編輯導(dǎo)語：2020年，美國SaaS市場的發(fā)展簡直可以用超級迅猛來形容。但是，基于這個時代，總有一些公司把SaaS做的很好，有的做的很差，那差別究竟在哪里，SaaS的陷阱與本質(zhì)是什么？本文就為大家揭曉！

一、中外SaaS的差距，根源在哪里

回望過去的2020，美國SaaS市場的發(fā)展簡直可以用超級迅猛來形容。單從市值上看，排名前10的SaaS公司，總市值就超過1萬億美元。另一個看點(diǎn)是，目前名列榜首的不是Salesforce，而是Adobe。它能排到SaaS隊(duì)列的理由，是因?yàn)槠銼aaS轉(zhuǎn)型獲得成功，標(biāo)志是其收入中的絕大部分，來源于訂閱服務(wù)。

看到這些，估計有人又要說中國的SaaS也要爆發(fā)了。既然都是企業(yè)服務(wù)，不爆發(fā)簡直沒道理，因?yàn)橹袊腟aaS時代來臨了。

這只是又一次的一廂情愿罷了，其實(shí)根本就沒有什么SaaS時代，有的只能是時代的SaaS，即SaaS是這個服務(wù)時代的必然產(chǎn)物。

國外SaaS之所以能快速發(fā)展壯大，是因?yàn)樗鼈冏プ×恕胺?wù)經(jīng)濟(jì)”這一時代的機(jī)遇。在軟件之外的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，開辟了一個全新的商業(yè)市場。

在比較中外SaaS的差距時，很多人總把原因歸結(jié)為用戶的問題。實(shí)際上，國內(nèi)SaaS真正問題所在，是對“服務(wù)”的認(rèn)知問題。

說白了，很多SaaS公司在跟企業(yè)軟件拼市場，一門心思地賣軟件。雖然也知道SaaS是軟件即服務(wù)，但實(shí)際的SaaS與服務(wù)不沾邊。

在云服務(wù)時代，無論是在商業(yè)模式、還是在經(jīng)營效率方面，企業(yè)軟件都已經(jīng)到了天花板。而用SaaS方式賣軟件，并不能改變這一局面。

靠賣軟件既不能讓SaaS爆發(fā)，也不會縮小中外SaaS的差距。

二、SaaS的表象與本質(zhì)

賽道和對標(biāo)一直被當(dāng)做SaaS創(chuàng)投的金標(biāo)準(zhǔn)。但現(xiàn)實(shí)是國外的SaaS賽道持續(xù)火熱，而國內(nèi)對標(biāo)賽道卻始終不溫不火。

這其中最大的誤區(qū)，是用國外SaaS產(chǎn)品來對標(biāo)，而不是用服務(wù)對標(biāo)。一個SaaS服務(wù)在國外是剛需，而在國內(nèi)未必有市場，這從產(chǎn)品上是反映不出來的。

對于一個SaaS來說，產(chǎn)品和服務(wù)是一枚硬幣的兩面。通常情況下，用戶并不情愿為軟件產(chǎn)品買單，但愿意為能解決問題的服務(wù)付費(fèi)。這個道理雖簡單，但有些SaaS創(chuàng)業(yè)者卻對此缺少認(rèn)知和沒有感覺。這并不是一個理論問題，而是決定經(jīng)營的不同路徑問題。

賽道和對標(biāo)方法，容易讓創(chuàng)業(yè)者以為，只要做到或超越對標(biāo)產(chǎn)品的水平，就能取得對標(biāo)企業(yè)同樣的成功。這在其他行業(yè)或許可行，但在SaaS領(lǐng)域則往往不靈。

在咨詢過程中我更喜歡用Intuit舉例，說明產(chǎn)品與服務(wù)的兩面性。很多做會計、記賬類服務(wù)的SaaS創(chuàng)業(yè)者，都跟我探討過同一個問題：Intuit就那么幾個功能，產(chǎn)品看起來像是沒做完似的，憑啥會有1000多億美金的市值？你再看我們的產(chǎn)品，全面覆蓋中小企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，這樣一個一站式的解決方案，為什么客戶不買賬呢？

我一般會跟創(chuàng)業(yè)者說，你先去目標(biāo)客戶那里，了解它們認(rèn)為對業(yè)務(wù)最有幫助的是哪些內(nèi)容。多數(shù)情況下反饋的結(jié)果，是用戶最為看重的內(nèi)容，在SaaS的一堆功能中，不是沒有、就是不明顯。

這就是典型的產(chǎn)品思維。對于軟件產(chǎn)品只有架構(gòu)先進(jìn)、功能全和覆蓋廣，才能稱之為一個軟件，才會更好賣。但是如果從客戶的角度看這個問題，其實(shí)這就是自作主張，以自己的認(rèn)知和眼界，去替用戶決定其未來和方向。如果客戶不買賬，都是因?yàn)樗鼈兡抗舛虦\。

如果從服務(wù)的角度看，用戶急需哪些服務(wù)，解決什么問題，他們心里自然有數(shù)，并不需要廠商的說教。所以，聰明的SaaS服務(wù)商，都會有一個需求的優(yōu)先排序，以及一個明確的業(yè)務(wù)邊界。滿足用戶最需要滿足的需求，而不是功能上的以多取勝。做哪些或不做哪些功能，是由服務(wù)的目的決定的；而不是做了一堆的功能，然后告訴用戶“你需要它們”。

這表面上看起來只是個功能排序和選擇問題，實(shí)則不然。一個是賣產(chǎn)品的思路、一個是尋求服務(wù)的機(jī)會。

三、SaaS的經(jīng)營陷阱

每種生意都有不同的商業(yè)模式，因而經(jīng)營邏輯不同；如果搞錯了，就別指望能有什么收益了。

與軟件業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式不同，SaaS的經(jīng)營模式是：獲客、留存和增長。這個模式要求SaaS獲客必須是低成本、高效率和高質(zhì)量；而實(shí)現(xiàn)高留存率，只能靠服務(wù)粘性；增長是規(guī)?；慕Y(jié)果。

兩種經(jīng)營模式之所以有這么大的差別，皆因?yàn)橐粋€是經(jīng)營的軟件，一個是運(yùn)營的服務(wù)，即商業(yè)模式不同。

實(shí)際上，以經(jīng)營軟件方式去運(yùn)營SaaS服務(wù)，最大的問題是銷售或者說獲客的問題。其成本之高，無論是軟件、還是SaaS業(yè)務(wù)，都很難盈利。

軟件的銷售和SaaS的獲客，看起來意思差不多，但其實(shí)差別很大。軟件銷售的目的是成交，而SaaS獲客的目的是獲取服務(wù)機(jī)會。如果一定要?dú)w結(jié)到銷售，SaaS只能算作“非銷售的銷售”。

軟件銷售之所以有較大的成交不確定性，以及很長的銷售周期，是因?yàn)檐浖N售存在兩座成本大山：即信任成本和驗(yàn)證成本。

信任成本很好理解，市面上的培訓(xùn)和書籍，都是告訴銷售員如何降低信任成本，從而達(dá)成交易。實(shí)際上，導(dǎo)致軟件長銷售周期的并不是信任成本，而是驗(yàn)證成本。

不夸張地說，軟件行業(yè)能夠獲利，靠的就是認(rèn)知不對稱。即通過制造各種概念，把自己打造成一個引領(lǐng)未來的高大上行業(yè)。殊不知，這種做法的副作用，是增加了更大的不對稱性，也建立了客戶“買家謹(jǐn)慎”的購買習(xí)慣。這是高驗(yàn)證成本的根源，也給自己挖了一個大坑。

也就是說，客戶購買軟件，很容易就“買錯”。而一旦買錯，公司將損失巨大，采購人可能要擔(dān)責(zé)。所以，簽約前的客戶都在拼命“驗(yàn)證”，這個成本要比建立信任所花成本高得多。更糟糕的結(jié)果是，因?yàn)轵?yàn)證困難，客戶最后可能會放棄購買，或者挑一個便宜的產(chǎn)品購買，以降低買錯的代價。

回到SaaS的獲客過程，如果以賣軟件的方式去賣SaaS，勢必導(dǎo)致SaaS的驗(yàn)證成本也會增加。這相當(dāng)于是增加了獲客成本（CAC），可能導(dǎo)致SaaS業(yè)務(wù)陷入長期虧損的局面，這也是目前國內(nèi)SaaS公司經(jīng)營面臨的主要問題之一。

SaaS的獲客只是為了獲取到一個服務(wù)機(jī)會，原本沒必要花這么大的代價。都是因?yàn)榘裇aaS當(dāng)作軟件去賣，才導(dǎo)致獲客成本居高不下，盈利遙遙無期。

這個陷阱可能導(dǎo)致后面一連串的問題。比如急于成交導(dǎo)致的獲客質(zhì)量差，服務(wù)就會失去粘性，所獲客戶就可能流失。

四、炒概念還是真轉(zhuǎn)型

SaaS的發(fā)展離不開另一種力量的匯入，即軟件企業(yè)向SaaS的轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)企業(yè)軟件行業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)到了規(guī)?；奶旎ò澹髽I(yè)軟件也在向云轉(zhuǎn)型。但云轉(zhuǎn)型本身是個寬泛的概念，從形式到內(nèi)容的不同，會產(chǎn)生不同的效果。

通常所說的SaaS，主要是指公有云部署模式。因?yàn)橹挥羞@樣，SaaS才能成為快速進(jìn)化和高效率運(yùn)營的公共服務(wù)資源，服務(wù)成本最低的規(guī)?；狻?/p>

如果只是把軟件系統(tǒng)部署在云上，區(qū)別于本地部署而已。以SaaS模式來衡量，這種云轉(zhuǎn)型對于軟件廠商來說，從形式到內(nèi)容并沒有變化，所以并不屬于SaaS轉(zhuǎn)型。

一些軟件廠商把現(xiàn)有軟件按照多租戶、服務(wù)訂閱模式部署在公有云上，然后宣布轉(zhuǎn)型SaaS。這種在形式上轉(zhuǎn)型為SaaS，但是在內(nèi)容上并沒有變化，只能理解為用SaaS方式賣軟件。

實(shí)際上，很少有像Adobe那樣的軟件企業(yè)，實(shí)現(xiàn)徹底的SaaS轉(zhuǎn)型，大部分軟件企業(yè)都是將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為SaaS。

如何衡量一家公司是否為SaaS公司呢？在國外有一個參考指標(biāo)，即只有訂閱收入達(dá)到2/3占比，也就是65%以上時，才能被認(rèn)為是一家SaaS公司。

若以這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量，國內(nèi)SaaS轉(zhuǎn)型的軟件企業(yè)都很難達(dá)到。

五、爆發(fā)需要生態(tài)

現(xiàn)在，無論是大公司還是小公司，都在大談生態(tài)。沒錯，生態(tài)是SaaS爆發(fā)的條件。

從服務(wù)的觀點(diǎn)看，面向解決具體業(yè)務(wù)問題的SaaS，通常聚焦于某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他們有明確的業(yè)務(wù)邊界，其業(yè)務(wù)顆粒度比軟件系統(tǒng)要小。但這樣也帶來一個問題：因?yàn)槠髽I(yè)要解決的業(yè)務(wù)問題不止一個，所以需要很多的SaaS，共同為企業(yè)提供服務(wù)。實(shí)際上，國外一家企業(yè)使用多個SaaS的情況很常見。

這就會形成由各類SaaS構(gòu)成的服務(wù)圖譜，SaaS生態(tài)由此產(chǎn)生。從SaaS生態(tài)的形成過程可以看出，其最大特點(diǎn)是“去中心化”。也就是說，在SaaS生態(tài)中并不存在一個占統(tǒng)治地位的“老大”，來統(tǒng)領(lǐng)和控制其他生態(tài)成員。一個SaaS的集成和被集成，完全由客戶業(yè)務(wù)目的決定。

在這樣的生態(tài)中，只要有新的業(yè)務(wù)機(jī)會，就會有創(chuàng)業(yè)公司填補(bǔ)；只要是焦點(diǎn)業(yè)務(wù)，就會有深度競爭，這才是一個快速發(fā)展的健康生態(tài)。

反觀國內(nèi)SaaS領(lǐng)域，制約SaaS生態(tài)形成的最大障礙是“有中心化”。即無論公司大小，都想自我為中心，讓別人按照自己的規(guī)則來玩兒。這就失去生態(tài)聯(lián)合服務(wù)的意義，結(jié)果只能是形成多個殘缺不全的“生態(tài)”。

各企業(yè)軟件大廠都認(rèn)為，他們能夠擔(dān)當(dāng)建立SaaS生態(tài)的主角，理由是他們最了解企業(yè)業(yè)務(wù)和企業(yè)信息化。不可否認(rèn)，這的確是一個重要的生態(tài)基礎(chǔ)；但更不可忽視的是，SaaS強(qiáng)大的自生長能力。

所謂自生長能力，即從低級到高級的快速成長和自我進(jìn)化的能力。傳統(tǒng)企業(yè)軟件可把數(shù)年積累的經(jīng)驗(yàn)，通過有限次的升級實(shí)現(xiàn)層級進(jìn)化。但根植于互聯(lián)網(wǎng)的SaaS，利用大數(shù)據(jù)反饋和創(chuàng)新業(yè)務(wù)方式，通過快速迭代，能更快趨近優(yōu)化的業(yè)務(wù)模型。

所以SaaS公司在其焦點(diǎn)業(yè)務(wù)上，追趕和超越企業(yè)軟件公司的積累高度，并不是什么難事。像Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit、Slack、Zoom等SaaS企業(yè)，它們都在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，超越了老牌的傳統(tǒng)軟件，證明了SaaS強(qiáng)大的自生長能力。

因?yàn)榇嬖谥T多的制約因素，國內(nèi)SaaS生態(tài)的形成尚需時日；而在生態(tài)形成之前，SaaS很難爆發(fā)。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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