編輯導(dǎo)語：當(dāng)執(zhí)行一些外包項(xiàng)目時(shí)，需要進(jìn)行選型，好的選型會(huì)為項(xiàng)目的成功打下良好基礎(chǔ)，那么要怎么進(jìn)行選型管理呢？本文作者根據(jù)實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，從固定供應(yīng)商和浮動(dòng)供應(yīng)商兩大方面，整理出了一些選型管理策略，希望能給你帶來幫助。

在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，我們或多或少都會(huì)遇到一些需要外包的項(xiàng)目，當(dāng)我們遇到這樣的項(xiàng)目時(shí)，好的選型將會(huì)為項(xiàng)目的成功打下良好基礎(chǔ)，下面介紹的是我在實(shí)踐中積累并整理出來的選型管理策略，希望能對(duì)你有幫助。

一、固定供應(yīng)商

在面對(duì)迭代需求的項(xiàng)目時(shí)，往往需要跟已經(jīng)有合作的供應(yīng)商進(jìn)行二次服務(wù)洽談，這類供應(yīng)商我們無法選擇，因?yàn)楦鼡Q成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于迭代成本，故稱之為固定供應(yīng)商。

雖然沒有了更換的可能，但是我們還是有工作的空間，我將以下面兩個(gè)代表性系統(tǒng)作為例子，對(duì)固定供應(yīng)商的需求進(jìn)行分析：

1. 銀行系統(tǒng)對(duì)接

銀行是很能代表國企政府類的供應(yīng)商，而銀行類需求基本都是對(duì)接類需求，因?yàn)槲覀儗?duì)接的銀行是我們集團(tuán)本地關(guān)系較好的一家銀行，所以在費(fèi)用上是沒有多大的努力空間的，因此我們的關(guān)注方向是服務(wù)響應(yīng)速度。

在對(duì)接項(xiàng)目中，我們需要盡量避免一種情況的發(fā)生，那就是我方技術(shù)人員長期呼喚不到對(duì)面接口的聯(lián)調(diào)人，響應(yīng)慢或失聯(lián)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的工期急速膨脹。出于對(duì)項(xiàng)目工期的考慮，我們會(huì)將工作重心選擇放在對(duì)服務(wù)的確認(rèn)上，爭取獲得更高規(guī)格的支持和承諾。

本次對(duì)接銀行的業(yè)務(wù)主要是支付與分賬業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)的工作構(gòu)成是80%溝通+20%開發(fā)的配比。

我相信有一種危險(xiǎn)的想法大家一定聽過“只要接口文檔寫得好，我們就能快速對(duì)接”，我為什么說它危險(xiǎn)，因?yàn)檫@樣的想法在實(shí)踐中會(huì)過于理想化，我們經(jīng)歷的大部分項(xiàng)目，接口文檔都是倉促中撰寫的，很多時(shí)候撰寫人自己都不清楚是為了交差還是真心為了下一位對(duì)接者。

對(duì)于這樣的形式大于實(shí)質(zhì)的產(chǎn)物，不是我們注意力的著重點(diǎn)，退一步講，你需要的接口只需要對(duì)接一次，你愿意投入多大的精力去督促供應(yīng)商完善呢？

所以我們將注意力放在服務(wù)響應(yīng)速度，這是一個(gè)好量化易執(zhí)行的指標(biāo)，通俗的表達(dá)就是我們要求在我方開發(fā)提出問題后，多久能得到響應(yīng)和答復(fù)，這能為項(xiàng)目建立一個(gè)安全底色。

如果接口文檔完善，開發(fā)工程師能看文檔對(duì)接，如果接口文檔不完善或者開發(fā)想偷懶，那可以直接詢問，同時(shí)還能消滅我方開發(fā)人員的一系因溝通而引發(fā)的借口。

總而言之，在處理這類供應(yīng)商時(shí)，建議將工作重心放在服務(wù)響應(yīng)時(shí)間上。

2. ERP系統(tǒng)對(duì)接

雖然跟銀行系統(tǒng)一樣是接口對(duì)接，但是我們的關(guān)注重點(diǎn)完全不同，因?yàn)镋RP產(chǎn)商是民營供應(yīng)商，服務(wù)效率不是我們工作重心，反而項(xiàng)目成本是我們的工作重心。

補(bǔ)充說明下為什么服務(wù)效率不是工作重心，因?yàn)槭忻嫔现髁鞯腅RP產(chǎn)商的技術(shù)開發(fā)人員是有績效考核，考核的指標(biāo)內(nèi)一定有結(jié)項(xiàng)率和服務(wù)滿意度，這就是充分市場競爭帶來的好處。但是我們需要面臨的更難攻克的任務(wù)——控制成本。

ERP系統(tǒng)在每個(gè)企業(yè)的使用基本都會(huì)貫穿所有業(yè)務(wù)線，各個(gè)業(yè)務(wù)線的使用慣性直接導(dǎo)致更換的成本非常高，除非ERP廠商自己作妖，基本沒有更換的可能。關(guān)于這一點(diǎn)，我們的對(duì)接銷售非常清楚，所以關(guān)于迭代的成本控制是必要，但也是艱難的。

3. 執(zhí)行思路

交代完兩個(gè)類型的系統(tǒng)的管理目標(biāo)，接下來將是我們?yōu)榱诉_(dá)成管理目標(biāo)所使用的方法：

1）內(nèi)部評(píng)估

我們需要提前對(duì)外包部分工作量做內(nèi)部評(píng)估或者三方評(píng)估，這個(gè)評(píng)估方一定要注意不是利益相關(guān)方，我們需要得到的是相對(duì)客觀的一個(gè)評(píng)估值，相當(dāng)于一種橫向摸底。

這里需要關(guān)鍵的是利益不相關(guān)且客觀的評(píng)估者或者團(tuán)隊(duì)是不容易找的，平時(shí)如果沒有積累人選的話就只能多問一些人來保證客觀。

2）看合同

我們需要查閱與此供應(yīng)商之前過往的全部合同，查閱的重點(diǎn)是過往的功能價(jià)格配比情況和全部合同條款。如果這樣量很大，就看第一份合同，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)想象不到一個(gè)乙方商務(wù)人員為了一個(gè)首單能做出多么勇敢的承諾，這一步是縱向摸底。

3）尋找時(shí)機(jī)

在條件允許下，盡量選擇在供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)生交接的時(shí)機(jī)作為談判的開端。相信我，離職交接必然會(huì)伴隨著信息丟失，當(dāng)供應(yīng)商方發(fā)生交接，我們將會(huì)獲得短期信息差，這信息差將會(huì)幫助我們在談判時(shí)達(dá)成目標(biāo)。

二、浮動(dòng)供應(yīng)商

浮動(dòng)供應(yīng)商，顧名思義，就是可以更換，可以挑選的供應(yīng)商，在選項(xiàng)的過程中仿佛我們擁有對(duì)他們的生殺大權(quán)的一樣。But，這其實(shí)是一種錯(cuò)覺，所有的選擇背后都是交易，都有對(duì)應(yīng)的成本，而且成本發(fā)生很可能一種刁鉆的角度切入。當(dāng)然，權(quán)利還是有的，至少乙方還是會(huì)尊敬的叫一聲“爸爸”。

1. 采購的篩選目的

• 確認(rèn)供應(yīng)商是否有我們系統(tǒng)目標(biāo)行業(yè)的相關(guān)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)
• 確認(rèn)供應(yīng)商是否擁有真實(shí)的開發(fā)和交付能力
• 確認(rèn)供應(yīng)商是否有豐富的三方系統(tǒng)對(duì)接能力
• 確認(rèn)供應(yīng)商項(xiàng)目溝通和管理能力是否匹配
• 確認(rèn)是否在我們的預(yù)算范圍內(nèi)
• 確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)是否能充分可控

2. 執(zhí)行思路

針對(duì)目的，應(yīng)對(duì)的落地策略如下：

1） 查看案例——主要關(guān)注品牌案例和相關(guān)案例

通過案例，尤其是品牌客戶的案例，我們能獲取到供應(yīng)商的品牌背書，比如服務(wù)過500強(qiáng)的企業(yè)，那等于有一家500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)幫我們篩選過一次，哪怕是一個(gè)邊緣項(xiàng)目，交付流程也是有系統(tǒng)的流程，這點(diǎn)能大量節(jié)約我們的篩選成本。

這里特別值得分享的是，我們在確認(rèn)案例真實(shí)性的時(shí)候采用的是 “三看一談”，看合同、看公司環(huán)境、看驗(yàn)收確認(rèn)單和面談項(xiàng)目經(jīng)理。

2） 查看合同——相關(guān)行業(yè)和品牌客戶的合同

首先第一條就說明了看合同能確認(rèn)供應(yīng)商的案例真實(shí)性，其次，在合同內(nèi)有相關(guān)的需求描述、條款與報(bào)價(jià)，如果是優(yōu)勢談判，這些是有機(jī)會(huì)看到的，最后是在索要合同的時(shí)候確認(rèn)客戶的反應(yīng)。

如果是應(yīng)對(duì)成熟或者有完善的相關(guān)資料馬上就能提供，這證明了供應(yīng)商的成熟度，當(dāng)然，這種情況下我們能看到的合同都是蓋章頁和封面，信息量較小。

但需要特別留意下合同日期，因?yàn)槭浅墒熨Y料，所以合同的日期應(yīng)該是均勻的，因?yàn)橐粋€(gè)公司接到的能成為案例的訂單應(yīng)該是線性的，所以不均勻的背后都有供應(yīng)商的故事，詢問下，對(duì)我們信息收集是有幫助的。

如果出現(xiàn)直接拒絕，那就需要具體分析，一般托詞是圍繞【保密】這個(gè)點(diǎn)展開的，對(duì)于這個(gè)點(diǎn)我們提出現(xiàn)場查看會(huì)有助于這個(gè)請(qǐng)求的推進(jìn)，除非有其他隱情，否則供應(yīng)商很難拒絕。

當(dāng)然，如果僅僅是拒絕，那就基本不考慮，除非供應(yīng)商開出一個(gè)很誘人的價(jià)格，你可以為了預(yù)算而賭一把，當(dāng)然這樣的選擇就生死有命，富貴在天了。

最后一種是同意查看，但需要準(zhǔn)備下資料，這主要看準(zhǔn)備的時(shí)間，我們一般認(rèn)為在2天（非工作日）內(nèi)提供的屬于第一種情況，超過這個(gè)時(shí)間則會(huì)推論出幾種猜想，大家可以選擇一個(gè)喜歡的帶走。

• 沒有遇到過這么難纏的甲方，第一次聽說要看合同，所以需要從零到一準(zhǔn)備文檔
• 案例有水分，無法準(zhǔn)確提供對(duì)應(yīng)合同
• 因?yàn)楣?yīng)商內(nèi)部有不同的意見而造成的回復(fù)拖沓，即有人覺得可以給，有部分認(rèn)為不能給，內(nèi)部的拉扯耽誤了時(shí)間

3） 面談溝通或者遠(yuǎn)程會(huì)議溝通

面談過程的本質(zhì)其實(shí)是一種面試，考察的是供應(yīng)商的溝通能力和專業(yè)性，一般會(huì)建議供應(yīng)商的產(chǎn)品在場，這樣能順便把需求也交接了，為后面的方案邀約做鋪墊。

現(xiàn)在由于疫情的影響，遠(yuǎn)程會(huì)議的比重一直上升，這里需要注意的是遠(yuǎn)程會(huì)議是比線下面談的節(jié)奏慢的，雙方都多了很多緩沖空間（閉麥、信號(hào)卡頓、雙簧等），所以在面談結(jié)果對(duì)篩選結(jié)果的影響比重也會(huì)同步下降。

4）邀約方案輸出

前期可以將可公開需求外放給供應(yīng)商，在與供應(yīng)商交接需求的時(shí)候可以初步體驗(yàn)供應(yīng)商的需求溝通能力、交接能力和輸出能力。這是一個(gè)很好的抓手，方案的相應(yīng)的速度、質(zhì)量和準(zhǔn)確性都是我們匯報(bào)和考核的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)。

5） 查看DEMO系統(tǒng)、介紹ppt和官網(wǎng)

這些都是一個(gè)公司的硬性資料，每家都有，就像化妝品柜臺(tái)的試用裝，適不適合用一下就會(huì)有感受。這里我們可以抓的是成熟度，因?yàn)槭怯残再Y料，所以是很方便做橫向?qū)Ρ鹊模退隳銓?duì)這個(gè)細(xì)分系統(tǒng)領(lǐng)域不了解，貨比貨也能分出個(gè)好壞的。

6）邀約來訪

這個(gè)目前基本不再使用，原來這個(gè)操作的用意是：

• 對(duì)供應(yīng)商做態(tài)度的試探，看下供應(yīng)商的認(rèn)真度。
• 節(jié)約時(shí)間，其實(shí)是招標(biāo)思路的一個(gè)遷移，就是讓供應(yīng)商來訪，一天之內(nèi)完成所有的供應(yīng)商接觸。
• 展示下公司實(shí)力，雖然邀約來訪的理由很充分，但是從考察準(zhǔn)度來講，去訪的準(zhǔn)度會(huì)更高，再加之現(xiàn)在疫情的影響，基本是以遠(yuǎn)程會(huì)議作為平替。至于公司實(shí)力的展示，相信我，供應(yīng)商只關(guān)心預(yù)售，大家都在很務(wù)實(shí)地做交易。

7）代碼查看

如果涉及到源碼購買的系統(tǒng)，邀請(qǐng)技術(shù)協(xié)同查看供應(yīng)商代碼是最直接且有效的考察方式，如果中短期沒有接手項(xiàng)目的準(zhǔn)備，可以忽略此條。

8）合同條款

合同條款的談判一般項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是沒有決定權(quán)的，但是我們有充分的建議權(quán)，關(guān)于項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)需要明確的同步合同負(fù)責(zé)同事，方便商務(wù)同事將其轉(zhuǎn)化為合同條款進(jìn)入合同，這是項(xiàng)目的最后一道保障。如果發(fā)生不可調(diào)和的問題，最終大家看的只有合同。

三、最后的最后

上面提及的所有落地策略的執(zhí)行都是伴隨時(shí)間和金錢的消化，無論是自己去執(zhí)行還是下屬執(zhí)行，都將產(chǎn)生篩選成本，項(xiàng)目管理的本身也正是需要我們在實(shí)際執(zhí)行的過程中在各項(xiàng)成本（篩選成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、采購成本等）之間做好平衡，希望我的分享能幫助你做出最合適的配比。

本文由 @瑞見釘錘 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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