編輯導(dǎo)語(yǔ)：生于福州的樸樸超市，憑著“純線上運(yùn)營(yíng)+前置倉(cāng)配送”模式，在生鮮賽道成長(zhǎng)為“小巨頭”。當(dāng)樸樸走出福州，邁向全國(guó)，“福州樣本”能成功復(fù)制嗎？

消費(fèi)類賽道，大多擁有強(qiáng)領(lǐng)地意識(shí)，各互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也多以城為靠、以流量為池，而在生鮮領(lǐng)域，搶占大城市形成地理優(yōu)勢(shì)成為彼此心照不宣的共識(shí)。

不過(guò)，一線城市的“包容量”過(guò)大，也吸引一眾玩家涌入，地域性優(yōu)勢(shì)反而難以發(fā)揮出功效。而對(duì)于并沒(méi)有太多強(qiáng)勁對(duì)手入場(chǎng)的城市，依靠前期“簡(jiǎn)單粗暴”的地推打法，反而能獲得增益，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，其本身更契合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)準(zhǔn)則。

例如樸樸超市在于福州，興盛優(yōu)選在于長(zhǎng)沙，越是在二線或是新一線城市，其“大本營(yíng)”概念越能發(fā)揮功效，在用戶基數(shù)和市場(chǎng)容值之間尋找到平衡關(guān)系。而在北上廣深等一線城市，開(kāi)局即進(jìn)入混戰(zhàn)局面，資本、技術(shù)、人才等優(yōu)勢(shì)，在這里只能算是必備要素。

樸樸超市選擇發(fā)力一線城市，與生鮮、社區(qū)團(tuán)購(gòu)選手們正面剛，也暴露出樸樸大本營(yíng)流量見(jiàn)頂窘境，向外突圍更像是一次“以攻為守”的平替式策略。

01 以進(jìn)為退，被迫迎擊

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2021年，全國(guó)網(wǎng)上零售額達(dá)13.1萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)14.1%。這其中，即時(shí)零售起到了關(guān)鍵作用。用戶下單后，30分鐘到2小時(shí)之內(nèi)即可配送上門(mén)，在效率上極大優(yōu)化，縮短用戶購(gòu)置商品的時(shí)間，也讓即時(shí)零售模式被市場(chǎng)充分驗(yàn)證。

作為一家即時(shí)配送的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物平臺(tái)，樸樸超市確實(shí)承擔(dān)著“小超市”職能，其經(jīng)驗(yàn)品類維度廣，包括水果蔬菜、糧油調(diào)味、酒水飲料、休閑食品、化妝品、清潔用品、日用百貨等。

憑著“純線上運(yùn)營(yíng)+前置倉(cāng)配送”模式，樸樸超市在生鮮賽道成長(zhǎng)為“小巨頭”，成立僅僅6年，從0做到了150億，銷售額同比增長(zhǎng)約100%。

不過(guò)，生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸難度大等問(wèn)題，一直被行業(yè)詬病。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商損耗率在30%左右。除了損耗，生鮮產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化還會(huì)產(chǎn)生額外支出。

以每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜為例，從2019年至2021年第三季度，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損近76億元，叮咚買(mǎi)菜則累計(jì)虧損近104億元。

行業(yè)風(fēng)向趨緊，市場(chǎng)大環(huán)境也從擴(kuò)張向節(jié)流偏移，去年上市的叮咚買(mǎi)菜，也大幅放緩擴(kuò)張步伐，并且在第三季度宣布，將以“效率第一、適當(dāng)考慮規(guī)?！睘閼?zhàn)略打法；而曾經(jīng)狂奔的每日優(yōu)鮮，已經(jīng)有意減少前置倉(cāng)數(shù)量、降低履約費(fèi)用來(lái)控制成本。

從模式上來(lái)看，前置倉(cāng)前兩名上市玩家，并沒(méi)有給市場(chǎng)交出滿意的答卷，前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)在于離消費(fèi)者近，能夠“及時(shí)”滿足消費(fèi)者述求，但與之而來(lái)的成本也居高不下。

前置倉(cāng)模式的天花板上限低，二線及以下城市的消費(fèi)需求極易飽和，一旦賽道內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，消費(fèi)者被高度分流，前置倉(cāng)平臺(tái)也會(huì)陷入“入不敷出”的窘境中。

樸樸超市向一線城市開(kāi)拓，也是一次自救的策略，作為第二梯隊(duì)的樸樸超市，在擴(kuò)張策略上，仍有“經(jīng)濟(jì)難規(guī)?；钡膿?dān)憂，平臺(tái)進(jìn)入新城市，其前置倉(cāng)、中心倉(cāng)以及涉及的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，需要重新建立連接，其成本必然高企。

此外，在高速擴(kuò)張期難免埋下安全隱患，樸樸超市經(jīng)營(yíng)售賣(mài)的食品，曾被曝出存在安全問(wèn)題，深圳市市場(chǎng)監(jiān)督管理局曾對(duì)該公司罰款55000元，并沒(méi)收違法所得。

消費(fèi)者對(duì)其生鮮死亡、以次充好、服務(wù)意識(shí)差等各方面的投訴，也反應(yīng)出生鮮平臺(tái)們?cè)趽p耗殘次品處理上的模糊態(tài)度，極大影響消費(fèi)者體驗(yàn)以及平臺(tái)口碑。

零售商論認(rèn)為，生鮮賽道即將進(jìn)入洗牌期，在中后期發(fā)展中，前置倉(cāng)玩家們必然需要通過(guò)一段爬坡期，單倉(cāng)營(yíng)收增速慢、回報(bào)周期長(zhǎng)、投入成本高等固有弊端，平臺(tái)更需在虧損與擴(kuò)張中取得平衡點(diǎn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打或許更契合生鮮賽道的市場(chǎng)邏輯。

02 福州樣板，難以復(fù)刻

作為首個(gè)官方宣傳“新零售之都”的城市，福州不僅是永輝超市的大本營(yíng)，同時(shí)還盤(pán)踞著新華都、萬(wàn)嘉超市等傳統(tǒng)商超。面對(duì)老牌零售企業(yè)，2016年成立的樸樸超市，則從新零售維度入場(chǎng)，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

誕生伊始，樸樸便走了一條不一樣的道路，通過(guò)自建配送團(tuán)隊(duì)，保證訂單在半小時(shí)內(nèi)送達(dá)消費(fèi)者手中，也正因?yàn)榇?，在其它前置倉(cāng)平臺(tái)每單配送時(shí)間在40-50分鐘時(shí)，樸樸就以“28分鐘達(dá)”打出標(biāo)桿，獲取用戶好感度。

據(jù)媒體報(bào)道，僅福州一市，樸樸就以約70%的市場(chǎng)滲透率，超越了滲透率約50%的永輝生活，數(shù)據(jù)顯示，福州永輝到家的單量約3.4萬(wàn)-4萬(wàn)單/天，而樸樸的訂單量約6-8萬(wàn)單/天。

在供應(yīng)鏈端，樸樸在福州當(dāng)?shù)靥暨x近2000多家供應(yīng)商，如果根據(jù)SKU數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算，每個(gè)品類，樸樸往往只選取1到2家供應(yīng)商。不同于綜合商超，樸樸利用數(shù)字化中臺(tái)，將銷售端形成的銷量數(shù)據(jù)、客訴率等，及時(shí)反饋給供應(yīng)商，倒逼貨源端自我優(yōu)化。

由此，樸樸超市在福州大本營(yíng)地位可見(jiàn)一斑。領(lǐng)地優(yōu)勢(shì)是品牌效力的最大化，在占領(lǐng)用戶心智層面，樸樸在福州區(qū)域上擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在其它品牌尚未入駐前，提前構(gòu)建好“防御塔”，建立起品牌名片，從這個(gè)角度來(lái)看，樸樸在前期投入也是不遺余力的。

如今，樸樸走出福州，邁向全國(guó)，“福州樣本”的復(fù)制成為最大難題。制約其因素過(guò)多，冗雜的供應(yīng)鏈、網(wǎng)格式的地推效益、多家角逐的利益糾葛。

以深圳為例，其中就集結(jié)了市面上幾乎所有的生鮮玩家，在這里，技術(shù)、資金、人力以及生態(tài)服務(wù)，只是存活的基本要素，能夠晉升為前列玩家，在于差異化服務(wù)突顯。

即便頭部供應(yīng)商有實(shí)力、有意愿復(fù)刻“福州樣本”，但在騎手服務(wù)能力、品牌知名度上，樸樸超市每進(jìn)入一座新城市，幾乎都要面臨從0到1建設(shè)期的拮據(jù)，其中包含時(shí)間、機(jī)會(huì)、供應(yīng)鏈成本。

據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，樸樸門(mén)店數(shù)已達(dá)到316家，門(mén)店數(shù)增長(zhǎng)約50%，其中，福州47家、廈門(mén)35家、深圳93家、廣州65家、武漢40家、成都28家、佛山8家。

零售商論認(rèn)為，雖然樸樸大面積開(kāi)疆拓土，從福建版圖延申至全國(guó)，但并不意味著樸樸成功在一線城市上復(fù)刻“福州模式”。

一方面，前置倉(cāng)模式天然高投入、長(zhǎng)周期屬性，重倉(cāng)投入需要持續(xù)的現(xiàn)金流，現(xiàn)金流決定平臺(tái)的伸縮潛質(zhì)，在生鮮賽道生存維艱、融資越來(lái)越難情況下，容不得風(fēng)險(xiǎn)差值。

另一方面，與福州市場(chǎng)環(huán)境不一樣，卷入一線城市領(lǐng)地爭(zhēng)奪，除了需要持續(xù)的補(bǔ)貼政策，在用戶層面心智占位，還需與多方力量角逐，摸索平衡點(diǎn)，建立上下游深度捆綁合作模式，鞏固護(hù)城河。

03 巨頭環(huán)伺，一線求存

由于涉及到人、店、倉(cāng)、地四個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的連接，生鮮電商概念自誕生伊始，便注定了多類型的經(jīng)營(yíng)模式，有的偏重于前置倉(cāng)，有的偏重于到店到家，有的側(cè)重于供應(yīng)鏈的整合，還有的專注于B端農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)端，不一而足。

也正因?yàn)榇?，在生鮮賽道上的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，在前置倉(cāng)賽道上，樸樸超市仍停留在“后梯隊(duì)”。

據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，截至2021年9月30日，叮咚買(mǎi)菜在全國(guó)37個(gè)城市擁有的前置倉(cāng)數(shù)量已達(dá)1375個(gè)；而每日優(yōu)鮮已簽約18個(gè)城市73個(gè)智能生鮮市場(chǎng)，其中有13個(gè)城市52個(gè)智能生鮮市場(chǎng)開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，零售云業(yè)務(wù)的簽約超市已達(dá)11家。

除了已經(jīng)拿到二級(jí)市場(chǎng)入場(chǎng)券的前置倉(cāng)玩家每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜外，樸樸超市在一線、新一線城市的競(jìng)爭(zhēng)壓力仍不小，包括背靠巨頭的盒馬鮮生、美團(tuán)優(yōu)選、多多買(mǎi)菜等社區(qū)類玩家。

不過(guò)，生鮮賽道注定是一塊“難啃的骨頭”，現(xiàn)階段的生鮮電商凈利潤(rùn)率低，它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的生鮮產(chǎn)品+電商模式，也不是純粹的零售服務(wù)，它需要對(duì)上游供應(yīng)鏈全面調(diào)度、整合與管理能力，還需要下游倉(cāng)儲(chǔ)物流的積極配合。

迄今為止，生鮮電商仍然在不斷“燒錢(qián)”。2021年，美團(tuán)優(yōu)選和多多買(mǎi)菜定下全年目標(biāo)，沖擊1500億元GMV，而財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)優(yōu)選最終完成了1200億元，多多買(mǎi)菜則只完成了800億元，效果不達(dá)預(yù)期。

當(dāng)下我國(guó)收入分配差距較大，呈現(xiàn)出消費(fèi)分級(jí)的趨勢(shì)，網(wǎng)購(gòu)生鮮商品時(shí)，一二線城市消費(fèi)者與低線城市消費(fèi)者看重產(chǎn)品品質(zhì)，低線城市則更看重產(chǎn)品價(jià)格。

而對(duì)于樸樸而言，前置倉(cāng)本就屬于燒錢(qián)模式，一方面，入局新城，需要在盈利與支出中維系平衡，重新建立半小時(shí)抵達(dá)的及時(shí)配送體系以及提供高品質(zhì)商品的供應(yīng)鏈，更要考慮經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)能否覆蓋住經(jīng)營(yíng)成本。

另一方面，一線或新一線城市在買(mǎi)菜渠道選擇上，可替代項(xiàng)更多，在巨頭包圍中，思索差異化競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)營(yíng)銷帶來(lái)的用戶，更應(yīng)該關(guān)注的是用戶留存度。

如果說(shuō)樸樸在福州領(lǐng)地通過(guò)自我迭代快速反應(yīng)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是一場(chǎng)短途加速賽；那么在入局一線城市，面對(duì)擁有流量、資本、技術(shù)資源的巨頭電商們，則是一場(chǎng)萬(wàn)里長(zhǎng)跑拉鋸賽。

而成本更低、滲透更強(qiáng)、范圍更廣的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，更是將樸樸乃至前置倉(cāng)的戰(zhàn)局，拉升到了新的維度。

在大本營(yíng)流量見(jiàn)頂?shù)谋尘跋?，樸樸選擇主動(dòng)出擊，只不過(guò)，一線城市競(jìng)爭(zhēng)云集、成本高企，樸樸超市的“福州模式”未必奏效。

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