編輯導語：CSM，在討論崗位時，即客戶成功經(jīng)理，自SaaS企業(yè)興起時，它便與CSM相輔相成。但是隨著行業(yè)發(fā)展，CSM漸漸失去了崗位特殊性，在裁員崗位中占比也較大。那么客戶成功值得投入嗎？它給SaaS帶來了哪些成功？本文將對此進行解答，值得閱讀學習。

我們常說的CSM其實是代表了兩個詞：即Customer Success Management，或者Customer Success Manager。前者是一個業(yè)務，后者代表一個業(yè)務角色。當我們討論崗位時，CSM指的是后者，即客戶成功經(jīng)理。

所以，我們不能把這兩個概念混在一起說，這是兩個不同的問題。一個是關于在客戶成功業(yè)務上，是否值得重點投入的問題；另一個是作為CSM來說，什么是正確的事，以及怎樣正確做事的問題。

從SaaS興起之時，客戶成功就受到廣泛關注，它曾經(jīng)一度到了被神話的地步。似乎是如果沒有客戶成功，SaaS就不能成功。于是乎，每家SaaS公司，只要能融到資，客戶成功團隊就是標配。

然而幾年過去，客戶成功似乎并沒有起到預想的作用，更多的CSM與原來的客服看起來也沒多大區(qū)別。一些SaaS公司裁員名單上，CSM的占比僅次于銷售。

于是就有人質(zhì)疑，客戶成功是否真的值得投入？也有人認為，國內(nèi)SaaS領域?qū)蛻舫晒Φ睦斫庥姓`，所以沒有達到預期目的。

客戶成功究竟是誰的成功？這幾個問題必須想清楚：

• SaaS為什么需要客戶成功？
• 投資于客戶成功的目的是什么，即想得到什么結(jié)果？
• 國內(nèi)與國外的客戶成功有哪些不同？
• 客戶成功該做什么和不該做什么？

一、SaaS為什么需要客戶成功？

在經(jīng)營層面上，目前的SaaS業(yè)務有兩種不同的經(jīng)營視角，分別如圖1和圖2所示。

圖1

圖2

圖1是常規(guī)的經(jīng)營過程；圖2是SaaS的經(jīng)營過程。

在圖1的經(jīng)營價值鏈中，客戶成功的價值權重不大；交付之后整個生意就定型了，有沒有客戶成功差別不大。換句話說，在客戶成功上加大投入，收益并不會同步提升，這就是為啥軟件企業(yè)不強調(diào)客戶成功的原因。

在圖2的經(jīng)營價值鏈中，客戶成功的價值權重至少超過50%。因為客戶成功承擔了除初次收入之外，后續(xù)所有訂閱收入責任。如果SaaS企業(yè)在客戶成功業(yè)務上不加大投入，就可能承受半截生意的風險。

這個道理再簡單不過了，SaaS生意即使在簽約交付之后，這事兒也沒算完；在SaaS收入模式下，不能把產(chǎn)品賣給客戶后就一走了之。因為交付之后與客戶就“失聯(lián)”了，為了收回剩下客戶訂閱費，或者想要回更多的增購款，就必須有客戶成功業(yè)務。

二、客戶成功的目的是什么？

很多場合下我都會問一個問題：“公司為什么要投資客戶成功？”，幾乎有半數(shù)CSM說：“為了提升客戶滿意度”。這個回答聽起來蠻有道理的，但其實并不是這么回事。

實際上，客戶成功業(yè)務的目的，并不是為了提高客戶滿意度，而是為了確保收回后期收入，并實現(xiàn)收入增長。再說得絕對一些，一切不為收入的客戶成功，都是耍流氓。

這事總會有很多CSM不解：難道不是通過使客戶滿意，才能讓客戶續(xù)費嗎？遺憾的是，這只是一個服務邏輯，但不是客戶成功的業(yè)務邏輯。toB與toC的生意邏輯就是這么不一樣，SaaS領域早就有人分析過，“滿意度”與續(xù)費之間，不是充要條件。

說得直白一點，SaaS企業(yè)沒必要為客戶滿意度，對客戶成功有這么大的投入。

那么，客戶成功是怎樣起作用的呢？從收入角度看，客戶成功的本質(zhì)是改變了SaaS的收入結(jié)構，我們用圖3和圖4的對比來說明。

圖3

對于大部分業(yè)務來說，收入的銷售漏斗的是圖3所示的倒三角形，比如軟件業(yè)務。

圖4

但是對于SaaS來說就完全不同了。SaaS真正產(chǎn)生收入的開始，并不是在完成銷售那一刻；而是在交付后的客戶生命周期中產(chǎn)生。正是因為有了客戶成功，原本收口在銷售漏斗底部的收入，重新形成訂閱收入和增購收入。

世界上沒有無本獲利的生意，要想獲得這么多的后期收益，就必須投資于客戶成功。

三、國內(nèi)與國外的客戶成功有什么差別？

說到為什么國內(nèi)的客戶成功沒有那么熱了，相反還被嫌棄了；于是有人認為是因為國內(nèi)客戶成功的姿勢不對，沒有理解老外的客戶成功精髓。

國外SaaS公司對客戶成功的要求，無非也就三個：培訓、使用、增購。其實不是姿勢的事，而是國內(nèi)外客戶成功的業(yè)務背景不一樣；即使姿勢一樣，結(jié)果也會天差地別。

如果按照圖2的經(jīng)營邏輯，客戶成功對應的是留存；而衡量收入的留存指標是NDR，即凈收入留存率。NDR的計算公式為：

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

從NDR公式可以看出：能把SaaS生意搞砸的是churn，即客戶流失。恰好在流失這點上，中外SaaS企業(yè)面臨問題很不一樣。

國外的SaaS客戶，訂閱付費天經(jīng)地義。所以churn并不是客戶成功的重點，CSM做好基本動作就OK；而如何提升upgrades，才是客戶成功的業(yè)務重點。因為這不但補償了churn帶來的損失，還能使NDR>100%。所以國外SaaS公司的客戶成功團隊，是一個不折不扣的贏利組織。

但國內(nèi)的情況完全相反，SaaS客戶“跑單”是大概率事件。所以，國內(nèi)客戶成功的業(yè)務重點還真不一樣，與老外的姿勢不一樣，也不是沒有道理。

所以，當前國內(nèi)客戶成功業(yè)務的首要目的，還不是為了贏利；而是為了止損，即止住流失造成的收入損失。雖然這樣做公司贏利水平會降低，但這也只是增長慢的問題，不至于影響公司的生存。

從這個意義上來說，國內(nèi)的SaaS企業(yè)，比國外SaaS企業(yè)更需要客戶成功。

四、CSM，做正確的事與正確地做事

綜上所述，客戶成功的原則，是確保收回后期訂閱收入，并實現(xiàn)收入增長；此外國內(nèi)客戶成功當前還要擔當一項重要的任務，即防止客戶流失。

除此之外，為其他目的或者無目的的投入，都沒有什么價值。盲目投入還會產(chǎn)生客戶成功更深的誤區(qū)，比如：

第一個誤區(qū)，將傳統(tǒng)的客服改個客戶成功的名字。只要業(yè)務還是客服的售后服務流程，這就沒有什么實際意義，因為這樣不會帶來業(yè)務的任何變化。

第二個誤區(qū)，為免費的SaaS配置CSM。雖然客戶成功可能會帶來用戶數(shù)的增長，但因跟任何收入都不掛鉤，所以不符合建立客戶成功業(yè)務的初衷。

第三個誤區(qū)，為追繳續(xù)費設立客戶成功部門。雖然CSM的職責包括續(xù)費，但不意味著讓CSM直接催收；如果是這樣，不如安排銷售去催收好了，這樣成本最低而效率更高。

這并不是說CSM不該承擔續(xù)費責任，而是說不能簡單粗暴地給CSM安排續(xù)費指標。其實CSM完成指標不難，只要盯緊幾家大客戶就能完成回款；但這會偏離本職工作，最后還是公司利益受損。正確的業(yè)務邏輯是，續(xù)費質(zhì)量取決于續(xù)費的前置工作的質(zhì)量，而不是發(fā)生在追續(xù)費環(huán)節(jié)。

實際上，所有的誤區(qū)都源于對客戶成功的管理認知。具體說，要有效實施CSM的績效管理，就必須設立對的目標和指標。很多公司都將諸如回款率、客戶拜訪、服務滿意度這些指標設為績效目標，它們雖然也有考量意義，但并不是頂層指標。在初期對客戶成功的頂層績效指標，主要是考核流失率、挽留率和增購率，就能保證公司客戶成功業(yè)務目標的實現(xiàn)。

在設置客戶成功的頂層目標和指標方面，倒是應該簡單粗暴一些，因為原則面前沒得商量。

首先是客戶流失率，這很容易計算和衡量。它雖然與銷售簽約的客戶質(zhì)量等其他因素有關，但減少流失100%是CSM的責任，沒有任何理由。

其次是客戶挽留率，這個需要解釋一下。因為CSM資源的配置問題，不可能關注到所有客戶。實際上，只有那些要離開的客戶，才是真正需要去挽留的。找出這些客戶，就能計算出挽留的成功率，這才是CSM的硬指標。

不過這里面有些困難，需要借助于客戶成功平臺數(shù)據(jù)才能解決。比如，準備離開的客戶不會主動打招呼告別，但其使用數(shù)據(jù)一定是有特征的。記得一個國外的數(shù)據(jù)顯示，如果提前識別，并采取正確的干預措施，挽留率至少在50%以上。

最后是客戶增購率，即多少客戶發(fā)生了增購。這個指標反映了CSM的服務質(zhì)量和營銷水平；同時也能看出，公司究竟有多少鐵桿用戶。

最后總結(jié)，對于SaaS生意來說，客戶成功并不是一個可有可無的業(yè)務，因為它擔負了企業(yè)未來大部分的收入和增長的責任。

反之，如果你認為，有沒有客戶成功都關系不大；那么你做的很可能就不是SaaS。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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