編輯導(dǎo)語：對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，每天做的最多的事情就是判斷優(yōu)先級的能力，誠然，產(chǎn)品決策并不是一件容易的事情，需要在正確的時間做正確的事情，這樣的產(chǎn)品決策才是比較合適的。作者對于產(chǎn)品決策進行了深入探討，一起來看看。

前段時間內(nèi)推了一位交大的學(xué)弟，他畢業(yè)之后就進入互聯(lián)網(wǎng)大廠，工作三年后即在公司做到了管理崗位，我在想，這樣背景的人應(yīng)該很得面試官的喜歡吧。

一面結(jié)束后，我主動找到面試官，想了解一下面試情況。得到的反饋是：他這個人的綜合素質(zhì)非常優(yōu)秀，表達邏輯清晰說服力強，但給人的感覺是所有的思路是飄在空中，不扎實。

面試官繼續(xù)給我打了一個比方：很多問題我想要得到的是一份文檔，能夠詳細說明在產(chǎn)品設(shè)計中的思考，但是他給我的總是一份 PPT，框架完整，但是缺乏細節(jié)。

“在很多產(chǎn)品決策上，我希望他說得更具體一些，在那個階段到底是怎么想的，面臨著哪些沖突和博弈，但我得到的答案總是超出了一個產(chǎn)品經(jīng)理的視角，是站在商業(yè)模式和團隊協(xié)作角度上的考慮。這些固然是重要的，但我理解的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該對于產(chǎn)品決策有更接近產(chǎn)品的思考?！?/p>

聽到面試官的這些評價，其實我的內(nèi)心也是深受觸動的。對于我這樣一個不帶人并工作了五年的產(chǎn)品經(jīng)理來說，我們可能正處于最好的做產(chǎn)品的時期：一方面不需要背負帶人和管理的壓力，另一方面在經(jīng)驗和見識上的積累，都能讓我們帶有更多的思考去做出產(chǎn)品決策。

我還記得之前從哪里聽說過，對于產(chǎn)品經(jīng)理的最高要求，是具有判斷優(yōu)先級的能力。而判斷需求的優(yōu)先級，就是我們每天所做的眾多產(chǎn)品決策之一。

一、什么是產(chǎn)品決策？

在我剛?cè)胄械臅r候，我工作的重點在于需求的落地。而方案本身則大多來自于對于競品的參考，或者是老板。所以那個階段更看重的是執(zhí)行力，將確定好的設(shè)計方案推進上線，就是最大的成就感來源。

隨著經(jīng)驗的增長，我開始為每一個需求獨立地尋找產(chǎn)品方案，完成產(chǎn)品設(shè)計。成就感的來源，也從方案推進上線，前置到想出一個解決方案。但這時候也開始進入到一段痛苦的時期，一段經(jīng)常被否定的時期。因為見識太少，所以在考慮上常常不周全，會被問到很多細節(jié)，總是有種“嗯？還有這個問題需要思考？”的感覺。

每每面臨這樣的質(zhì)疑，都會回來重新思考自己的方案，不斷修改，不斷打磨，在這樣一遍又一遍的磨煉中，逐漸培養(yǎng)出一種“使得產(chǎn)品邏輯更完善”的下意識。這種意識強調(diào)的是，你交付出去的方案，至少不能有邏輯漏洞。

當(dāng)我以為完整的邏輯能夠使得產(chǎn)品方案推進更順利的時候，我又依次迎來了更多方案被否定的理由：業(yè)務(wù)價值不大、實現(xiàn)成本太高、跟整個產(chǎn)品當(dāng)前戰(zhàn)略不符，跟整個團隊當(dāng)前戰(zhàn)略不符等等。

最終我體會到，產(chǎn)品決策是一件多么困難的事情，以至于它并沒有絕對的正確性。很多在當(dāng)時看來正確的決策，到最后由于外部環(huán)境的改變，或者是其他偶發(fā)的因素，變成了錯誤的決策。

錯誤的決策會讓產(chǎn)品團隊產(chǎn)生對于失敗的恐懼，于是大家都慢慢養(yǎng)成聽老板決策的習(xí)慣，甚至到后來，將重要決策的壓力轉(zhuǎn)交給老板，變成了一種潛規(guī)則：“天塌下來有老板頂著”，很多人會這么想。

但是在我看來，重要的事情由重要的人決策，跟你自己是怎么想的，這兩件事并不矛盾，如果我們不能獨立地思考每個重要決策，而是機械化地去理解上層的意思，我們做事情就很容易飄在空中，扎不到土里。

講了這么多，到底什么是產(chǎn)品決策呢，用通俗的話講，我將其理解為：在正確的時間做正確的事情。

1. 哪些是正確的事情？

與正確的時間相比，我們更容易找到正確的事情，因為它們更適合用某種單一的原則就能夠判定。下面聊聊我心中，在做產(chǎn)品設(shè)計時那些正確的事情。

（1）產(chǎn)品邏輯完備

毫無疑問，這是對產(chǎn)品經(jīng)理最基本也是最重要的要求。

所謂產(chǎn)品邏輯完備，是指當(dāng)產(chǎn)品背后的代碼開始運行后，不會出現(xiàn)嚴(yán)重的系統(tǒng)錯誤。例如某一天打開一個 app，發(fā)現(xiàn)頁面報錯，后來發(fā)現(xiàn)是因為產(chǎn)品經(jīng)理忘記設(shè)計游客狀態(tài)（專指用戶未登錄）的頁面邏輯，那這個就是致命的邏輯問題。

對于新手來說，常見的邏輯完備性包括：

• 逆向邏輯：新增和刪除，下一步和回退，購買和取消
• 特殊身份：未登錄狀態(tài)頁面，被分享人打開的頁面
• 分頁問題：頁面內(nèi)容是否需要分步加載
• 極值問題：配置項能否無限制增加，文件大小是否有上限等

邏輯完備性問題經(jīng)常涉及用戶的非理性操作。當(dāng)我們將用戶作為理性人看待時，我們覺得他們應(yīng)該不會這么操作，比如他們應(yīng)該不會在一個富文本輸入框一下子粘貼 10000 個以上的字符；但是從邏輯的角度來說，我們又無法絕對地判定用戶就是不會這么操作，萬一出現(xiàn)了這種狀態(tài)該怎么辦呢？

這就又涉及到一個產(chǎn)品經(jīng)理所秉持的產(chǎn)品觀，到底在多大程度上信任用戶。

就我自己的實踐和體會來說，我一直秉持的觀點是：在保證系統(tǒng)運行穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，給用戶最大的信任。

例如偶爾會有設(shè)計同學(xué)質(zhì)疑我，如果允許用戶這么配置，那整個頁面也太難看了吧。但我的理解是，如果他們這么配置不會導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰，那為什么要平添各種提示、紅色警示問題、校驗邏輯呢？

當(dāng)然，我的理解和設(shè)計的理解，是站在兩個不同角色上的理解。具體到每個案例中，可能遇到的具體情況又不一樣。

但我覺得，在遇到非常難以決策，并且沒有現(xiàn)成案例可以參考，或者現(xiàn)成的案例本身也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案的時候，產(chǎn)品經(jīng)理有時候需要有一些自己的價值堅持。

如果不是會導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰的問題，我是傾向于信任用戶的。

（2）滿足用戶訴求

當(dāng)我做產(chǎn)品經(jīng)理的第一天，我就被教育要站在用戶的視角考慮問題。隨著產(chǎn)品類型的不同，我們的用戶也是不一樣的，甚至他們的畫像豐富到我們很難概括出他們到底是誰。

比如某個社交軟件如果達到了一定體量的注冊用戶數(shù)，你便很難用一句話概括出它所有注冊用戶的精準(zhǔn)畫像。這時候產(chǎn)品經(jīng)理往往會優(yōu)先確定產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是誰，他們是什么樣的人，他們在哪里，他們還有哪些需求沒有被滿足。

滿足用戶訴求，很多人以為是滿足單個用戶的需求，比如張三覺得這個社交軟件的按鈕太小了，自己有時候很難看清楚，李四覺得這個軟件整體的 UI 不夠緊湊，每次都要向下滑動一些距離才能點擊領(lǐng)紅包的按鈕。

我們經(jīng)常遇到的情況是，不同用戶之間的需求往往是相違背的，滿足了一個人可能就得罪了另一個人，但站在每個人的角度，他們的吐槽，他們的需求卻又是正確的。

這就是為什么當(dāng)我們在說滿足用戶訴求這件事時，我們所說的不是滿足某個用戶的訴求，那樣可能會陷入繁雜訴求的汪洋大海里。

事實上，我們說的往往是某一類用戶有什么訴求，從個體推演到群體，去看看這個訴求對于群體的價值是什么，接著再去思考這個群體對于產(chǎn)品的價值有多大。

現(xiàn)實中的挑戰(zhàn)在于，個體的訴求是明確的，群體的訴求是不明確的。推演這件事，就非?？简灝a(chǎn)品經(jīng)理的功力，推演錯了，就成了一個偽需求，推演正確了，就成了一次成功的迭代。

（3）合理的性價比

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在聊性價比這件事時，就好像在逛菜市場，拿著手頭不確定的收益跟研發(fā)討價還價，希望多做一些，讓功能更完善一些。當(dāng)我們在做產(chǎn)品設(shè)計的時候，總是有一種沖動，希望功能越做越多，解決方案盡可能復(fù)雜。

以過程的繁雜放大結(jié)果的價值，這是我們這個職業(yè)會經(jīng)常陷入的誤區(qū)。

當(dāng)我們在思考成本這件事時，還是要回歸到經(jīng)濟學(xué)的本質(zhì)去思考：成本是放棄了的最大價值。

當(dāng)我們決定做一個需求時，對應(yīng)的研發(fā)、設(shè)計、產(chǎn)品同學(xué)都會花時間在這個需求上，成本并不是他們花的絕對工時，而是你們本可以用這個成本去做的其他的事情。

那我們是如何決定要做這個，不做那個的呢？這就需要一個相對統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是投入產(chǎn)出比，即收益除以成本。

成本是很好評估的，最終都會換算成為投入在這件事上的員工的工時，再乘以對應(yīng)員工的時薪，就是這件事的成本。

但收益是很難的，因為它跟產(chǎn)品本身的類型關(guān)系很大。例如，交易類的產(chǎn)品往往比工具類的產(chǎn)品更好衡量需求的現(xiàn)金收益。

但是在很多公司，在需求進行優(yōu)先級評比的時候，就是會有不同收益類型的需求放在一起競爭資源，我經(jīng)歷過的情況是，能直接提升交易轉(zhuǎn)化的需求往往會占據(jù)更多的研發(fā)資源，但是提升的效果往往又用 AB 測試的結(jié)果驗證。長此以往，體驗優(yōu)化類的需求就會被擱置，導(dǎo)致很多產(chǎn)品越來越賺錢，卻也越來越用。

我的觀點是，資源需要先分配再競爭。

不同類型的需求必須要有對應(yīng)的研發(fā)資源支持，可調(diào)節(jié)的是不同類型資源分配的占比。但是在每種類型的需求之間，是需要有 ROI 評估的。難以評估收益的和難以評估收益的一起 PK，對交易有直接提升的互相 PK。

如果在性價比這件事上粗暴地采用同一個標(biāo)準(zhǔn)（比如現(xiàn)金收益），那產(chǎn)品經(jīng)理很有可能會在這樣的規(guī)則下輸出畸形的不考慮用戶體驗的設(shè)計方案。最直觀的變化很有可能是，流量大的頁面和模塊，都會充斥著廣告。

總結(jié)一下，產(chǎn)品邏輯完備、滿足用戶訴求、合理的性價比，是我心中一些做產(chǎn)品設(shè)計時的正確的準(zhǔn)則。

但現(xiàn)實情況是，我們無法同時去做這三件正確的事情，因為很多需求如果按照某個準(zhǔn)則去做了，就會違背其他兩個準(zhǔn)則。

所以很多時候需要取舍和平衡，但如何取舍、如何平衡，又沒有一個普遍適用的準(zhǔn)則，但又不可能 case by case 地去討論。

為了解決這個矛盾，我認為需要考慮另一個重要的變量：產(chǎn)品的生命周期。

2. 什么是正確的時間？

產(chǎn)品是有生命周期的，不同階段的產(chǎn)品，所面對的主要矛盾并不相同。

正確的時間，并不是說產(chǎn)品本身所在階段的正確性，因為階段是一個相對客觀的存在，我們在決策時是無法左右的；而是指我們所做的決策，是否能解決當(dāng)前階段的主要矛盾，可以解決那就是一個正確時間下的決策。

按照經(jīng)典的生命周期理論，產(chǎn)品通常會有進入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段等不同的階段。不同階段的主要矛盾大致包括：

（1）進入階段：驗證 PMF（product market fit）

這個階段最重要的事情，是驗證產(chǎn)品的市場價值，表現(xiàn)在能夠找到產(chǎn)品的核心用戶，能否通過滿足核心用戶的訴求讓他們產(chǎn)生黏性。所以在這個階段，對產(chǎn)品邏輯完備性的要求非常低，很多產(chǎn)品甚至只是最終形態(tài)的一個初階版本。

但是在滿足用戶訴求上，必須要投入 100% 的精力，尤其是核心用戶群體的訴求。只有這樣，才能以最快的速度去驗證產(chǎn)品是否具有市場價值，是否具備規(guī)?；臐摿?。

最后，在性價比這件事上，因為這個階段的資源都是 all in 在核心用戶與功能上，如果保持聚焦，在我看來也沒有必要考慮太多 ROI 的問題。

（2）成長階段：增長

成長階段最重要的問題就是增長，無論是獲客還是留存，在這個階段都是非常關(guān)鍵的增長指標(biāo)。這個階段對產(chǎn)品邏輯完備性的要求是很高的，尤其是在新用戶大量涌入的情況下，當(dāng)我們因為畫像不清晰而無法預(yù)測用戶路徑時，我們需要保證每個用戶在核心路徑中的體驗是閉環(huán)的。

當(dāng)我們切換為用戶視角去看待完備性問題時就會知道，如果我們本來就不是一款產(chǎn)品最初的目標(biāo)用戶群體，如果在使用體驗上還存在明顯的缺陷，那我們很有可能就會流失。這個場景在很多成長階段的產(chǎn)品中不斷重復(fù)：

在某個小眾群體中傳播，然后因為某個契機產(chǎn)品突然火了，逐漸有非常多的下載量和注冊用戶，最后因為核心路徑上的體驗缺陷，導(dǎo)致有不少流失用戶，于是要想盡各種辦法做召回，最后就逐漸衰退了。

雖然我們能理解在成長階段需要盡快找到變現(xiàn)模式，需要讓公司活下去，但以留存為目標(biāo)的體驗優(yōu)化，也是必須要考慮的，所以才會說，資源需要在不同階段動態(tài)分配。

當(dāng)用戶量激增時，一定會有很多的吐槽和反饋。

這時候是最難的，一方面我們的產(chǎn)品在逐漸被市場接受，另一方面我們受到的罵聲和吐槽肯定比第一個階段多很多。這個階段對產(chǎn)品經(jīng)理最大的考驗，就是從大量的負面的用戶反饋中，識別當(dāng)前階段最應(yīng)該去做的事情。

另一方面，成長階段的資源很可能是最稀缺的，因為人力的配置一般都是滯后于增長的，很多公司都是看到數(shù)據(jù)漲了，覺得任務(wù)多了忙不過來了，才開始申請 HC、面試、招人。而在稀缺的資源下，另一個矛盾是產(chǎn)品經(jīng)理對于產(chǎn)品的規(guī)劃和不確定的用戶訴求會爭奪資源。

依據(jù)我的經(jīng)驗，與規(guī)劃匹配的用戶訴求是最優(yōu)先要被滿足的，也是最理想的情況，如果不是這樣，那產(chǎn)品經(jīng)理需要從大量的反饋中得出洞見：你對于產(chǎn)品現(xiàn)階段的規(guī)劃是否合理。

反饋來自用戶，但洞見來自產(chǎn)品經(jīng)理。

（3）成熟階段：商業(yè)最大化

在這個階段，增長的速度可能有明顯的下降甚至趨于平穩(wěn)，但這也是產(chǎn)品跑通商業(yè)模式并實現(xiàn)最大化盈利的階段。

實現(xiàn)最大化盈利的方式包括：放大單個經(jīng)濟模型的收益，降低成本。

我們經(jīng)常聽到的通過精細化運營提升用戶的復(fù)購率，就是希望能夠在單個用戶身上賺取更多的經(jīng)濟利益，因為這個階段已經(jīng)過了用戶規(guī)模快速增長的時期，所以就需要在單個用戶身上實現(xiàn)更高的收益。這對應(yīng)到日常工作中，就是我們要找到每個產(chǎn)品的 KA 客戶或者超級個體。

而降低成本，在很多團隊內(nèi)的做法，就是將復(fù)雜的工作流程化，然后由機器、工具或者外包團隊代替，而被代替的資源，又轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)中，又開啟了新產(chǎn)品的生命周期。

在這種背景下，在產(chǎn)品決策中我們就更偏向于考慮用戶訴求和性價比，這個階段的產(chǎn)品基本已經(jīng)完善，但是在精細化運營中會有很多老用戶的個性化訴求需要滿足，這時候，滿足這些訴求對于最終商業(yè)化目標(biāo)的達成有多大幫助，就需要有明確的量化預(yù)期。

同時，因為一部分研發(fā)資源轉(zhuǎn)移到新項目中，所以資源的分攤要求我們要更加考慮不同需求之間的優(yōu)先級。在成熟階段，由于產(chǎn)品規(guī)模逐漸擴大，現(xiàn)金流逐漸增多，公司可以做的事情更多了，能支持的需求更多了，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理更需要在看似無限的機會中，找到真正有價值的機會。

（4）衰退階段：轉(zhuǎn)型

首先有一點，每個產(chǎn)品都會有自己的衰退期，對于單一的產(chǎn)品形態(tài)來說，生命周期是不可逆轉(zhuǎn)的規(guī)律。但我們能左右的是讓這個產(chǎn)品轉(zhuǎn)型變成另一個產(chǎn)品，從而開始一段新的生命周期。

如果產(chǎn)品進入了衰退階段，也許是從營收指標(biāo)，也許是從用戶活躍度，或者是從市場占有率得出了這個結(jié)論，那我們需要思考的唯一一件事就是——轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型意味著摸索，意味著不確定，也意味著很多沉沒成本。在衰退階段，我們需要通過盡可能小的成本來為當(dāng)前產(chǎn)品探索出第二曲線，或者為整個公司找到第二增長點。

所以在轉(zhuǎn)型中，產(chǎn)品邏輯一定是不完備的，如果你想要以非常完備的邏輯去打造一款為轉(zhuǎn)型而生的產(chǎn)品，很有可能出現(xiàn)資金鏈的斷裂，整個產(chǎn)品就徹底覆滅了。

這時候，很多公司會用的策略是，用極小的成本開辟不同的新業(yè)務(wù)，哪個業(yè)務(wù)跑起來，驗證了模式，再在內(nèi)部加大投入資源。

這個階段討論產(chǎn)品決策可能不太有意義了。事實上，很多中小公司在找第二曲線時，甚至在初期不會投入產(chǎn)研資源，而是通過低人工成本的運營，驗證一個方向的潛力。

如果把這個階段的公司比作一家投資公司，那轉(zhuǎn)型期的探索就是天使輪，可能一次性會投入若干個新方向，但每個方向都不會投入很多資源。

如果一定要說產(chǎn)品決策在這個階段的體現(xiàn)，那可能就體現(xiàn)在，我們要開辟哪些新業(yè)務(wù)。而這個層面的決策，就已經(jīng)超出了普通產(chǎn)品經(jīng)理的技能范圍了。

最后

本文之所以要討論產(chǎn)品決策，是希望大家（包括我自己）在平時工作中注重每個產(chǎn)品決策背后的思考，因為慣性的力量是很可怕的，我見過很多成熟的產(chǎn)品經(jīng)理總是以「我覺得」來開始他們的結(jié)論，卻從來說不出背后的原因。

當(dāng)我們是以自己的思考，而不是以自己的職級、經(jīng)驗、甚至權(quán)威來獲得共識時，我相信這才是一個產(chǎn)品經(jīng)理長久的生命力所在。

#專欄作家#

大力哥呀，微信公眾號：大力哥，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。一個90后產(chǎn)品經(jīng)理，已經(jīng)寫了6年的公眾號，通過輸出獲得了許多意料外的成長。

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