng)思維：大膽假設(shè)，小心求證。單點(diǎn)突破，快速迭代。

超級(jí)大單品分成兩種：

1. 用來(lái)做流量跟客戶(hù)建立關(guān)系的，后續(xù)再用其它產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)化；
2. 做產(chǎn)業(yè)鏈量?jī)r(jià)齊升的，主要取決于產(chǎn)品力和客戶(hù)認(rèn)知成本。

通常建議做量?jī)r(jià)齊升的超級(jí)大單品，是選中一個(gè)目標(biāo)價(jià)格帶，圍繞它找客戶(hù)的圈層、場(chǎng)景、痛點(diǎn)，把這個(gè)價(jià)格帶打穿。

五、小結(jié)

孫子說(shuō)：兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。

關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，很多企業(yè)家都說(shuō)：不是我不明白，這世界變化快。

我們上面總結(jié)提煉的一些實(shí)戰(zhàn)規(guī)律，充其量只能說(shuō)是一個(gè)探索方向和實(shí)戰(zhàn)起點(diǎn)。后面，還有大量的而辛苦的實(shí)操工作。

比如，要從戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行拆解，把整體業(yè)績(jī)目標(biāo)，落實(shí)到關(guān)鍵人員的關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)鍵動(dòng)作上去。

2022年，我們把原創(chuàng)理論研發(fā)和實(shí)戰(zhàn)規(guī)律，總結(jié)成了四門(mén)公開(kāi)課，分別涉及競(jìng)爭(zhēng)力（全域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）、產(chǎn)品力（超級(jí)大單品）、營(yíng)銷(xiāo)力（爆發(fā)式增長(zhǎng)）、品牌力（品牌護(hù)城河）。我們也非常慶幸，能夠遇到非常多的大格局企業(yè)家。企業(yè)家是稀缺資源，推動(dòng)整個(gè)商業(yè)社會(huì)進(jìn)步的力量源泉。跟企業(yè)家的社會(huì)貢獻(xiàn)相比，我們對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的貢獻(xiàn)還是非常小的，只是起到輔助性的作用。希望這些實(shí)戰(zhàn)規(guī)律總結(jié)對(duì)大家有幫助。

#專(zhuān)欄作家#

曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。主業(yè)是創(chuàng)新增長(zhǎng)服務(wù)商，擅長(zhǎng)從客戶(hù)視角透視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的增長(zhǎng)邏輯與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。工作之余，潛心研修生活禪10多年。研發(fā)出大量獨(dú)家原創(chuàng)方法論，可能是國(guó)內(nèi)唯一一個(gè)把正念禪修與商業(yè)決策融合起來(lái)的跨界導(dǎo)師，通曉客戶(hù)決策+增長(zhǎng)策略+禪修創(chuàng)新的底層邏輯。

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