編輯導(dǎo)讀：同樣是前置倉(cāng)模式，同樣是生鮮電商，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜交出了兩份不一樣的答卷。前置倉(cāng)模式的成功必須突破兩大難點(diǎn)：供應(yīng)鏈的高效管理、盈利能力的可持續(xù)。本文作者圍繞前置倉(cāng)模式展開了分析，希望對(duì)你有幫助。

前置倉(cāng)模式究竟被證明還是被證偽，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮交出了不同的答卷。

正當(dāng)后者折戟之際，前者卻拿出了一份頗為亮眼的2022Q2財(cái)報(bào)，繼上一季度長(zhǎng)三角地區(qū)實(shí)現(xiàn)UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）翻正后，叮咚買菜在本季首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利。

叮咚買菜的佳績(jī)雖然給那些唱衰者以有力回?fù)?，但關(guān)于模式可行性依然是討論的熱點(diǎn)。

不可否認(rèn)，生鮮電商作為電商領(lǐng)域最后的機(jī)會(huì)，具有無(wú)限潛力，進(jìn)行模式創(chuàng)新是各生鮮電商平臺(tái)都需要走的路。至于模式成敗，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)仍系于用戶本身，而企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣則更多地應(yīng)該從內(nèi)部戰(zhàn)略決策和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)起思考。

01 生存考驗(yàn)與盈利魔咒

剛需、高頻、數(shù)萬(wàn)億計(jì)級(jí)別的生鮮電商賽道，一直是互聯(lián)網(wǎng)巨頭垂涎的流量池。就連“風(fēng)投女王”徐新都曾言“得生鮮者得天下”，但殘酷的行業(yè)現(xiàn)狀是，在生鮮電商4000多家入局者中，88%虧損、7%巨額虧損、4%持平，僅有1%實(shí)現(xiàn)盈利。

在這場(chǎng)1%的豪賭中，盈利的可能性還不均衡地分布在“到店/倉(cāng)”、“前置倉(cāng)”、“到家/到店結(jié)合”的三大模式中。

圖 / 傳統(tǒng)電商模式與新電商型模式

其中，前置倉(cāng)以“線上購(gòu)物+即時(shí)配送”為核心，作為鏈接產(chǎn)地、分選中心、前置倉(cāng)和用戶的供應(yīng)鏈模式，堪稱即時(shí)零售趨勢(shì)下的最好也最難的模式之一。

優(yōu)勢(shì)是，前置倉(cāng)的設(shè)置符合新零售模式的核心特征，優(yōu)化了人貨場(chǎng)的關(guān)系，重新構(gòu)建了物流體系，從產(chǎn)品品質(zhì)、物流時(shí)效、消費(fèi)場(chǎng)景等多方面滿足了中高線城市消費(fèi)者對(duì)便利（快）、健康（好）的生鮮食雜需求。

難點(diǎn)是，生鮮電商前期和很多曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)打法相似，燒錢開局、預(yù)虧開倉(cāng)是前置倉(cāng)玩家們的“出廠設(shè)置”，因此能否降本增效、跑通單位經(jīng)濟(jì)模型是該模式“持久續(xù)航”的前提條件。

曾經(jīng)的兩個(gè)專營(yíng)前置倉(cāng)模式的公司中， 每日優(yōu)鮮頻造困局，后來(lái)者叮咚買菜卻在半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從上海延展至長(zhǎng)三角地區(qū)的階段性盈利，令人好奇的是，叮咚買菜跨越式提升背后的原因是什么，為什么長(zhǎng)三角地區(qū)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利呢？

最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜該季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收66.3億元，同比去年增長(zhǎng)42.8%；Non-GAAP凈收入為2060萬(wàn)元人民幣。今年上半年，長(zhǎng)三角區(qū)域營(yíng)收同比增長(zhǎng)47.9%，并實(shí)現(xiàn)了3.7%的正向經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。

從叮咚買菜業(yè)績(jī)公式“營(yíng)收=單量×客單價(jià)×毛利率”來(lái)分析，最顯著的變化是，毛利率、訂單量及客單價(jià)三大指標(biāo)的大幅提升，銷售和營(yíng)銷費(fèi)用、履約費(fèi)用兩大成本的虧損率則進(jìn)一步收窄。

報(bào)告期內(nèi)，叮咚買菜毛利率增長(zhǎng)至31.6%，較去年同期提升了17%，環(huán)比一季度提升了2.9%。該毛利率不僅遠(yuǎn)高于15%左右的行業(yè)平均毛利率，還突破了30%的行業(yè)上限。

而費(fèi)用率方面，由于客單價(jià)和一線人效的持續(xù)優(yōu)化，一定程度上攤薄了既有規(guī)模內(nèi)履約環(huán)節(jié)的固定成本，使其履約費(fèi)用率同比下降。

具體而言，叮咚買菜履約費(fèi)用為15.42億元，同比下降 9.0%；銷售和營(yíng)銷費(fèi)用為1.47億元，同比下降64.2%；管理費(fèi)用為1.54億元，同比下降49.9%?？傔\(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用為66.35億元，同比微增0.8%，但遠(yuǎn)低于營(yíng)收增幅。

長(zhǎng)三角地區(qū)的盈利，是叮咚買菜大幅提高毛利率，降低履約費(fèi)用以及總部管理費(fèi)用等各種費(fèi)用下綜合實(shí)現(xiàn)的，這一表現(xiàn)也符合其創(chuàng)始人梁昌霖對(duì)前置倉(cāng)業(yè)態(tài)呈“指數(shù)型模型”的認(rèn)知，即成本是亞線性的，但收入是超線性的。

區(qū)域盈利的突出表現(xiàn)，讓叮咚買菜在全面盈利上備受期待。

對(duì)此，梁昌霖在電話會(huì)上直言，“剔除疫情嚴(yán)重的3個(gè)月，叮咚買菜已經(jīng)連續(xù)10個(gè)月持續(xù)改善虧損率，我們非常有信心在今年期末實(shí)現(xiàn)全面、持續(xù)盈利?！?/p>

02 平衡“不可能三角”

行業(yè)人士認(rèn)為，用戶數(shù)、客單價(jià)/毛利率、履約成本，三者構(gòu)成了前置倉(cāng)模式的“不可能三角”，很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)多、客單價(jià)/毛利率高、履約成本低；但如果不同時(shí)滿足的話，也意味著前置倉(cāng)模式無(wú)法盈利。

圖 / 前置倉(cāng)模式的“不可能三角”

每日優(yōu)鮮導(dǎo)致“不可能三角”的原因在于，業(yè)務(wù)造血能力遠(yuǎn)低于資本輸血速度，并在拿到資本后盲目擴(kuò)張至不具備前置倉(cāng)模式生存條件的市場(chǎng)環(huán)境中，最終陷入資金鏈斷裂的泥潭中。

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，叮咚買菜也因同為前置倉(cāng)模式而被質(zhì)疑，但以一家之?dāng)》裾J(rèn)整個(gè)商業(yè)模式的部分觀點(diǎn)顯然過(guò)于武斷，再者，叮咚買菜的利潤(rùn)率的優(yōu)化節(jié)奏也向行業(yè)、投資人證明了平衡所謂“不可能三角”的可能性。

與其探討前置倉(cāng)或某一個(gè)領(lǐng)域有沒有前途，不如將研究視角轉(zhuǎn)向企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平。換句話說(shuō)，剖析叮咚買菜的盈利途徑會(huì)發(fā)現(xiàn)，前置倉(cāng)模式還有很多可優(yōu)化的空間。

第一，追求多用戶數(shù)量還是質(zhì)量？

前置倉(cāng)是“倉(cāng)”而非“店”，這一屬性決定了前置倉(cāng)不擁有自然的到店客流，因此，獲客成本主要集中在線上流量以及線下地推費(fèi)用上。叮咚買菜在優(yōu)化單用戶獲客成本的同時(shí)，提升商品力成為了其新的流量來(lái)源。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」觀察發(fā)現(xiàn)，微博、小紅書等社交平臺(tái)上，無(wú)論是必買清單、隱藏優(yōu)惠，還是搶菜攻略，有關(guān)叮咚買菜的自傳播不在少數(shù)，且話題主要圍繞商品品質(zhì)與售后服務(wù)展開。

圖源 / 微博

基于用戶真實(shí)體驗(yàn)的口碑傳播帶來(lái)的新客轉(zhuǎn)化和老客復(fù)購(gòu)，遠(yuǎn)高于重金投入的刻意營(yíng)銷。成效在數(shù)據(jù)端得以體現(xiàn)，叮咚買菜Q2營(yíng)銷費(fèi)用率同比去年同期優(yōu)化了6.6個(gè)百分點(diǎn)至2.2%。

在獲取“多用戶數(shù)量”這一指標(biāo)上，社區(qū)團(tuán)購(gòu)“百團(tuán)大戰(zhàn)”早已證明生鮮電商賽道以價(jià)格戰(zhàn)和跑馬圈地式規(guī)模擴(kuò)張“薅”過(guò)來(lái)的用戶，無(wú)異于飲鴆止渴?；蛟S是想明白了質(zhì)與量的底層邏輯，我們看到了叮咚買菜專注商品競(jìng)爭(zhēng)力的一系列舉措。

第二，客單價(jià)、毛利率有天花板嗎？

上海作為叮咚買菜“先行試驗(yàn)田”，在去年年底未經(jīng)歷疫情的情況下實(shí)現(xiàn)了區(qū)域盈利，該成績(jī)具備一定的含金量與代表性。

彼時(shí)，上海地區(qū)的平均客單價(jià)超過(guò)66元，每單毛利率在28%以上，分選中心的加工和干線運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用率為6%，前置倉(cāng)履單的費(fèi)用率是15%，總部和營(yíng)銷費(fèi)用占比7%，由此實(shí)現(xiàn)了上海區(qū)域損益的翻正。

疫情爆發(fā)后，訂單量的急劇增長(zhǎng)給叮咚買菜帶來(lái)的更多是各類不確定因素下運(yùn)營(yíng)、管理難度的幾何級(jí)提升。

反映在消費(fèi)者端，產(chǎn)品更貼近大眾購(gòu)物需求、配送時(shí)效更具確定性的叮咚買菜，被網(wǎng)友戲稱“頂流”。

“困難模式”下，考驗(yàn)的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的彈性與柔性，而客單價(jià)和運(yùn)營(yíng)效率的提升，便是叮咚買菜在疫情后的顯著特征，其突破行業(yè)上限的毛利率31.6%，并不令人意外。相反，生鮮市場(chǎng)的潛力被進(jìn)一步放大。

第三，降本增效的空間在哪兒？

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」首席內(nèi)容官范鵬認(rèn)為，前置倉(cāng)起于商業(yè)模式的創(chuàng)新，興于倉(cāng)儲(chǔ)配送體系的升級(jí)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)，終于科技力量在產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的滲透。頭部玩家之間的“勝負(fù)手”，取決于對(duì)科技的應(yīng)用，從各個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)降本增效。

無(wú)論是通過(guò)提高商品自研能力和生產(chǎn)加工規(guī)模來(lái)提高商品供應(yīng)效率，還是通過(guò)訂單農(nóng)業(yè)，用數(shù)據(jù)和市場(chǎng)需求來(lái)賦能農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，減少傳統(tǒng)生產(chǎn)與交易中的低效環(huán)節(jié)和資源浪費(fèi)，叮咚買菜在平衡“不可能三角”上已經(jīng)給出了更大的可能。

03 前置倉(cāng)模式的價(jià)值鏈

高客單價(jià)+高訂單密度+高履約效率，苛刻的盈利條件讓行業(yè)愈發(fā)關(guān)注前置倉(cāng)模式的價(jià)值鏈，而前置倉(cāng)模式的價(jià)值鏈主要包括上游采購(gòu)、區(qū)域處理中心、前置倉(cāng)、用戶四大組成部分。

資料來(lái)源 / 招商證券

上游采購(gòu)包括產(chǎn)地直采、自有品牌加工、品牌商/經(jīng)銷商采購(gòu)三種方式。叮咚買菜的做法是向上游延伸進(jìn)行更好的選品、發(fā)展預(yù)制菜等更高毛利自有商品。

預(yù)制菜在C端存在較大的發(fā)展?jié)摿?。疫情常態(tài)化以來(lái)，快節(jié)奏的生活、家庭“掌勺人”的代際變更，推動(dòng)年輕群體成為預(yù)制菜消費(fèi)主力。

針對(duì)新興消費(fèi)趨勢(shì)，去年叮咚買菜開始嘗試預(yù)制菜，進(jìn)一步豐富預(yù)制菜的消費(fèi)場(chǎng)景和用戶體驗(yàn)，同年12月底，叮咚買菜預(yù)制菜的GMV占比已經(jīng)接近15%，差異化率可以達(dá)到50%-60%，標(biāo)品的差異化率在30%-40%。

據(jù)悉，叮咚Q2自有品牌商品銷售額占比達(dá)到17.5%，其中大部分都是由叮咚食品工廠研發(fā)與加工，另外該季度所售賣的商品中，具有市場(chǎng)差異化的特色商品達(dá)217個(gè)SKU。

中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)委員、北京國(guó)際商貿(mào)中心研究基地首席專家賴陽(yáng)對(duì)前置倉(cāng)模式表示認(rèn)可，“因?yàn)槟軡M足現(xiàn)在的消費(fèi)需求，給社區(qū)一套解決方案。”當(dāng)然，前置倉(cāng)模式的成功必須突破兩大難點(diǎn)：供應(yīng)鏈的高效管理、盈利能力的可持續(xù)。

在供應(yīng)鏈管理上，叮咚買菜聯(lián)通產(chǎn)地、物流與渠道，著眼于長(zhǎng)期價(jià)值。

具體而言，在拓展供應(yīng)鏈起點(diǎn)上不斷提升商品研發(fā)能力、生產(chǎn)加工規(guī)模和效率，數(shù)字賦農(nóng)的同時(shí)提升全品類商品直采比例；在延長(zhǎng)供應(yīng)鏈終點(diǎn)上，通過(guò)末端配送將商品運(yùn)送至C端用戶的家門口，建立“便利、靠譜”的服務(wù)口碑。

用戶體驗(yàn)依然是老生常談的話題，也是決定能否“黏住”消費(fèi)者、提升復(fù)購(gòu)率的關(guān)鍵指標(biāo)。

在為用戶分層、提供差異化“飲食解決方案”上，“寶媽嚴(yán)選”、“輕養(yǎng)星球”等細(xì)分消費(fèi)場(chǎng)景頻道的打造，讓我們看到叮咚買菜客群正以家庭為單位向生物個(gè)體、甚至標(biāo)簽個(gè)體變遷。

圖 / 細(xì)分消費(fèi)場(chǎng)景頻道

企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的“上心”程度則直接反饋在用戶忠誠(chéng)度與盈利能力上，很顯然，叮咚買菜不再是局限于前置倉(cāng)模式的生鮮電商，而是具備研發(fā)和生產(chǎn)能力的“食品企業(yè)”。

在“變輕”與“變重”的路徑選擇上，叮咚買菜和同賽道的其他玩家早已展現(xiàn)出明顯的戰(zhàn)略差異。如今來(lái)看，后者持續(xù)增重并逐漸擁有了“京東模式”的發(fā)展勢(shì)能。

總之，在堅(jiān)持正確方向的基礎(chǔ)上，“笨拙精神”遠(yuǎn)比投機(jī)取巧、偷奸?；L(zhǎng)遠(yuǎn)得多。

04 結(jié)語(yǔ)

前置倉(cāng)模式，沒有參照系。正如電商創(chuàng)業(yè)，成為最后的贏家前，時(shí)間和虧損的平衡技巧沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

相較于虧損了20年的亞馬遜、12年的京東和6年的淘寶，5歲多的叮咚買菜在驗(yàn)證新模式的同時(shí)逐步向市場(chǎng)證明盈利能力并非易事，叮咚買菜能跑多遠(yuǎn)，不在于模式本身，還得看其未來(lái)的戰(zhàn)略眼光和能力發(fā)展到底會(huì)怎樣。

作者：鶴翔

來(lái)源公眾號(hào)：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)（ ID：Retail-Finance），新零售的思想者，新商業(yè)的參與者，新財(cái)經(jīng)的見證者，中國(guó)零售大商業(yè)領(lǐng)域影響力媒體。

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