編輯導語：本文從訂閱角度出發(fā)，圍繞系統(tǒng)認識訂閱、訂閱化全球趨勢、如何借助訂閱模式跨越轉型鴻溝、訂閱模式的本土成功案例四個方面，深刻分析了在數(shù)字化浪潮和疫情沖擊的影響下，企業(yè)如何有效訂閱，以解決數(shù)字化轉型和業(yè)績下滑等難題。一起來看看。

受數(shù)字化浪潮和疫情沖擊的疊加影響，越來越多的企業(yè)開始面臨數(shù)字化轉型、業(yè)績下滑等多重考驗，在這樣的背景下，訂閱將為企業(yè)帶來哪些商業(yè)創(chuàng)新機會？《訂閱經(jīng)濟》作者毛煒在本次讀書會分享了訂閱背后的核心邏輯，以及訂閱適用性模型，如何跨越企業(yè)轉型陷阱，實現(xiàn)數(shù)字化時代商業(yè)變革等問題。

全文核心內(nèi)容：

1. 系統(tǒng)認識訂閱：訂閱模式、訂閱循環(huán)、訂閱思維
2. 訂閱化全球趨勢
3. 如何借助訂閱模式跨越轉型鴻溝
4. 訂閱模式的本土成功案例

一、訂閱結構：系統(tǒng)認識訂閱

任何商業(yè)模式都是一個系統(tǒng)，想要弄清楚都需要先了解它的結構，包括它的底層邏輯、核心要素以及各要素之間的相互關系，訂閱也不例外，這部分我們將從訂閱模式、訂閱循環(huán)、訂閱思維三個部分來講訂閱的結構。

1. 訂閱模式

（1）什么是訂閱模式？

訂閱模式，是指企業(yè)和訂閱者之間達成承諾，雙方承諾在一段時間內(nèi)，訂閱者定期付費以使用企業(yè)提供的訂閱服務，企業(yè)需要提供良好的用戶體驗和服務，以獲得訂閱者的長期使用和擴展訂閱。這部分我會從訂閱模式的本質，價值兩個方面詳解訂閱模式。

和訂閱模式相對的是傳統(tǒng)一次性購買模式，即企業(yè)和客戶是一次性商品買賣關系，訂閱模式的不同在于，作為訂閱者的客戶并非一次性購買商品，而是和企業(yè)達成服務承諾，由于服務是基于時間段提供的，客戶付費也不是一次性的，而是定期付費。

訂閱模式的本質是持續(xù)價值，和傳統(tǒng)交易模式有很大區(qū)別，訂閱價值并非是一次性的，而是可以長期持續(xù)循環(huán)的，企業(yè)持續(xù)提供訂閱服務，用戶持續(xù)付費獲得訂閱服務，企業(yè)和用戶之間是持續(xù)交換的關系。企業(yè)給用戶提供持續(xù)價值服務，用戶對價值交付的效果具有一票否決權，企業(yè)才會真正關注用戶用的好不好，這也決定了訂閱服務是否長期可持續(xù)。

訂閱模式是真正以客戶為中心的商業(yè)模式，是客戶主權的商業(yè)模式，這也是理解訂閱模式的關鍵。

互聯(lián)網(wǎng)時代，云計算，大數(shù)據(jù)等新技術賦予了訂閱模式全新的能力，使得訂閱模式和傳統(tǒng)的一次性購買模式相比，具有了全新價值，這種價值分別體現(xiàn)在企業(yè)和用戶兩個方面。

訂閱模式對企業(yè)價值體現(xiàn)在更穩(wěn)定持續(xù)的客戶關系，提升客戶 ARPU 值，創(chuàng)造穩(wěn)定可預測的經(jīng)常性收入，更好的客戶體驗四方面。

第一，傳統(tǒng)買斷模式下，商家和客戶之間大多是一次性交易關系，客戶付款，商家提供產(chǎn)品，客戶獲得產(chǎn)品的所有權和所用權，交易結束，這種一次性交易關系決定了客戶和商家之間的關系是短暫，不穩(wěn)定的，但訂閱模式完全改變了這種情況。

訂閱模式的核心是承諾，商家承諾為客戶提供產(chǎn)品和服務，客戶承諾購買使用商家提供的產(chǎn)品和服務。

除非客戶主動取消訂閱或到期不再續(xù)約，承諾會一直保持下去，這種承諾確保了客戶和商家關系的長期性，穩(wěn)定性，確保了客戶的忠誠度。在這種情況下，客戶開始訂閱之時，也是雙方約定關系的開始，只要雙方對彼此都滿意的情況下，服務就會持續(xù)下去。由此可見，訂閱模式下，無論是商家還是客戶都有意愿和動力長期維持這種約定關系。

第二，ARPU（每客戶平均收入，average revenue per user）指的是一段時間內(nèi)企業(yè)從每個客戶身上獲得的平均收入。

ARPU 值是訂閱制業(yè)務的一個重要衡量指標，衡量的是企業(yè)從客戶身上獲取收入的能力。

第三，摩根斯坦利研究報告顯示，亞馬遜 Prime 會員平均每年在亞馬遜平臺上的消費高達 2486 美元，而非訂閱者平均年消費僅 544 美元，二者相差近 4 倍。

實際上，亞馬遜 Prime 會員更大的價值來自由訂閱者資格帶來的鎖定消費和報復性消費，而這得益于亞馬遜對消費心理學的應用，客戶繳納訂閱費后，當該客戶需要購買某種產(chǎn)品的情況下，在所需產(chǎn)品功能，質量，價格，便利性等相差不多的情況下，客戶自然會將亞馬遜排在第一順位。

通過影響訂閱者消費心理，將訂閱者鎖在了亞馬遜網(wǎng)站上，這種鎖定消費大大提升了亞馬遜 Prime 會員的 ARPU 值，使得亞馬遜 Prime 會員的年均 ARPU 值遠超非訂閱者。

最后，從企業(yè)經(jīng)營角度看，訂閱制企業(yè)通過訂閱者的定期付費產(chǎn)生長期穩(wěn)定的訂閱收入，讓企業(yè)獲得了穩(wěn)定可預測的現(xiàn)金流。從企業(yè)估值的角度來講，訂閱制企業(yè)通過獲得穩(wěn)定可預測的經(jīng)常性收入，提升了企業(yè)的整體估值。企業(yè)估值提升意味著企業(yè)可以從投資者那里融到更多的錢，可以在資本市場獲得持續(xù)的股價上漲和市值提升，最終帶來股東權益和投資回報率的持續(xù)提升。

因此，相比較傳統(tǒng)交易模式的企業(yè)而言，訂閱制企業(yè)更能創(chuàng)造穩(wěn)定可預測的經(jīng)常性收入。

訂閱模式除了對企業(yè)具有諸多價值外，更重要的是讓客戶也獲得了更大價值，訂閱模式對客戶的價值我總結為“多快好省”。

“多”指的是客戶的選擇性更多了。

“快”指的是現(xiàn)在市場環(huán)境變化越來越快，尤其在當下市場環(huán)境的不確定、黑天鵝的背景下，企業(yè)需要更敏捷地響應市場變化，響應客戶需求。基于這種情況，企業(yè)采取訂閱服務，就可以把主要精力放在它的核心業(yè)務而不是非核心業(yè)務上。

“好”指的是用戶體驗更好。比如 SaaS，以前企業(yè)部署本地系統(tǒng)，需要構建個人機房，搭建基礎環(huán)境，做升級運維，但用了訂閱服務后，企業(yè)不需要再去構建機房，搭建基礎環(huán)境進行運維升級，用戶體驗會更好。

“省”指的是過去企業(yè)買斷以后，對于很多企業(yè)是資本支出，改成訂閱服務以后，資本支出轉化為費用支出，對企業(yè)預算層面的壓力會小很多。

（2） 訂閱模式對傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊

首先給大家分享兩個小故事。

第一個故事，原本不會做菜的我，突然可以做出很多道菜，不是因為廚藝提高了，而是因為我買了一口可以訂閱菜譜的智能鍋。訂閱模式改變了一個古老的鍋具行業(yè)，更重要的是改變了我們的生活方式，滿足了我們對美好生活的向往。

第二個故事，財新 17 年轉型付費訂閱，推出了每個月 298 元和 498 元的付費訂閱新聞套餐，去年 12 月財新付費訂閱用戶達到 70 萬。財新轉型成功之后，南方周末、第一財經(jīng)、新京報這些傳統(tǒng)報業(yè)集團都在轉型付費訂閱，并且效果還不錯。

兩個故事講的都是訂閱模式如何改變傳統(tǒng)商業(yè)，實際上訂閱模式并不是一個特別新的模式，但在今天市場大環(huán)境下，訂閱模式確實給傳統(tǒng)商業(yè)帶來很多創(chuàng)新地方，比如經(jīng)典價值鏈被打破，協(xié)同價值鏈的崛起，重新定義“以客戶為中心”，所有權轉向使用權，數(shù)據(jù)智能驅動運營。

1）協(xié)同價值鏈崛起

價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值獲取是企業(yè)最重要的三種經(jīng)濟活動，三者結合起來形成了企業(yè)的商業(yè)模式?？梢哉f，以價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值獲取為核心的經(jīng)典價值鏈定義了現(xiàn)代企業(yè)所有的經(jīng)營活動，然而隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，經(jīng)典價值鏈被打破，協(xié)同價值鏈正在崛起。

協(xié)同價值鏈即價值的創(chuàng)造過程和傳遞過程相結合，企業(yè)邊創(chuàng)造價值邊傳遞價值，同時也在獲取價值。訂閱模式中，企業(yè)的價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值獲取三個環(huán)節(jié)之間的邊界開始模糊化和融合化，線性價值鏈被逐步打破，進而演化出了一種價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值獲取三位一體的協(xié)同價值鏈模式。

2）重新定義“以客戶為中心”

訂閱模式重新定義了“以客戶為中心”，它是真正以客戶為中心的商業(yè)模式，客戶思維是訂閱模式的底層思維，是所有訂閱制企業(yè)商業(yè)邏輯的核心原點。

這里的以客戶為中心包括三點，第一，重新定義客戶關系，用服務邏輯顛覆交易邏輯，即只有企業(yè)向客戶持續(xù)提供優(yōu)質滿意服務，客戶才會長期信任企業(yè)并持續(xù)付費，這是訂閱制企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的核心邏輯；第二，客戶參與創(chuàng)造價值，C2B 將成主流模式，它將消費者提升到了價值創(chuàng)造原點的高度，從根本上改變了傳統(tǒng)工業(yè)時代 B2C 模式的核心商業(yè)邏輯；第三，用戶體驗生產(chǎn)力，在訂閱模式下，用戶體驗不再是掛在嘴上的口號，而是生產(chǎn)力，這是由訂閱制企業(yè)和用戶之間的長期服務關系決定的。

只有持續(xù)提供良好的用戶體驗，用戶才能長期使用和留存，才能持續(xù)穩(wěn)定續(xù)費，變成企業(yè)的長期忠誠用戶。考慮到客戶參與了價值創(chuàng)造過程，并驅動了訂閱制企業(yè)的協(xié)同鏈，客戶的體驗感和主權感顯得更加至關重要。

3）所有權轉向使用權

傳統(tǒng)商業(yè)中，企業(yè)和客戶交易物品是商品所有權，企業(yè)轉讓商品所有權獲得銷售收入，客戶付費獲得商品所有權，這是傳統(tǒng)商業(yè)模式。訂閱模式下，企業(yè)和客戶交易的是商品使用權，商品所有權保持不變的情況下，企業(yè)轉讓商品使用權定期獲得租金收入，客戶定期付費獲得商品使用權。從所有權轉向使用權，是訂閱模式和傳統(tǒng)商業(yè)模式的根本區(qū)別。

4）數(shù)據(jù)智能驅動運營

數(shù)據(jù)智能的本質是用機器取代人直接做決策，這和BI（Business Intelligence，商業(yè)智能）完全不同。BI 的本質是決策支持，而數(shù)據(jù)智能則是用機器直接做運營決策。

對訂閱制企業(yè)來說，決策遠遠不只是高管的事情，也不只是針對重大問題的決策。數(shù)字化訂閱企業(yè)和客戶是長期的服務關系，這就決定了企業(yè)每天甚至每時每刻都需要做決策。那這樣的決策怎么做？靠傳統(tǒng)的 BI 是不可能的，只能靠數(shù)據(jù)和算法。

我親自體驗過奈飛的服務，它在數(shù)據(jù)智能方面做到了極致，比如早上十點鐘和晚上十點鐘，奈飛推薦影片都是不一樣的，如果我在一部影片上花了更多的時間，它就會推薦給我更多類似的影片，這讓我感覺到奈飛比我還懂我自己。

奈飛成功的關鍵在于它解決了一個核心問題，就是如何在合適的時間、合適的場景將合適的影片推薦給合適的人。它根據(jù)用戶觀影的評分數(shù)據(jù)，播放時長、播放地點、設備類型、頁面停留時長、關鍵詞等數(shù)據(jù)進行全天候跟蹤和分析，對每一個用戶進行精準畫像，根據(jù)用戶畫像向每一個用戶推薦他最喜愛的影視劇。

數(shù)據(jù)和算法不僅幫助奈飛精準匹配用戶的觀影需求，而且還幫助奈飛生產(chǎn)原創(chuàng)內(nèi)容?；谟脩舸髷?shù)據(jù)分析，奈飛能夠準確掌握觀眾喜歡的影視題材、導演、演員等關鍵要素，然后根據(jù)用戶大數(shù)據(jù)來策劃和拍攝影視劇，《紙牌屋》就是這樣拍出來的。

從奈飛的故事我們可以看出，對于訂閱制企業(yè)來說，數(shù)據(jù)智能至關重要，它不僅決定了用戶需求匹配的效率和質量，而且會反向定義訂閱服務的內(nèi)容。

2. 訂閱循環(huán)

（1） 什么是訂閱循環(huán)？

訂閱循環(huán)，指的是以企業(yè)和訂閱者的雙向承諾為紐帶，基于時間線的訂閱服務和經(jīng)常性收入的價值交換循環(huán)，訂閱循環(huán)的過程就是企業(yè)與客戶持續(xù)交換價值的過程。

圖片引用自《訂閱經(jīng)濟：數(shù)字時代的商業(yè)模式變革》

（2） 訂閱循環(huán)三要素：訂閱服務，經(jīng)常性收入，承諾

訂閱循環(huán)有三個核心要素是訂閱服務，經(jīng)常性收入和承諾。

訂閱服務：從本質上講，訂閱者向企業(yè)付費訂閱的是一個服務序列，這個服務序列代表了在約定時間內(nèi)，企業(yè)必須向訂閱者提供持續(xù)不間斷服務，而非單一的產(chǎn)品或服務，這和一次性購買模式有著本質區(qū)別。我們可以將訂閱服務理解為“7 ⅹ 24 小時”的全天候不間斷服務，因此本質上所有的訂閱制企業(yè)都是服務企業(yè)。

經(jīng)常性收入：傳統(tǒng)交易模式是單次收入模式，而訂閱是經(jīng)常性收入模式，訂閱者需要定期付費以維持對訂閱服務的使用權力。一般來講，訂閱制企業(yè)按照月度經(jīng)常性收入和年度經(jīng)常性收入來衡量經(jīng)常性收入水平，對訂閱制企業(yè)來說，經(jīng)常性收入才是決定企業(yè)經(jīng)營健康程度的關鍵指標，其對企業(yè)盈利能力和企業(yè)價值的重要性，要遠遠超過單純財務意義上的收入價值。

承諾：訂閱循環(huán)的承諾具有雙向特征，一方面，訂閱者向企業(yè)承諾在未來一段時間內(nèi)購買和使用其服務，另一方面，企業(yè)向訂閱者承諾在此時間段內(nèi)向其持續(xù)提供相應服務。承諾是企業(yè)和訂閱者服務關系建立與維護的基石，任何單向的承諾都無法促進訂閱關系的建立，任何一方違反承諾的行為都會導致雙方服務關系的終結，訂閱循環(huán)也將隨之終止。

3. 訂閱思維

（1） 什么是訂閱思維？

訂閱思維并非傳統(tǒng)商業(yè)模式思維發(fā)生了轉變，而是代表了與傳統(tǒng)一次性購買模式完全不同的思維模式。如果不能在思維模式上進行根本性的轉變，不能形成訂閱思維，就無法成功地創(chuàng)建和運營訂閱服務。

（2）核心邏輯：使用權替代所有權

訂閱思維的核心邏輯是使用權對所有權的替代，這是訂閱思維的根本邏輯也是底層邏輯?；谶@樣的邏輯，企業(yè)的客戶主權也隨之發(fā)生了變化。

舉個例子，過去企業(yè)把產(chǎn)品賣個客戶以后，產(chǎn)品的所有權由企業(yè)變?yōu)榱丝蛻簦瑢嶋H上客戶主權發(fā)生了變化。但訂閱服務后，簽約客戶，客戶付費的那刻開始，整個服務才剛剛開始，所以大部分訂閱服務的價值其實是在后續(xù)的長期續(xù)費、增購、留存中體現(xiàn)出來的。服務周期越長，客戶忠誠價值越大。這個時候如果客戶取消訂閱的話，我們的損失是很大的。所以選擇權是長在客戶手里，它是有主權的。

（3）訂閱思維三個核心要素

訂閱思維有三個核心要素：以客戶為中心的思維、服務思維、運營思維。

1）以客戶為中心的思維

本質上講，訂閱思維是以客戶為中心的思維。以客戶為中心的思維要求我們站在資產(chǎn)負債表而非利潤表的角度看待客戶，將客戶看成長期資產(chǎn)而非短期收入和利潤來源，有助于讓企業(yè)經(jīng)營者更加關注客戶的長期價值，從而為客戶提供更好的服務。

2）服務思維

服務思維是訂閱業(yè)務的主導思維，所有的訂閱制企業(yè)都是服務企業(yè)，必須用服務思維取代產(chǎn)品和交易思維。只有將產(chǎn)品和交易思維轉變?yōu)榉账季S，才能真正建立和運營一項持續(xù)健康的訂閱服務。企業(yè)在和客戶達成服務協(xié)議并完成首次付費之后，必須為客戶持續(xù)提供優(yōu)質服務，并實時了解客戶不斷變化和升級的需求，以及時更新和升級服務，維持提升客戶滿意度。如果做不到這些，客戶必將持續(xù)大面積流失，給企業(yè)帶來巨大損失。

3）運營思維

和傳統(tǒng)企業(yè)重度依賴營銷體系不同的是，訂閱制企業(yè)必須建立運營思維，構建強大的運營體系，通過持續(xù)不間斷地服務運營和用戶運營優(yōu)化相關衡量指標，持續(xù)提升客戶留存率和轉化率。

（4） 重新定義“以客戶為中心”：研發(fā)、銷售、服務

總體來講，訂閱思維要求企業(yè)創(chuàng)始人將企業(yè)轉變?yōu)橐患艺嬲钥蛻魹橹行牡钠髽I(yè)，它體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務三個方面。

從產(chǎn)品研發(fā)層面看，過去企業(yè)主推爆品現(xiàn)在要持續(xù)不斷創(chuàng)新做新品，由放大招逐步轉向不斷放小招；銷售層面看，過去企業(yè)追求的是多賣單，賣大單，現(xiàn)在對 SaaS 或者是訂閱客戶來講，更重要的不是賣單，而是找對客戶，找到產(chǎn)品如何滿足客戶需求，這才是好的銷售，否則即使客戶來了但我們抓不住其核心需求也留不?。环諏用婵?，過去的服務就是平息客戶抱怨，減少客戶投訴率，但現(xiàn)在的服務要求是需要我們真正理解客戶的業(yè)務，用產(chǎn)品滿足客戶需求，幫助其取得成功。

二、訂閱化全球趨勢

1. 全球化表現(xiàn)

訂閱化全球表現(xiàn)主要表現(xiàn)為數(shù)據(jù)和產(chǎn)品兩個層面，這部分我就會從這兩個層面入手分析訂閱化的全球化表現(xiàn)。

數(shù)據(jù)層面看，根據(jù)瑞銀的研究報告，全球 2020 年訂閱經(jīng)濟規(guī)模是 6500 億美元，到 2025 年將達到 1.5 萬億美元的規(guī)模，年均復合增長率達到 18%。按照全球的 GDP 規(guī)模 100 萬美元看，訂閱經(jīng)濟將占到全球 GDP 的 1.5%，對于幾百年以來以交易產(chǎn)品為主的模式來講，這是不小的進步。

尤其是美國，它的訂閱經(jīng)濟占比達到了美國 GDP 2% 多一點，而且最近幾年在加速增長，所以訂閱化的最佳實踐很多源自美國的訂閱制企業(yè)。

數(shù)據(jù)來自 UBS 官網(wǎng)

第二份報告認為 2020 年中國訂閱經(jīng)濟市場會比我預想的還要大，中國的訂閱經(jīng)濟占全球訂閱經(jīng)濟市場的 14%，瑞銀預計未來幾年中國會快速發(fā)展成為訂閱經(jīng)濟的主要玩家。從這個角度來看，訂閱經(jīng)濟無論是在全球還是中國發(fā)展的都很快，按照全球訂閱經(jīng)濟規(guī)模 6500 億美元算，中國的訂閱經(jīng)濟規(guī)模超過了九百億美元，這個體量是不小的。

產(chǎn)品層面看，在美國訂閱已經(jīng)是常態(tài)了，人們幾乎 24 小時都離不開訂閱產(chǎn)品，包括早起用的剃須刀、化妝品、服裝，內(nèi)衣，日常的醫(yī)療，服務，教育，看新聞，聽音樂，還有 SaaS 包括一些工業(yè)品等都已經(jīng)被訂閱化了，可以說訂閱化已經(jīng)滲透到日常生活的方方面面。

所以，無論從數(shù)據(jù)層面還是產(chǎn)品層面看，訂閱化已經(jīng)越來越成為一種趨勢。

2. 訂閱化的全球蛻變

任何商業(yè)模式都是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，都有深刻的時代變革烙印，當一種新的商業(yè)模式逐步走向主流，我們需要認真思考其背后的發(fā)展邏輯，凡事有因必有果，為什么訂閱化越來越成為一種趨勢而且有加速態(tài)勢，我總結了三個因素，第一消費觀念的改變，第二企業(yè)環(huán)境的改變，第三數(shù)字化基礎設施服務的普及。

從需求側看，用戶的代際更替極大的轉變了大家的消費觀念，越來越多的年輕人更傾向使用商品而不是占用商品。當消費者只需通過訂閱即可獲得商品使用權的時候，消費者對商品所有權的態(tài)度發(fā)生了變化。他們不再追求“占有”，而越來越傾向于“訂閱”，這為訂閱經(jīng)濟提供了生長土壤。

從供給側看，企業(yè)環(huán)境的變化在加速，過去是以年、季度計算時間現(xiàn)在都是以月甚至周計算時間的變化速度，在這樣的變化下，導致企業(yè)越來越傾向快速敏捷地響應市場變化?；谄髽I(yè)環(huán)境的變化，訂閱化越來越成為眾多企業(yè)的必然之選。

第三點就是數(shù)字化基礎設施的普及，比如云計算，大數(shù)據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)，個性化推薦算法，移動或信用支付等信息基礎設施和技術服務的普及化，為訂閱化發(fā)展奠定了良好的技術服務基礎和支持。

綜合以上三點原因，訂閱化的全球趨勢在不斷加快。

但訂閱化在美國和中國的發(fā)展情況還是不太一樣，美國的訂閱化已經(jīng)達到了如火如荼的地步，導致現(xiàn)在美國已經(jīng)出現(xiàn)了一個詞叫訂閱疲勞，什么都可以訂閱，久而久之導致大家可能會疲勞。而且美國圍繞訂閱形成了一個很大生態(tài)，包括 SaaS、咨詢、活動、媒體等，但中國目前還沒有圍繞訂閱形成生態(tài)。

3. 訂閱驅動行業(yè)變革

數(shù)字化時代，訂閱正在深刻而持續(xù)地變革傳統(tǒng)商業(yè)。當前很多行業(yè)都受到了訂閱模式的沖擊，總結下來，具有如下特征的行業(yè)將會有更大的概率受到訂閱模式的影響。

（1）內(nèi)容驅動的行業(yè)

內(nèi)容驅動行業(yè)是受訂閱模式?jīng)_擊最大的行業(yè)，其中既包括新聞出版、音樂、有線電視等以內(nèi)容為核心產(chǎn)品的行業(yè)，也包括教育培訓、咨詢服務、會計、律師、醫(yī)療健康等以專業(yè)知識和技能為核心的專業(yè)服務。為什么內(nèi)容行業(yè)是受訂閱化影響最大的行業(yè)，一方面是因為內(nèi)容數(shù)字化帶來了交付效率的極大提高和交易成本的大幅下降，另一方面是因為移動技術的成熟和用戶移動支付習慣的普及。

（2）“即服務化”行業(yè)

“即服務化”已經(jīng)成為一種轉型范式，并加速了各行業(yè)的訂閱化進程，它指的是把產(chǎn)品服務化的能力。

并且越來越多的行業(yè)都在即服務化，例如：SaaS、PaaS、IaaS、NaaS、DaaS、BaaS……，甚至不少傳統(tǒng)行業(yè)也開始即服務化，如電梯即服務，引擎即服務，出行即服務，空間即服務等等。

“即服務化”本質是將產(chǎn)品的能力服務化，它重新定義了產(chǎn)品，使得原本一次性銷售的產(chǎn)品能夠以服務的形式提供給客戶。與產(chǎn)品相比，即服務化更強調對客戶提供可持續(xù)性的服務，這為訂閱化提供了良好的基礎。

舉個例子，作為 IT 基礎設施提供商，戴爾 2021 年開始在中國市場推出了 IT 即服務的基礎架構解決方案，將服務器、存儲等基礎設施部署在客戶本地數(shù)據(jù)中心，并按照使用量收費?？蛻粢愿偷某杀精@得了更加靈活和先進的 IT 基礎設施，戴爾也從企業(yè)漫長的采購流程中解放出來，獲得了可持續(xù)的經(jīng)常性收入。

（3）周期性消費行業(yè)

周期性反復消費的產(chǎn)品有很大的訂閱化潛力，日用消費品是重點。未來，如果用戶需要對某種產(chǎn)品進行高頻次消費，比如內(nèi)衣、休閑食品、寵物糧等，用戶可能會降低選擇訂閱而非一次次重復購買，這不僅大大降低了用戶的時間成本和產(chǎn)品成本，也幫助用戶擺脫了心理焦慮，讓用戶更輕松坦然面對生活難題。

舉個例子，歐洲有一家公司叫 BlackSocks，其早期主要業(yè)務是給男性提供襪子訂閱服務。用戶訂閱 BlackSocks 后，每年會三次收到 3 雙不同的襪子，后來其業(yè)務擴展到了內(nèi)衣和襯衫。會員看重的不只是襪子，而是“在合適的時間獲得合適的襪子”服務，襪子、內(nèi)衣、襯衫等都具有同樣的特點，周期性強，高頻次消費，還有消費者普遍對品牌不忠誠等。這些訂閱服務都有一個共同特點，用戶需要周期性反復消費。

傳統(tǒng)觀念中，消費品主要的營銷方式是“打廣告、鋪貨、促銷”。訂閱化后，消費品的營銷觀念將轉變?yōu)椤矮@取會員、會員持續(xù)消費、會員續(xù)費/轉介紹”。而消費者和企業(yè)的關系，將從“貨架上的選擇之一”轉變?yōu)椤伴L期忠誠的會員”。訂閱化或將成為消費品企業(yè)的重要轉型方向。

三、如何借助訂閱模式跨越轉型鴻溝

1. 轉型還是不轉型

訂閱的本質是持續(xù)交換價值。訂閱循環(huán)的過程，就是企業(yè)與客戶持續(xù)交換價值的過程?；趯τ嗛喕咎卣鞯牧私?，我們在判斷自己的業(yè)務是不是需要訂閱化的時候，可以問自己兩個問題：

第一個問題：能不能訂閱化？這是對自身業(yè)務現(xiàn)實能力的判斷，一方面是對產(chǎn)品和服務能力的判斷，另一方面是對組織能力的判斷。

第二個問題：要不要訂閱化？這是對用戶價值和商業(yè)價值的綜合判斷。

只有兩個問題的答案都是肯定的，或者至少可以通過探索達到的，我們才能做出訂閱化的決策。

2. 判斷產(chǎn)品是否適合訂閱化兩大標準

做出訂閱化決策以后，判斷一款產(chǎn)品是否適合訂閱化的標準，取決于它的“即服務化”能力和持續(xù)貨幣化能力。

“即服務化”能力，衡量的是我們把一次性產(chǎn)品轉換成持續(xù)交付服務的能力；持續(xù)貨幣化能力，是我們通過“即服務”來獲得經(jīng)常性收入的能力，它用來衡量我們推出的“即服務”持續(xù)獲得客戶付費的能力。

“即服務化”能力和持續(xù)貨幣化能力越強，訂閱化能力越強，也更適合訂閱化?！凹捶栈蹦芰统掷m(xù)貨幣化能力兩者不可分，基于此，我建立了一個訂閱適用性模型。模型分別有兩個軸，橫軸代表“即服務化”能力，豎軸代表持續(xù)貨幣化能力。

圖片引用自公眾號“訂閱記”

按照兩個軸的數(shù)值高低，簡單區(qū)分出來四個區(qū)域，分別代表了四種產(chǎn)品形態(tài)：買斷制商品、訂閱服務、慈善公益、公共服務。

只有即服務化能力和持續(xù)貨幣化能力都處于高水平的狀態(tài)下（右上區(qū)），產(chǎn)品才適合轉變?yōu)橛嗛喎?，這個區(qū)域是最適合訂閱服務的區(qū)域。

給大家舉個例子，我們來看看如下兩種場景：

場景一：我們定期會去超市買一些牛奶，以滿足生活之需。

場景二：我們訂閱了三元牛奶到家服務，送奶工每天六點半準時將新鮮牛奶送到家門口的奶箱里，并取回空奶瓶。

從獲得牛奶的角度來講，兩種場景中我們都獲得了“牛奶”這種食品。

但是，場景 A 中我們必須自己去超市購買牛奶，需要花費往返超市的時間，需要在超市琳瑯滿目的貨架上進行選擇，還有，我們可能經(jīng)常會忘記“買牛奶”這件事，導致生活受影響。

場景 B 中，雖然看上去同樣是獲得“牛奶”這種食品，但我們只需要定期付費就能獲得送奶上門的服務。它讓我們節(jié)省了時間和選擇成本，也讓我們不至于因為忘了買奶而影響生活。

所以，場景 A 中的超市提供的是“牛奶”，是一種買斷制商品，一手交錢一手交貨，而場景 B 中的三元公司提供的不再只是“牛奶”，而是“每日送奶服務”，用戶定期付費才能獲得這種服務。

這是一種典型的“即服務化”，在原有產(chǎn)品的基礎上疊加客戶所需要的服務，這種服務不是一次性的，而是可長期持續(xù)的。

因為這種服務給客戶帶來了更大的價值和更好的體驗，所以客戶愿意持續(xù)付費來獲得服務。

3. NPS 和 NDR：判斷訂閱化的兩大指標

判斷是否適合訂閱化的指標很多，比如獲客成本、客戶終身價值、留存率、流失率等，但總結起來其實最重要的只有兩個指標，NPS（Net Promoter Score ，凈推薦值）和 NDR（Net Dollar Retention，金額續(xù)費率），NPS 代表用戶對訂閱服務價值的認可程度，NDR 是用戶對訂閱服務價值認可后的貨幣化投票。NPS 是因，NDR 是果。

NPS 是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務可能性的指數(shù)，它是最流行的顧客忠誠度分析指標，專注于顧客口碑如何影響企業(yè)成長。

我個人是非?？粗?NPS 指標的，很多硅谷的 SaaS 公司在 IPO 的時候，他們在招股書中往往都不寫 NDR 而是 NPS，這代表了整個客戶對他產(chǎn)品價值和產(chǎn)品服務價值的認可。

NDR 實際上就是對于訂閱服務價值認可之后的貨幣化投票，簡單定義為同一批客戶下一年花的錢和今年的比值，高于 100% 說明越花越多，低于 100% 說明越花越少，NDR 與公司收入增長成正相關關系。

NDR 越高即老客戶的金額續(xù)費率越高，訂閱業(yè)務才越有可能保持持續(xù)增長。

四、訂閱模式的本土成功案例

隨著訂閱化越來越被普及，很多企業(yè)都受到了訂閱模式的影響或者開始嘗試訂閱化，下面我給大家分享國內(nèi)四種不同行業(yè)訂閱化案例，希望大家可以更好的思考如何利用訂閱化改變自己的商業(yè)模式，做出順應時代發(fā)展和符合自身利益的決策。

1. 云計算

云計算在這里主要包括 SaaS、PaaS、IaaS，我們著重談一下 SaaS，SaaS 這幾年發(fā)展很快，訂閱成功的例子很多，比如金山辦公、廣聯(lián)達、明源云都在徹底的轉向訂閱化。

2. 內(nèi)容行業(yè)

我簡單說一下內(nèi)容行業(yè)的幾個代表，我覺得最典型的代表是流媒體視頻、音樂、新聞媒體等，內(nèi)容行業(yè)我覺得特別具有典型性和可復制性，比如我前面講到的財新，近幾年傳統(tǒng)媒體受到的沖擊力很大，所以我覺得財新的轉型給整個傳統(tǒng)媒體行業(yè)找到了一條出路，不用依靠廣告，靠優(yōu)質的內(nèi)容輸出完全可以體面的活下來，甚至活得更好。

3. 傳統(tǒng)行業(yè)

從傳統(tǒng)行業(yè)來講，我最近看到易點云遞交了 IPO 的招股書，我大概看了一下他的招股書，其中將近 80％ 的業(yè)務收入都來自訂閱，主要核心是電腦的訂閱，還包括像打印機，外設這樣的周邊產(chǎn)品。所以我們看到包括 PC、打印機等傳統(tǒng)行業(yè)都通過訂閱重新煥發(fā)新生。

另外，汽車也是我感受到傳統(tǒng)行業(yè)里面訂閱化比較快的一個行業(yè)，2019 年我做過有關汽車訂閱市場調研時，發(fā)現(xiàn)當時汽車的訂閱發(fā)展沒有那么快。這幾年來，汽車訂閱的發(fā)展越來越快，包括奔馳寶馬沃爾沃等在內(nèi)的很多廠商都推出了訂閱服務。

4. 周期性消費品行業(yè)

周期性消費品行業(yè)也有很多比較好的案例，比如花點時間，一開始他一個月可以給你送四次鮮花，即一周一次，一個月四周，如果你的體驗感好，他還可以按年給你送。

有一次我愛人生病，她姐姐給她訂了花點時間的鮮花，一周送一次，第一次花瓶是免費的，后面幾次直接把花插在花瓶中，省去了買花瓶的錢和時間，這種生活方式給消費者的體驗感很好。花點時間也通過這種方式成為了包括線上線下在內(nèi)整個鮮花電商行業(yè)的頭部品牌，我覺得這種模式很棒。

相比而言，傳統(tǒng)行業(yè)和周期性消費品行業(yè)的轉型速度較慢，但潛在市場空間巨大，無論從企業(yè)數(shù)量還是業(yè)務體量來看，都是最具想象力的市場。

作者：毛煒；整理：王欣? 張保文；編輯：燕子；公眾號：牛透社（ID：Neuters）

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