在全球其它任何國(guó)家中，市場(chǎng)排名第一的都是實(shí)體零售企業(yè)，但唯有在中國(guó)，是電商碾壓了實(shí)體零售，這是為什么？本篇文章就分析了中國(guó)電商為何能碾壓實(shí)體零售，以及實(shí)體零售面對(duì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，一起來(lái)看看吧。

一、我們面臨的現(xiàn)狀

1. 電商一家獨(dú)大，而且占據(jù)著絕對(duì)的壟斷優(yōu)勢(shì)

2021年中國(guó)的社會(huì)消費(fèi)品零售總額是44萬(wàn)億，電商企業(yè)的市場(chǎng)份額是25%，大約是11萬(wàn)億的規(guī)模，而且主要集中于阿里、京東、拼多多、美團(tuán)、抖音等幾大頭部電商的手中。

目前在全球其它任何國(guó)家中，市場(chǎng)排名第一的都是實(shí)體零售企業(yè)，但唯有在中國(guó)，排名第一的是電商，排名第二的仍然是電商，排名第三、第四、第五的仍然都是電商，甚至如果我們認(rèn)真去統(tǒng)計(jì)的話，在我國(guó)零售市場(chǎng)格局中，排名前8的很可能都已是電商了。

而電商由于其交易成本低的顯著特征，導(dǎo)致馬太效應(yīng)極強(qiáng)，一種業(yè)態(tài)模式基本上只有一家企業(yè)能夠最終存活下來(lái)，比如做平臺(tái)的阿里、主要做自營(yíng)和物流的京東、社交拼團(tuán)電商拼多多、生活服務(wù)平臺(tái)美團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)直播和私域流量的抖音等等，在這些電商主宰的每一個(gè)電商業(yè)態(tài)模式中，頭部電商所占的市場(chǎng)份額都高達(dá)70-80%，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出壟斷市場(chǎng)的概念了，早已是超級(jí)壟斷者的地位了。

正是由于電商的馬太效應(yīng)極強(qiáng)的特征，所以國(guó)內(nèi)的電商企業(yè)曾經(jīng)在生鮮電商業(yè)態(tài)這個(gè)最后的難以被電商攻克的領(lǐng)域，以社區(qū)拼團(tuán)的業(yè)務(wù)模式殺的不亦樂(lè)乎，在2021年燒掉1500-2000億元，差不多是最大實(shí)體零售企業(yè)在最好的年景的年利潤(rùn)的50-60倍，在這些電商的如此瘋狂的進(jìn)攻下，大潤(rùn)發(fā)、永輝等實(shí)體零售企業(yè)哪有不巨虧的道理？

2. 消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)，應(yīng)該往哪里升級(jí)

電商的口號(hào)——“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”客觀上也是成立的，所以電商對(duì)于生產(chǎn)者和消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，還是有其特有的價(jià)值的，因此站在商品流通——商品的搬運(yùn)工這一角色來(lái)看，確確實(shí)實(shí)電商的效率高，存在的市場(chǎng)價(jià)值大，這也是不容置疑的，正是由于電商的存在，東部的上海消費(fèi)者也能夠吃到不是那么貴的遠(yuǎn)離幾千公里之外的新疆和寧夏的新鮮蔬菜水果了。

伴隨著中國(guó)在2021年就基本達(dá)到了高收入國(guó)家的門檻，國(guó)民的消費(fèi)升級(jí)已經(jīng)非常明顯，加上目前中國(guó)的家庭平均人口規(guī)模只有2.62人了，且還在不斷地下降，從2022年開(kāi)始，每年將有2500-2900萬(wàn)人步入60歲這一老齡化階段，而每年新出生的人只有1000萬(wàn)左右。

而在中國(guó)，60后/70后這個(gè)年齡層是享受改革開(kāi)放的各種紅利最多的人群，整個(gè)社會(huì)的財(cái)富在這個(gè)年齡層集中得最多，當(dāng)這些人步入老齡化以后，他們的消費(fèi)模式將是與以前的40后/50后們截然不同的，60后/70后們由于文化水平已普遍提高，既有財(cái)務(wù)實(shí)力支持自己升級(jí)消費(fèi)水平，同時(shí)也懂得什么樣的消費(fèi)才是最有利于自己各方面真正需求的。

那么，在商超領(lǐng)域，消費(fèi)者將如何消費(fèi)升級(jí)呢？是不是我們現(xiàn)在在上海所見(jiàn)的Costco和山姆這樣的會(huì)員制超市所提供的飲食解決方案就代表中國(guó)飲食消費(fèi)升級(jí)的方向呢？是否是眼下風(fēng)起云涌的預(yù)制菜就代表消費(fèi)升級(jí)的方向呢？

個(gè)人認(rèn)為，這些會(huì)員制超市和預(yù)制菜所提供的飲食解決方案很顯然是比我們大家目前的紅燒肉+青菜蘿卜比較單調(diào)的飲食解決方案要強(qiáng)的，畢竟它讓中產(chǎn)消費(fèi)者能夠花較少的錢買到高性價(jià)比的食物，畢竟它能夠讓我們很容易吃到那些以前只能在餐館才能吃到的比較豐富的菜肴，但我們肯定不會(huì)止步于此的，這是由中國(guó)強(qiáng)大的飲食文化的張力所決定的。

3. 中國(guó)不同于世界各國(guó)的獨(dú)有的飲食文化

在衣食住行四大民生領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)我個(gè)人的研究，我認(rèn)為中國(guó)在住這個(gè)領(lǐng)域即便再花50年也是難以趕上歐美的水平的，在衣與行這兩個(gè)領(lǐng)域基本是各有千秋，估計(jì)未來(lái)會(huì)打個(gè)平手，但是在食這個(gè)領(lǐng)域，我們很可能會(huì)憑借自身獨(dú)到的綜合性優(yōu)勢(shì)，最終引領(lǐng)全球的美味、多樣、健康長(zhǎng)壽的飲食文化之潮流。

（1）民以食為天的獨(dú)特飲食文化，追求好吃是中國(guó)飲食之魂

中國(guó)有5000多年沒(méi)有斷層的文明史，中國(guó)人同時(shí)還非常重視飲食（民以食為天，食以農(nóng)為本，中國(guó)的40后到00后這些人都是在“你吃了嗎”這一國(guó)問(wèn)中長(zhǎng)大的），在5000多年的文明歷程中，56個(gè)民族之間的飲食文化實(shí)現(xiàn)了大融合，中國(guó)自古以來(lái)有8大菜系、5000多種面點(diǎn)制品，現(xiàn)在其實(shí)各個(gè)省市都是一個(gè)獨(dú)有的菜系，因?yàn)樽屓珖?guó)各省市獨(dú)自拿出特有的100道美味可口的經(jīng)典菜來(lái)，真的都是易如反掌的事情。

（2）獨(dú)特的物種資源稟賦

中國(guó)有全世界最全的物種（因?yàn)橹袊?guó)在世界所有國(guó)家中地理環(huán)境最特殊，中國(guó)領(lǐng)土南北跨越緯度從熱帶到寒帶依次跨越了約50度，地理空間高度上從海拔幾米到世界最高峰8848米跨越幅度最大，中國(guó)的這種博大多樣豐富的生態(tài)空間在全球是獨(dú)一無(wú)二的，這也就意味著全世界絕大多數(shù)動(dòng)植物在中國(guó)都可以找到合適的土壤和環(huán)境生存下來(lái)），中國(guó)農(nóng)業(yè)都是分散的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，大規(guī)模的農(nóng)場(chǎng)占比很少（美國(guó)每戶農(nóng)民擁有耕地3000畝、歐洲是300畝、日本是30畝、中國(guó)大約只有7.5-15畝），這也為我們豐富多樣的蔬菜、水果、水產(chǎn)等農(nóng)產(chǎn)品提供了先天性的農(nóng)地制度保障，歐美的大農(nóng)場(chǎng)必然帶來(lái)蔬菜品種的單一化，造成飲食食材相對(duì)的單調(diào)性。

（3）中國(guó)在蔬菜、水果、肉禽、水產(chǎn)等四個(gè)領(lǐng)域在全球的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)非常明顯

據(jù)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)人均年食用蔬菜505KG，是國(guó)外平均水平的5倍，特別要指出的是我們也是美國(guó)、歐盟各國(guó)、俄羅斯等各國(guó)的人均蔬菜消費(fèi)量的5倍，是日本的3-4倍，是韓國(guó)的約2.5倍，而且俄美等國(guó)的蔬菜主要以土豆和甜菜為主，品種非常集中，也非常單調(diào)，中國(guó)則是根莖葉花果菌等各類蔬菜大致均衡產(chǎn)出，呈現(xiàn)出百花齊放的局面。

中國(guó)年人均食用水果200KG，是國(guó)外的2倍多，中國(guó)人早已做到吃瓜自由，吃水果自由了，下一步則是解決如何讓各種水果更好吃這個(gè)新課題了；中國(guó)年人均食用肉禽66KG，與歐美國(guó)家的50-100KG基本相當(dāng)；中國(guó)年人均食用水產(chǎn)46KG，是歐美國(guó)家17-20KG的2倍多，中國(guó)的水產(chǎn)養(yǎng)殖產(chǎn)量占全球水產(chǎn)養(yǎng)殖總量的60%，我們的水產(chǎn)養(yǎng)殖技術(shù)已經(jīng)做到獨(dú)步天下了，甚至能夠做到在公海深海區(qū)域放置一條10萬(wàn)噸級(jí)的養(yǎng)殖船進(jìn)行全天然養(yǎng)殖了。

所以，再過(guò)20年，中國(guó)的飲食解決方案及中國(guó)的超市將橫掃全世界，因?yàn)槲覀儙Ыo全世界的是真正的健康、美味、多樣的飲食解決方案，在營(yíng)養(yǎng)學(xué)中，人體必需的八種營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)（蛋白質(zhì)、脂肪、碳水化合物-糖、無(wú)機(jī)鹽-礦物質(zhì)、維生素、纖維素、益生菌、水），歐美等國(guó)比較重視蛋白質(zhì)、脂肪和碳水化合物的攝入量，他們會(huì)用卡路里這個(gè)能量指標(biāo)來(lái)掌控，但是對(duì)于與卡路里關(guān)聯(lián)不大，卻對(duì)人的五臟六腑、心血管系統(tǒng)和神經(jīng)系統(tǒng)等影響重大的另外四大營(yíng)養(yǎng)素（水除外，西方對(duì)于水也是非常重視的）。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的飲食解決方案就明顯關(guān)注得不夠了，而中國(guó)的飲食解決方案特別強(qiáng)調(diào)吃菜，蔬菜在每日飲食消費(fèi)中的占比非常高，這也就為我們獲取廉價(jià)的飲食平衡解決方案創(chuàng)造了最佳的條件（發(fā)達(dá)國(guó)家的富人們都是通過(guò)食用提煉萃取的各種營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)來(lái)補(bǔ)充餐飲營(yíng)養(yǎng)獲取的短板的）。

所以，中國(guó)的飲食解決方案在高性價(jià)比地實(shí)現(xiàn)每日吸收營(yíng)養(yǎng)綜合且平衡這方面是做得最好的，而且隨著數(shù)字化農(nóng)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，種子培育的更加科學(xué)合理有效，生物農(nóng)藥和化肥使用量的有效控制，國(guó)人的飲食健康解決方案會(huì)更佳。

我甚至可以樂(lè)觀地預(yù)估，當(dāng)中國(guó)人的人均GDP達(dá)到現(xiàn)在美國(guó)的7萬(wàn)美元、中國(guó)的人均醫(yī)療費(fèi)用也由現(xiàn)在的近700美元上升到美國(guó)2019年的1萬(wàn)美元的水平的時(shí)候，我們的人均預(yù)期壽命將可以達(dá)到90歲以上（香港現(xiàn)在就已經(jīng)達(dá)到85歲多了，已經(jīng)是全世界人均預(yù)期壽命最長(zhǎng)的地區(qū)了），要比2019年同等物質(zhì)醫(yī)療水平的美國(guó)（79歲）整整高出11歲。這就是中國(guó)飲食文化的巨大優(yōu)勢(shì)。

4. 屬于實(shí)體店的搬運(yùn)工時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了

屬于實(shí)體店的搬運(yùn)工時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，必須從創(chuàng)造價(jià)值的角度去尋找新的生存空間了。

基于中國(guó)特有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，電商一統(tǒng)天下且馬太效應(yīng)又極高，如果實(shí)體店也追隨電商的發(fā)展思路，都拼命地把自己的顧客往線上引導(dǎo)的話，最后他們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些被他們費(fèi)勁苦心引導(dǎo)到線上購(gòu)物的顧客，不僅沒(méi)有增加對(duì)他們門店的購(gòu)物，反而會(huì)因?yàn)榫€上比價(jià)方便，把線下門店與天貓、京東、拼多多在一分鐘內(nèi)完成比價(jià)以后，實(shí)體門店自己迅速地被消費(fèi)者拋棄。

因?yàn)榫€上服務(wù)比的只是價(jià)格和服務(wù)速度，而這兩者的背后都是規(guī)模效應(yīng)在背書(shū)的，這些實(shí)體門店自然不會(huì)是龐大的電商巨無(wú)霸的對(duì)手了，所以他們好心為顧客提供便利，最終卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)只是為電商做了嫁衣。

對(duì)于中國(guó)的商超企業(yè)，我們現(xiàn)在面臨著兩個(gè)創(chuàng)新方向的選擇：一是諾基亞功能機(jī)式的創(chuàng)新，簡(jiǎn)稱諾基亞創(chuàng)新，另一個(gè)是蘋果智能機(jī)式的創(chuàng)新，簡(jiǎn)稱蘋果創(chuàng)新。

什么是商超企業(yè)的諾基亞創(chuàng)新？

那就是在低成本競(jìng)爭(zhēng)的道路上與電商死扛，繼續(xù)在家樂(lè)福沃爾瑪曾經(jīng)設(shè)計(jì)的道路上一條道走到黑，即便是線上線下融合，也基本延續(xù)的還是低成本競(jìng)爭(zhēng)的死腦筋，始終抱定做個(gè)高效的搬運(yùn)工的思路，門店沒(méi)有給顧客多少想逛一逛的愿望，他們總是假定顧客愛(ài)死了麥當(dāng)勞肯德基式的快餐了，顧客除了方便和便宜，已經(jīng)不會(huì)再追求別的東西了，這種陷入諾基亞模式的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)可以說(shuō)是比比皆是，確實(shí)有些令人扼腕！

什么是商超企業(yè)的蘋果創(chuàng)新？

蘋果創(chuàng)新最大的可貴之處在于跳出曾經(jīng)的功能機(jī)的模式來(lái)反思：顧客為什么需要手機(jī)？除了打電話發(fā)短信之外，他們還需要什么？這一問(wèn)，一下子開(kāi)闊了眼界！

其實(shí)我們也可以問(wèn)一問(wèn)顧客為什么要來(lái)超市？?jī)H僅是來(lái)買商品嗎？為什么顧客不是來(lái)超市尋求美味多樣健康的飲食解決方案的呢？為什么我們不去想顧客唯有在實(shí)體商超才能夠找到真正讓他們心動(dòng)的飲食解決方案？這才是真正的蘋果創(chuàng)新思維——直擊問(wèn)題的根本！

蘋果給了顧客一個(gè)需要手機(jī)的新理由——連通萬(wàn)物掌控萬(wàn)物，而不是諾基亞的打電話發(fā)短信，我們也需要給顧客一個(gè)到實(shí)體商超購(gòu)物的理由——這里才有你夢(mèng)寐以求的美味多樣的健康長(zhǎng)壽的飲食解決方案。

二、我們面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

1. 實(shí)體商超的定位

電商通過(guò)數(shù)字化建立的高效率，在管理上通過(guò)規(guī)模實(shí)現(xiàn)高效率，在經(jīng)營(yíng)上通過(guò)長(zhǎng)尾效應(yīng)實(shí)現(xiàn)差異化，同時(shí)又通過(guò)天量的單品采購(gòu)量實(shí)現(xiàn)爆款極限效應(yīng)。

通過(guò)上面這個(gè)圖表的直觀分析，我們不難得出實(shí)體商超的定位應(yīng)該放在哪里？當(dāng)大塊頭的電商已經(jīng)搶占了低成本的賽道以后，我們這些小塊頭的實(shí)體商超除了選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)和集中化競(jìng)爭(zhēng)之路以外，已經(jīng)沒(méi)有更好的路可以走了。

2. 真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己的殺手锏

我們的每一家實(shí)體門店都是在與一個(gè)體量高達(dá)十多萬(wàn)億級(jí)別的宇宙級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)。

可能很多實(shí)體商超企業(yè)至今還在把周邊的實(shí)體商超當(dāng)做自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，殊不知自己真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是那些可見(jiàn)的實(shí)體商超，而是那個(gè)看不見(jiàn)的體型巨大的、高達(dá)10多萬(wàn)億級(jí)別的電商聯(lián)合體。

雖然每一家電商都是獨(dú)立的，但是對(duì)于消費(fèi)者而言，天下電商是一家，因?yàn)樗恍枰ㄙM(fèi)一分鐘左右的時(shí)間就可以在幾大電商平臺(tái)APP之間相互跳躍、選購(gòu)商品了，如果此時(shí)我們實(shí)體商超不是利用自己的差異化特色商品去發(fā)展自己的線上業(yè)務(wù)，而只是在熟品和標(biāo)品這些領(lǐng)域去拓展自己的線上業(yè)務(wù)，最終我們實(shí)體商超將發(fā)現(xiàn)很難從現(xiàn)有電商手里搶占應(yīng)有的市場(chǎng)份額。

實(shí)體商超一定要有自己的殺手锏，一定要給顧客重構(gòu)一個(gè)上門購(gòu)物的充分理由，這個(gè)充足的理由便是：實(shí)體商超可以給到顧客一個(gè)更美好的飲食解決方案。當(dāng)實(shí)體商超擁有了這樣一個(gè)充分的差異化競(jìng)爭(zhēng)利器，然后再?gòu)姆奖泐櫩唾?gòu)物出發(fā)，此時(shí)再積極拓展線上業(yè)務(wù)，才能夠?qū)崿F(xiàn)如虎添翼的效果，真正實(shí)現(xiàn)線下與線上1+1＞2的良好效果。

3. 電商也有明顯的短板

很多實(shí)體商超還沒(méi)有參與競(jìng)爭(zhēng)，就被電商的大塊頭給震懾住了，其實(shí)電商也是與朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中的美軍一樣，是有著明顯的短板的，美軍的短板便是過(guò)于依賴裝備和后勤物流，不敢孤軍深入，不擅長(zhǎng)打近仗和夜戰(zhàn)，在山地區(qū)域作戰(zhàn)，裝備優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮！志愿軍正是利用了美軍的這些相對(duì)劣勢(shì)，找到自己的比較優(yōu)勢(shì)，才贏得朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)前面三次戰(zhàn)役的巨大勝利的。

那么電商的劣勢(shì)是什么呢？我們認(rèn)為：

一是沒(méi)有確定性，不能通過(guò)視覺(jué)/聽(tīng)覺(jué)/嗅覺(jué)/味覺(jué)/觸覺(jué)等五覺(jué)來(lái)確定商品的品質(zhì)，這個(gè)對(duì)于非標(biāo)品特別致命，而實(shí)體店則可以通過(guò)強(qiáng)化與消費(fèi)者的互動(dòng)，讓消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)確認(rèn)自己能夠真正買到好吃的東西；

二是要找到好的生活方式太難太費(fèi)時(shí)間。

當(dāng)你今天不知道吃什么好的時(shí)候，你去電商上面逛一逛，花個(gè)兩三個(gè)小時(shí)，還是難以有個(gè)滿意的答案的，但是如果你去到胖東來(lái)、雅斯、伊藤洋華堂、香江百貨這樣的有生活品味的門店去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)的話，你將會(huì)立刻得到答案：原來(lái)這個(gè)季節(jié)這個(gè)節(jié)氣應(yīng)該吃這些東西、原來(lái)這個(gè)東西是這么吃的、原來(lái)我的生活可以這樣的五彩繽紛且觸手可得，你只需在店鋪里面逛半個(gè)小時(shí)，你想要的一切立刻就可以跳入你的眼瞼和大腦里了；

三是往往電商購(gòu)物一次性購(gòu)買的量比較大（他們需要借此平衡包裝費(fèi)用和人工近距離配送費(fèi)用），常常消費(fèi)不經(jīng)濟(jì)，有時(shí)候看起來(lái)買的東西很便宜，但是從整個(gè)消費(fèi)周期來(lái)看，由于無(wú)法一次性消費(fèi)掉，結(jié)果常常因不新鮮而扔掉，特別是今后的健康飲食需要多品種多食材、每種食材少份量且多種食材必須同時(shí)食用、且飲食必須不斷變化的時(shí)候，電商的劣勢(shì)那時(shí)就非常明顯了；

四是電商的價(jià)低者得的拍賣邏輯容易導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，致使未能完全標(biāo)準(zhǔn)化的好東西難以在電商平臺(tái)生存。我們國(guó)家1962-1976年這15年每年出生人口高達(dá)2500-2900萬(wàn)人，從今年開(kāi)始，每年就將有2500萬(wàn)以上的60后老年人加入消費(fèi)大軍，這些60后們是享受改革開(kāi)放紅利最大的人群，求學(xué)就業(yè)、股市、房市、經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展等紅利樣樣均沾，這樣銀發(fā)族的巨大消費(fèi)潛力是我們實(shí)體商超最大的商機(jī)。

他們有錢有閑，對(duì)于電商的省時(shí)便利已經(jīng)不是那么感冒了，他們更苛求的是好東西適度消費(fèi)，在整個(gè)消費(fèi)周期的性價(jià)比最高（從電商買的東西由于量太大，往往前1/3性價(jià)比很高、中間1/3性價(jià)比與實(shí)體持平、后面1/3由于浪費(fèi)拋棄造成性價(jià)比極低，故整個(gè)消費(fèi)周期性價(jià)比不高）。

60后/70后們見(jiàn)多識(shí)廣，對(duì)于商品品質(zhì)的鑒別力極強(qiáng)，所以這些人群對(duì)于好吃的東西的需求度要比之前的40后/50后們強(qiáng)很多很多的。

由于實(shí)體店可以通過(guò)視覺(jué)/聽(tīng)覺(jué)/嗅覺(jué)/味覺(jué)/觸覺(jué)/心覺(jué)等六覺(jué)感應(yīng)讓消費(fèi)者對(duì)于好東西有一個(gè)充分的感知，特別是那些非工業(yè)化的非標(biāo)商品（生鮮商品及加工的餐飲食品），只有在實(shí)體商超才能夠得到充分的展現(xiàn)，這樣便更容易讓好東西脫穎而出，讓對(duì)好東西的供給方與需求方在實(shí)體商超平臺(tái)能夠完美地對(duì)接。

三、實(shí)體店如何應(yīng)對(duì)

1. 差異化和集中化

要明白只有差異化和集中化才是實(shí)體店求得生存的兩條康莊大道，低成本賽道對(duì)于實(shí)體店早已是昨日黃花了。

可以說(shuō)，在2015年以前，在電商還不是那么強(qiáng)大的時(shí)候，實(shí)體商超憑著學(xué)習(xí)沃爾瑪家樂(lè)福的成長(zhǎng)路徑模式，基本上還是可以生存發(fā)展得比較滋潤(rùn)的，但是在2015年以后，電商漸漸長(zhǎng)大，露出獠牙，且搶占了實(shí)體商超曾經(jīng)占有的低成本競(jìng)爭(zhēng)的賽道，此時(shí)，作為在搬運(yùn)工價(jià)值鏈（把商品從生產(chǎn)商的倉(cāng)庫(kù)搬到顧客手里）上居于相對(duì)劣勢(shì)的實(shí)體商超如果不能明智地選擇另外的生存發(fā)展模式的話，最終留給我們的只能是被電商無(wú)情地淘汰和吃掉了。

2. 賣生活提案、賣新生活、賣美好生活

賣生活提案、賣新生活、賣美好生活給顧客才是實(shí)體店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

盡管目前國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者中的大多數(shù)對(duì)于低價(jià)和方便都是第一訴求，但是對(duì)于那些追求更高生活品質(zhì)的高價(jià)值顧客和有價(jià)值顧客而言（這兩種顧客在市場(chǎng)上的購(gòu)買力可能只占40%上下，但是貢獻(xiàn)的毛利占比卻會(huì)高達(dá)80%以上，如果大家對(duì)這個(gè)有疑問(wèn)的話，看看手機(jī)市場(chǎng)及汽車市場(chǎng)的格局也就一目了然了），對(duì)于實(shí)體商超而言，如何去獲取這個(gè)毛利貢獻(xiàn)份額更大的高有價(jià)值顧客的青睞，才是我們的正解。

以前，我們?cè)谏虾Ｒ惶岬礁叨顺?，便?huì)聯(lián)想到同樣的商品在那里售價(jià)很貴、進(jìn)口商品占比60%以上的精品超市，但是現(xiàn)在當(dāng)電商把那些進(jìn)口商品的毛利率打壓下去了以后，那些不懂得推薦生活提案、只是當(dāng)搬運(yùn)工的精品超市便會(huì)更加地生存困難了。

但是，相反地，那些懂得向消費(fèi)者持續(xù)不斷地推薦生活提案的精品超市，其中以伊藤洋華堂為樣板，就會(huì)對(duì)高有價(jià)值顧客保持非常高的吸引力。

3. 放大優(yōu)勢(shì)

找到實(shí)體店有比較優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，將其優(yōu)勢(shì)盡可能地放大，以獲取足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

大約是3年前，我親眼目睹了一個(gè)很有趣的生活案例。

河南信陽(yáng)百家超市賣兩種哈密瓜，一種是賣相非常好的、很脆水份多、卻恬淡無(wú)味的1.5元/斤的哈密瓜，另一個(gè)是3元多/斤的看起來(lái)沒(méi)那么好看、但是很好吃、很甜的哈密瓜，這兩種哈密瓜在門店賣的時(shí)候，便宜的那種賣得很好，大約銷售量是貴的那種的3倍左右。

結(jié)果有一天，超市老板楊總的夫人買了便宜的哈密瓜回去，兒子只吃了兩口就不吃了，整個(gè)瓜最后扔了，楊總被夫人一頓數(shù)落，楊總回來(lái)后決定把便宜的哈密瓜下架了，認(rèn)為不能騙顧客。

但是采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)都反對(duì)，認(rèn)為顧客是分層的，目前便宜的賣得很好，說(shuō)明是有需求的。

后來(lái)經(jīng)過(guò)大家討論，楊總決定門店必須同時(shí)把這兩種哈密瓜都切開(kāi)了讓顧客品嘗，讓顧客挑選，如果這時(shí)候大家還選擇便宜的，那說(shuō)明便宜確實(shí)有市場(chǎng)。

結(jié)果呢？令我們大家都很震撼！

經(jīng)過(guò)營(yíng)銷方式調(diào)整以后，貴的哈密瓜的銷量很快上來(lái)了，在城區(qū)的銷量基本上是便宜的3倍左右，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，貴的銷量也是便宜的1.5倍。大家是否覺(jué)得這個(gè)案例其實(shí)給了我們非常大的啟示？

我們實(shí)體店的最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)就是賣給顧客一個(gè)確定性！只有吃到嘴里的東西，他確實(shí)感到很好吃，已經(jīng)是真真切切的了，他才會(huì)真正選擇他所要的！消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)槟阗F一點(diǎn)就不買，只要東西好吃，反正也就吃那一口，貴點(diǎn)沒(méi)啥！您作為消費(fèi)者購(gòu)物，難道不也是這種心理嗎？

四、實(shí)體店應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略及戰(zhàn)術(shù)

1. 只有聚焦才會(huì)有規(guī)模效應(yīng)，只有聚焦才可能贏得比較優(yōu)勢(shì)

通過(guò)上面對(duì)于實(shí)體商超所面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析，我們已經(jīng)能夠得到一個(gè)清晰的答案了：哪里是生路？哪里是死路？往哪里走會(huì)路越走越寬？往哪里走路會(huì)越走越窄？

很顯然，簡(jiǎn)單地選擇往線上拉客流，指望離家近成為周邊消費(fèi)者選擇線上購(gòu)物時(shí)會(huì)選擇你，基本上不會(huì)是一件靠譜的事情，它必須有一個(gè)前提：你提供的飲食解決方案高于那些10萬(wàn)億級(jí)別的電商們所提供的，來(lái)你這里上網(wǎng)購(gòu)物是一個(gè)更優(yōu)解。

所以，那些自身在特色經(jīng)營(yíng)上面做得出色的企業(yè)常常能夠扛得住電商的無(wú)情的價(jià)格打壓，而對(duì)于那些沒(méi)用把差異化做得比較出色的商超企業(yè)，往線上引流得越多，自己作為實(shí)體店死得也就越快！

蘇寧的轉(zhuǎn)型之路其實(shí)就已經(jīng)給了我們警示了，以前我們購(gòu)買家電，常常會(huì)去蘇寧那里探個(gè)究竟，然后再?zèng)Q定買哪里的，但是當(dāng)我們到了蘇寧的門店一看，也就那樣，還不如在網(wǎng)上買了更省心省時(shí)，而且蘇寧的性價(jià)比遠(yuǎn)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)京東（電商的規(guī)模效應(yīng)所決定的），你還有什么理由選擇去蘇寧購(gòu)物呢？

好在現(xiàn)在蘇寧覺(jué)醒了，在打造線下門店獨(dú)特的生活解決方案了，能夠讓你感覺(jué)到了蘇寧不再是買一兩臺(tái)電器這么簡(jiǎn)單的一件事了，而是客廳生活升級(jí)解決方案、廚房生活升級(jí)解決方案、餐廳生活升級(jí)解決方案、臥室生活升級(jí)解決方案，甚至陽(yáng)臺(tái)生活升級(jí)解決方案、寵物世界生活升級(jí)解決方案等等都在通過(guò)新蘇寧在向顧客傳導(dǎo)了，這就解決了顧客簡(jiǎn)單地通過(guò)視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)在線上購(gòu)物難以感受到美好生活的痛點(diǎn)。

即便如此強(qiáng)大的蘇寧，單純憑著線上線下的互動(dòng)也在與京東的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，更何況其它實(shí)體零售企業(yè)，我們一定要優(yōu)先打造我們的線下體驗(yàn)，給顧客一個(gè)充分的到店的理由才行。

那么，如何才能打造線下門店的充分體驗(yàn)?zāi)?？很多人可能立刻想到門店改造、門店裝修，確實(shí)每一次的門店改造裝修都能夠讓顧客耳目一新，但是這種硬件調(diào)整的代價(jià)是非常大的，一般門店的硬件調(diào)整3-5年調(diào)整一次是適合的，也是能夠確保硬件投入的較高的投入產(chǎn)出比的。

那么在這3-5年內(nèi)，硬件設(shè)施大體沒(méi)有變化的情況下，讓消費(fèi)者仍然有一種“這家店每月、甚至每周都在變化，不來(lái)門店逛一逛的話，真是太可惜了”的感覺(jué)，所以如何通過(guò)門店軟件軟裝修的不斷調(diào)整，來(lái)達(dá)到讓顧客每月每周來(lái)了都感覺(jué)有所不同，這就是一門藝術(shù)活了。

我們?cè)趥鹘y(tǒng)戲劇中要實(shí)現(xiàn)角色臉譜變化是很難的一件事情，但是川劇中的變臉?biāo)囆g(shù)卻讓我們輕松地實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，如果我們能夠把川劇中的變臉的思維邏輯運(yùn)用到賣場(chǎng)的軟裝及陳列變臉的話，其實(shí)我們是可以做到讓消費(fèi)者感覺(jué)到我們的門店是在不斷地變化之中的。

那么，對(duì)于實(shí)體商超企業(yè)，具體怎么做呢？其實(shí)主要把精力放在地堆、端架、貨架頂端展示位等門店臉面的場(chǎng)所，讓這些地方的商品及陳列每周都在變化，而且是通過(guò)展示新商品、展現(xiàn)生活提案和推薦新的生活方式而變得非常吸引人，那么商超賣場(chǎng)的變臉術(shù)也就可以低成本地落地了。

只是目前來(lái)看很可惜，我們那些學(xué)習(xí)了家樂(lè)福沃爾瑪?shù)膰?guó)內(nèi)的無(wú)論是大賣場(chǎng)超市還是便利店企業(yè)，我們的這些臉面位置全部都還是清一色的“我便宜、我便宜”的訴求，其實(shí)消費(fèi)者每次逛賣場(chǎng)，心里都在質(zhì)疑：

你怎么便宜啦？跟電商比你哪一點(diǎn)便宜了？我還要花這么多時(shí)間來(lái)逛，本想看看電商上面難以發(fā)現(xiàn)的新玩意/新生活提案/新生活方式，結(jié)果你還是一個(gè)勁地跟我講故事“我便宜、我便宜”，“我還不如上電商去找便宜呢！又省時(shí)又省事，人家還送貨上門！”

只是中國(guó)消費(fèi)者在電商一統(tǒng)天下的格局下的這種國(guó)罵，我們有幾家實(shí)體商超企業(yè)聽(tīng)進(jìn)去了？我只看到胖東來(lái)、湖北雅斯、成都伊藤洋華堂、湖南香江百貨這些企業(yè)聽(tīng)進(jìn)去了，所以他們拼命地在向顧客展示你在電商上面不容易找到的新商品、向你全方位展示這些新商品，同時(shí)向你推薦生活提案，這就對(duì)路了嘛！跟朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)上的美軍對(duì)攻，拼軍備拼火力，你不是腦子進(jìn)水了嗎？你得打近戰(zhàn)夜戰(zhàn)啊，你得穿插包圍啊！

同樣地，跟規(guī)模優(yōu)勢(shì)如此明顯，而且人家還是典型的拍賣模式下的價(jià)低者得的交易邏輯，你還跟人家比拼低價(jià)，這不是關(guān)公面前耍大刀嗎？你要去玩他們不擅長(zhǎng)的玩意?。∧蔷褪且验T店的體驗(yàn)感做出來(lái)，而且要把這種體驗(yàn)感做到極致??！

2. 企劃-采購(gòu)-門店?duì)I運(yùn)的高度配合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

作–演–調(diào)，營(yíng)銷企劃、商品采購(gòu)、門店?duì)I運(yùn)三者之間高度協(xié)同才可能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。

一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)的促銷方案都簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地就是一個(gè)所謂的主題+一堆不相干的便宜商品，促銷主題定的很勉強(qiáng)，商品的選擇也就更加的隨意了，這樣的話，要想通過(guò)在企劃、采購(gòu)和門店?duì)I運(yùn)之間的通力合作，形成一個(gè)對(duì)顧客有較強(qiáng)吸引力的門店體驗(yàn)場(chǎng)景，基本上就是一廂情愿了。

但是如果我們能夠改變打法，換一種思路去做，我們就可以把門店的體驗(yàn)做得非常有味道！

比如我們提前兩個(gè)月就鎖定2個(gè)月后的每一周的營(yíng)銷主題，根據(jù)商品銷售波動(dòng)的規(guī)律（可能與季節(jié)、節(jié)氣、重大節(jié)假日等有關(guān)）找到那些有爆發(fā)潛力的重點(diǎn)商品和重點(diǎn)品類，此時(shí)采購(gòu)也就明確了自己2個(gè)月后要重點(diǎn)營(yíng)銷的商品了，他們?cè)倩?個(gè)月的時(shí)間去全國(guó)各地找，去與廠商和供應(yīng)商溝通，那么找到一款非常有特色的、性價(jià)比高的商品，就不是什么難事。

比如說(shuō)我們9月初通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，11月第一周的蘿卜很好銷，采購(gòu)也想借此做一個(gè)蘿卜養(yǎng)生節(jié)，于是他開(kāi)始全國(guó)各地調(diào)研蘿卜生產(chǎn)基地和市場(chǎng)，看看各地的蘿卜各有哪些特色，可以把哪一款蘿卜作為此次蘿卜養(yǎng)生節(jié)的主打商品，之后他還挖掘出這款蘿卜的特色與賣點(diǎn)，看看可以做成哪些好吃的菜譜，企劃據(jù)此做出有針對(duì)性的宣傳方案，然后采購(gòu)據(jù)此給門店制定出銷售計(jì)劃書(shū)，告知門店我為什么選這款商品，對(duì)于門店的陳列有什么樣的要求，各個(gè)門店的銷售目標(biāo)是多少。

各位，當(dāng)我們每周的營(yíng)銷活動(dòng)都這樣去設(shè)計(jì)、這樣去執(zhí)行了以后，您還用擔(dān)心顧客到店里不會(huì)眼睛一亮嗎？他一定會(huì)驚喜：原來(lái)還有這么好吃的蘿卜！原來(lái)蘿卜還可以這樣吃的！原來(lái)到門店來(lái)逛一逛還有這樣驚喜的發(fā)現(xiàn)！

當(dāng)我們每周都有一長(zhǎng)串這樣的重點(diǎn)商品營(yíng)銷方案在恭候著消費(fèi)者光臨時(shí)，您覺(jué)得消費(fèi)者還會(huì)對(duì)我們的門店感到厭倦，感到審美疲勞，感到來(lái)了毫無(wú)意義嗎？他還愿意只是呆在手機(jī)或電腦前面簡(jiǎn)單地下單購(gòu)物嗎？這就是零售業(yè)的蘋果思維模式的巨大威力和巨大魅力啊！

不知大家發(fā)現(xiàn)了沒(méi)有？中國(guó)人的戶外活動(dòng)及郊外旅游，大部分都是離不開(kāi)一個(gè)吃字的，中國(guó)人太喜歡吃，也太能吃了，一種食物，在老外的嘴里可能感覺(jué)只有5%的差距而已，但是在中國(guó)人的眼里，那已經(jīng)是天堂食品與地獄食品的差別了，因?yàn)橹袊?guó)人在吃的方面的鑒別力太強(qiáng)了。

3. 五體聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力

要以52周MD領(lǐng)銜主導(dǎo)，品客管理、阿米巴經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化管理、人才團(tuán)隊(duì)打造等五大技術(shù)緊密配合，五體聯(lián)動(dòng)，才可能讓一個(gè)企業(yè)真正發(fā)揮出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

前面我們講的企劃-采購(gòu)-門店?duì)I運(yùn)的配合的技術(shù)正是52周MD技術(shù)的核心理念和操作模式，52周MD就是以重點(diǎn)商品為核心，把企劃營(yíng)銷計(jì)劃、商品采購(gòu)技術(shù)、門店銷售展示計(jì)劃等整合起來(lái)，從而發(fā)揮整體運(yùn)營(yíng)效力、實(shí)現(xiàn)門店活性化、打造智慧共享的組織這樣三重逐步遞進(jìn)的效果和目的。

不過(guò)，52周MD技術(shù)還必須與品客管理技術(shù)結(jié)合起來(lái)，才能發(fā)揮出更大的效力，品客管理就是把品類管理與客類管理兩者整合，圍繞著目標(biāo)客群，打通商品結(jié)構(gòu)與目標(biāo)客群之間的直接對(duì)應(yīng)關(guān)系，把市場(chǎng)上的高價(jià)值用戶和有價(jià)值用戶一網(wǎng)打盡，盡可能遠(yuǎn)離低價(jià)值顧客和負(fù)價(jià)值顧客（讓這些顧客到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去），只有緊緊圍繞這些毛利貢獻(xiàn)價(jià)值高的顧客，服務(wù)好他們，實(shí)體零售企業(yè)才算是為自己真正找到了生存空間。

接下來(lái)便是阿米巴經(jīng)營(yíng)，這是稻盛和夫創(chuàng)造發(fā)明的一套技術(shù)，在日本的工業(yè)企業(yè)運(yùn)用得爐火純青，國(guó)內(nèi)在引用這一套技術(shù)時(shí)，也大多只是在工業(yè)企業(yè)運(yùn)用得比較成功，在零售企業(yè)鮮有成功的案例，在我看來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的最大魅力其實(shí)并不是分灶吃飯，倘若分灶吃飯就很成功的話，那么菜市場(chǎng)豈不是最佳的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？

阿米巴經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵其實(shí)是在即時(shí)干預(yù)上面，一個(gè)企業(yè)，燃燒利潤(rùn)的大火隨時(shí)都會(huì)燃燒起來(lái)，但是在層層的科層制度限制下，每個(gè)人都只是著眼于自己手頭的活，只是按照規(guī)章制度去做，需要層層請(qǐng)示匯報(bào)，最后等到匯報(bào)完成了，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)該有的利潤(rùn)也給燒沒(méi)了，這才是零售企業(yè)最應(yīng)該解決的。

比如我們經(jīng)?？匆?jiàn)門店把整箱整箱的水果或者蔬菜倒掉，造成巨大的浪費(fèi)，但如果這些蔬菜水果在發(fā)現(xiàn)稍有問(wèn)題時(shí)的第一時(shí)間（也就是利潤(rùn)被燃燒/剛剛冒火星的時(shí)候）及時(shí)打折處理或做其它加工處理的話，還是可以掙回很多毛利的。所以，我們認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)其實(shí)就是八個(gè)字：即時(shí)干預(yù)、與我有關(guān)！我們想辦法把這8個(gè)字做到位，阿米巴經(jīng)營(yíng)的威力也就發(fā)揮出來(lái)了。

在稻盛和夫的拯救日航的故事中，有一個(gè)經(jīng)典的關(guān)于阿米巴如何發(fā)揮神威的場(chǎng)景：一趟日航的航班降落某地機(jī)場(chǎng)了，以往機(jī)組成員就收拾一下各自的行李各自下班休息去了，但是現(xiàn)在他們必須聚集在一起討論本次航班的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，及時(shí)地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（而以前則是公司的季度財(cái)報(bào)出來(lái)以后，才從上到下布置任務(wù)進(jìn)行整改，此時(shí)即便上下大力度整改了，利潤(rùn)也被“大火”燒沒(méi)了）。

于是他們通過(guò)與同一航線的其它航班的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)本航班的業(yè)績(jī)?cè)谶@條航線中屬于落后的，于是大家坐不住了，一路細(xì)細(xì)地追索下去，發(fā)現(xiàn)是飛行員費(fèi)用過(guò)高造成的，再一深究，發(fā)現(xiàn)本航班的飛行員是專車接送，所以費(fèi)用高，而別的航班的飛行員是自己打的或坐地鐵來(lái)上班的，于是該航班的飛行員做出了一個(gè)讓大家非常驚訝的舉動(dòng)：“我保證以后也坐地鐵或者打的上班，不需要專車接送，而且我保證開(kāi)飛機(jī)的時(shí)候不會(huì)打盹?！?/p>

一直以來(lái)，日航都因?yàn)轱w行員成本過(guò)高而大傷腦筋，但是每次提出動(dòng)議，最終都因飛行員的聯(lián)合抵制而作罷（飛行員們宣稱如果不能得到很好的休息，開(kāi)飛機(jī)的時(shí)候會(huì)打盹，容易造成飛行事故），而現(xiàn)在阿米巴竟然輕松地幫公司解決了這個(gè)大難題！這就是活用阿米巴經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的巨大威力！

緊接著，數(shù)字化管理指的是事前數(shù)字化、事中數(shù)字化、事后數(shù)字化，現(xiàn)在各個(gè)實(shí)體零售企業(yè)對(duì)于事后數(shù)字化的總結(jié)分析往往比較重視，各種月總結(jié)、季度總結(jié)、半年度總結(jié)、年度總結(jié)等都做得風(fēng)生水起，但是事前數(shù)字化和事中數(shù)字化往往就很忽視了。

52周MD中提前2個(gè)月設(shè)計(jì)重點(diǎn)商品和重點(diǎn)營(yíng)銷主題，這個(gè)對(duì)于事前數(shù)字化的要求就比較高，同時(shí)我們要想每周的營(yíng)銷效果做到位，就需要每周當(dāng)中、甚至每一天當(dāng)中根據(jù)數(shù)據(jù)的變化，進(jìn)行及時(shí)的干預(yù)，這些事前數(shù)字化和事中數(shù)字化是可以給我們帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值的。

最后是人才團(tuán)隊(duì)打造，這也是很多企業(yè)都很頭疼的問(wèn)題，當(dāng)我們推進(jìn)了52周MD技術(shù)了以后，由于不再是簡(jiǎn)單地制定讓傻瓜都可以執(zhí)行的制度和標(biāo)準(zhǔn)化，而是強(qiáng)調(diào)門店和采購(gòu)要把標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性結(jié)合起來(lái)，獲得一個(gè)最佳的效果。

此時(shí)我們就需要像胖東來(lái)那樣把員工定義成匠人，而不是歐美大賣場(chǎng)工作情境中的標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器，我們雇傭的是員工的大腦和四肢，而不是僅僅手腳，如果我們只會(huì)使用員工的手腳的話，那就實(shí)在是太虧了，對(duì)于員工的要求都這么高了，那么對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)員工的基層干部和中層高層干部的話，要求也就更高了，所以怎么樣用教練模式去打造人才團(tuán)隊(duì)就顯得非常非常地重要。

教練模式概括起來(lái)就四句話：我做你看、我說(shuō)你聽(tīng)、你做我看、你說(shuō)我聽(tīng)！用教練模式來(lái)打造人才團(tuán)隊(duì)也是阿里和華為在20年前就引入的成功打造高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，是克服各個(gè)企業(yè)通過(guò)外面的公開(kāi)課和內(nèi)訓(xùn)難以高效提升管理人員和專業(yè)人員素質(zhì)這一痛點(diǎn)的最有效的管理工具，在當(dāng)下的實(shí)體零售企業(yè)是非常有價(jià)值的，因?yàn)樗梢宰龅揭虿氖┙毯蛯W(xué)以致用，培養(yǎng)人才的效率非常高。

4. 品類管理以正合，52周MD以奇勝

在說(shuō)到52周MD技術(shù)時(shí)，很多人會(huì)把它與品類管理聯(lián)系起來(lái)，除了我上面在品客管理中提到了品類管理之外，應(yīng)該說(shuō)“品類管理以正合，52周MD以奇勝”是最佳的概括，兩者是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的。

在漢武帝時(shí)期，他手下有兩員大將，一個(gè)是衛(wèi)青，另一個(gè)是霍去病，衛(wèi)青的排兵布陣就中規(guī)中矩，講究大軍未動(dòng)糧草先行，是以威力來(lái)震懾對(duì)手的，而霍去病則是孤軍深入，突然襲擊，從來(lái)不攜帶運(yùn)糧大軍，而是走到哪里就地解決糧草，行軍速度極快，讓對(duì)手防不勝防。衛(wèi)青與霍去病相互配合，就打了不少的大勝仗，可以說(shuō)衛(wèi)青以正合，霍去病以奇勝！

凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝！我們用孫子兵法中的這句千古名言來(lái)定位品類管理與52周MD的關(guān)系，也確實(shí)是恰如其分的。

品類管理關(guān)鍵就是圍繞著目標(biāo)客群、圍繞著各種生活場(chǎng)景，去搭建各種各樣的商品結(jié)構(gòu)，以便顧客來(lái)到門店就能夠找到自己想要的商品，所以一個(gè)企業(yè)的品類管理的功力很強(qiáng)大的話，那么他們的商品的同質(zhì)化和臃腫度都會(huì)很小，顧客到門店細(xì)細(xì)挑選商品會(huì)覺(jué)得很有親和力、很有味道的。

但是，顧客都是很忙的，顧客的商品鑒賞力往往沒(méi)有我們所想象的那么強(qiáng)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者的消費(fèi)鑒賞力大多是爺爺奶奶或者爸爸媽媽小時(shí)候抱著自己教自己鑒賞品嘗出來(lái)的，而中國(guó)的消費(fèi)者，常常自己子女品嘗的東西以前自己都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，更沒(méi)有品嘗過(guò)，此時(shí)還有多少鑒賞力可言？中國(guó)的變化速度實(shí)在是太快了。

所以，僅僅商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好了，顧客就會(huì)光顧了，就會(huì)自己挑選了，這往往只是我們一廂情愿而已！

為了幫助學(xué)員們更好地理解這一點(diǎn)，我經(jīng)常講一個(gè)故事。

現(xiàn)在門口有30個(gè)人要見(jiàn)你，這些人當(dāng)中有5位是你的親朋好友，還有25位是陌生人，只給你5分鐘的時(shí)間出去見(jiàn)他們，你回來(lái)后，我問(wèn)你見(jiàn)了哪些人，你會(huì)是什么感覺(jué)？可能只會(huì)說(shuō)我見(jiàn)了5位親戚朋友，其他的陌生人一個(gè)都沒(méi)印象了。

那么還是同樣的場(chǎng)景，這一次你一出門就有一個(gè)陌生人上來(lái)介紹自己，時(shí)間一分鐘，然后下一個(gè)陌生人接著來(lái)介紹自己，又是一分鐘，這樣5分鐘過(guò)去了，回來(lái)后問(wèn)你見(jiàn)了哪幾位？有什么印象？可能你連是否人群中還有親朋好友都沒(méi)啥印象了。

同樣的邏輯，顧客到門店來(lái)購(gòu)物，都是帶著購(gòu)物清單來(lái)的，可能是自己想買什么，也可能是老公/老婆的需求，可能是子女的需求，還有可能是父母一輩的需求，這時(shí)他們都是直奔主題去的。

此時(shí)如果我們沒(méi)有高技巧地、具有高度吸引力地向他們推薦新商品和新的生活提案，這些顧客對(duì)于我們擺放在貨架上的新品是沒(méi)有什么感覺(jué)的，他們是沒(méi)有多少時(shí)間一一挑選對(duì)比的（日本的零售專家通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，每個(gè)顧客停留在每組貨架上的時(shí)間只有4-10秒鐘），他們都是直奔主題，拿了目標(biāo)商品就走的。

所以此時(shí)52周MD的打法對(duì)于抓住顧客的眼球，讓顧客多停留一會(huì)兒，讓顧客來(lái)時(shí)只想買5件商品，走時(shí)卻帶走了7件、8件、甚至是10件商品，而且這些在購(gòu)物目標(biāo)之外的新增商品還并不是因?yàn)閮r(jià)格便宜而引起他們的購(gòu)買欲望的，那么，此時(shí)我們的門店也就不愁生意和利潤(rùn)了。

所以，打出“品類管理以正合，52周MD以奇勝”的組合拳是非常關(guān)鍵，也是非常有效的。

各位，當(dāng)我們用52周MD技術(shù)實(shí)現(xiàn)了門店每周、每2-3天、甚至每天、最極端的一天三次，通過(guò)高效地運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)商品實(shí)現(xiàn)有效地變臉的話，門店在顧客眼中的體驗(yàn)感也就完全不一樣了；

當(dāng)我們像中國(guó)移動(dòng)那樣始終瞄準(zhǔn)高有價(jià)值用戶去設(shè)計(jì)實(shí)施營(yíng)銷方案的話，最后我們將發(fā)現(xiàn)中國(guó)移動(dòng)只抓住了40%多的用戶、52%的營(yíng)業(yè)收入、但是中國(guó)移動(dòng)最終的利潤(rùn)卻是中國(guó)電信+聯(lián)通之和的3-5倍，因?yàn)楦哂袃r(jià)值的顧客能夠貢獻(xiàn)高得多的毛利份額。

有了這樣精準(zhǔn)的定位，再通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)技術(shù)喚醒組織成員的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)在源頭進(jìn)行干預(yù)，再把數(shù)字化管理技術(shù)在事前、事中、事后三個(gè)階段予以有效地利用，最后通過(guò)教練模式高效地打造人才團(tuán)隊(duì)，如果我們能夠?qū)⑦@五個(gè)目前實(shí)體零售企業(yè)普遍存在的短板予以強(qiáng)化的話，那么，實(shí)體零售的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力一定是可以大大地上升一個(gè)臺(tái)階的。