我們都知道挑戰(zhàn)與機會都是并存的，近幾年是SaaS公司的重要分水嶺，產(chǎn)品更為優(yōu)秀以及營銷更加互聯(lián)網(wǎng)化的SaaS企業(yè)更容易脫穎而出。本文結(jié)合相關(guān)企業(yè)案例，談?wù)劗a(chǎn)品的十大商業(yè)化問題，希望對你有所幫助。

咱們都知道危中有機。這次資本寒冬、市場深秋的機會在哪里？

首先，近兩年將是SaaS公司重要的分水嶺。勝出的必是那些產(chǎn)品更優(yōu)秀及營銷方式更互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，反映出來的結(jié)果是NDR和人效。

其次，誰說資本寒冬中不能創(chuàng)業(yè)？其實今年開始SaaS創(chuàng)業(yè)，也許正好抓住了大節(jié)奏——

SaaS產(chǎn)品上市前普遍需要2年左右的打磨周期，今年用自己和朋友的錢啟動種子輪、用MVP（最小可用產(chǎn)品）的邏輯出產(chǎn)品及迭代；兩年后SaaS投資轉(zhuǎn)頭向上時，正好融天使輪；再過一年半SaaS投資恢復熱度時，A輪正當其時。

身邊朋友現(xiàn)在開始SaaS創(chuàng)業(yè)的，我至少會說：嗯，Timing（時機）很對……

所以，咱們今天聊聊新產(chǎn)品的商業(yè)化。

這篇文章的來由是一個SaaS公司，擁有十幾家超級大客戶，現(xiàn)在準備做面向腰部企業(yè)的標準產(chǎn)品。其產(chǎn)品負責人及PMM（產(chǎn)品市場經(jīng)理）約我聊商業(yè)化的過程中，我提出了以下十個商業(yè)化的問題——

一、核心價值與差異化優(yōu)勢

在這個案例中，通過產(chǎn)品和PMM同學的描述，我大概理解了產(chǎn)品的核心價值以及與競品相比的優(yōu)勢。但會發(fā)現(xiàn)這個描述還很模糊、不夠具象化，客戶理解起來困難不小。

我認為這里還需有很多工作要做，需要產(chǎn)品團隊多與客戶及銷售、市場團隊泡在一起，把價值描述做到位。也需要客戶使用過程中的驗證。

描述還包括面對不同角色的客戶，應(yīng)該有針對其崗位職責有不同角度的描述。

二、新品類還是老品類?

這個選擇與營銷工作的關(guān)系巨大。

定為“老品類”（例如CRM、HRM、BI等）在市場推廣上會容易被客戶理解，但普遍是紅海市場；如果用新品類會有獨特性，但創(chuàng)業(yè)公司教育全部市場難度很大，只能一個個教育客戶。

有一個巧妙的方式，就是在老品類上“加字”。舉例來說，十幾年前EC推出“社交CRM”（即SCRM）的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能，又有社交的屬性（記錄銷售與客戶的溝通過程），名實相符；借力CRM，又保有自己的獨特性。

這個適不適合你的產(chǎn)品，需要更多考量。也許，有互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)公司還有更多新玩法，咱們拭目以待。

三、ICP（目標客戶畫像，Ideal Customer Profile)

該案例中的的描述算是自己人能聽明白，但無法實現(xiàn)“按圖索驥”——

銷售團隊往往需要更多關(guān)于行業(yè)、人員及營收規(guī)模等信息的描述，幫助Sales高效找到目標客戶。這也能幫助市場同事測算TAM（市場規(guī)模）。

同時，早期的ICP不能太寬泛，要找到自己的利基市場。一般會從一個行業(yè)開始，再擴展到更多行業(yè)。

當然，一個產(chǎn)品的遠期ICP范圍是在不斷擴大的。按行業(yè)走是常見方式，也有按客戶營收規(guī)模從上往下或從下往上打的方式。

四、通過掌握客戶使用狀況落實產(chǎn)品價值（活躍度、健康度）

這是我們產(chǎn)品提供價值的落腳點。在產(chǎn)品初期，后端比前端跟更有說服力。

也就是說，服務(wù)客戶的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品真正的使用價值；這比銷售過程要更扎實，銷售過程可能有很多“飄”的東西，在使用中未必能落地。

五、在該市場上，頭部客戶與腰部客戶需要的是否是同一個產(chǎn)品？

我發(fā)現(xiàn)，在大部分倒三角型市場（按營收分布），頭部客戶要的與腰部、尾部企業(yè)并非一個產(chǎn)品。而橄欖型市場、正三角市場，也有小部分領(lǐng)域存在這個特點。

如果明確是兩個產(chǎn)品，選擇一般是：超級頭部用OP項目制（客單價超過100萬），腰部需要做標準產(chǎn)品。兩個研發(fā)團隊在平時經(jīng)常交互、相互借鑒。

如果明確頭部與腰部客戶需要的是同一個產(chǎn)品，我們則堅持用一個版本實現(xiàn)。避免多版本帶來未來維護及成本上的無解題。

六、是否要有行業(yè)版？

這個答案明確是No. 對于一個SaaS公司的產(chǎn)品來說，需要用一個產(chǎn)品版本覆蓋多個行業(yè)的客戶，而不是做多個行業(yè)產(chǎn)品。后者在不用行業(yè)版本之間維護代價過高。

Salesforce的“銷售云”服務(wù)各行各業(yè)的海量客戶，也只有一個版本。

但不排除為了某個行業(yè)，做個別行業(yè)特色的模塊。只是不露出給其他行業(yè)客戶看罷了。

那么，如果各個行業(yè)的需求并不一致怎么辦呢？

SaaS公司的方式是通過產(chǎn)品的高可配置能力實現(xiàn)不同行業(yè)的配置，而銷售前端則通過不同的行業(yè)解決方案（PPT及Demo）來展示給客戶。

這也帶來行業(yè)化方案交付實施的話題。我認為雖然困難，但實施效率是可以通過積累經(jīng)驗得到不斷提升的。

這個產(chǎn)品的高可配置能力，升級到最后就是aPaaS。但行業(yè)SaaS、小領(lǐng)域的通用SaaS產(chǎn)品都沒必要做這么復雜。

此外，大家還糾結(jié)客戶希望“開箱即用”的話題。

我認為幾十萬的產(chǎn)品不存在開箱即用。如果能開箱即用，在國內(nèi)那會是一個紅海市場；如果同時市場規(guī)模還特別大，那這個領(lǐng)域就是平臺公司的菜。

七、預測該產(chǎn)品的總市場規(guī)模TAM（Total Available Market）

確認落地價值后，可以根據(jù)“遠期目標客戶畫像（ICP）”估算TAM。

根據(jù)TAM可以決定是通過大項目制、還是標準產(chǎn)品交付？是通過OP，還是私有云、公有云SaaS運營維護？營銷方式上，是通過KA狙擊，還是更大范圍的市場營銷獲得客戶？

八、驗證產(chǎn)品市場匹配PMF（Product-Market-Fit）

筆者對PMF的認知也不斷被海內(nèi)外的SaaS創(chuàng)業(yè)實踐刷新。目前我認為嚴謹?shù)腜MF標準是：

①累計銷售額超過200~400萬人民幣，且②

②在該目標客戶群體（ICP）范圍內(nèi)，活躍度、健康度良好的比例超過70%，且③

③擁有10家以上付費客戶。

如果達到第①條，但第②條不能達到，也許是目標客戶太寬泛，需要縮小ICP。

所以SaaS產(chǎn)品一般需要18個月以上才能完成PMF；除非這是公司面對同一客群的第二、第三個產(chǎn)品。

九、產(chǎn)品的市場定位及定價

關(guān)于這個話題，本號有個定價四篇小系列，其中最后一篇文字的標題就是“SaaS產(chǎn)品定價（四）：定價即定位——如何在競爭中占優(yōu)？。

十、客戶決策鏈條決定營銷手段

這個話題更大，咱們今后再起專題探討。這里只說一句，客戶的決策鏈條也不是一成不變的：如果方案需層層上交、層層折損轉(zhuǎn)化率，是否能從營銷上考慮切更短的路徑？（需要重新思考對產(chǎn)品價值的包裝）

總結(jié)

我把這十點串聯(lián)起來，就畫了下面這張圖：

這十問是有關(guān)聯(lián)的。左邊綠色的與客戶相關(guān)，右邊藍色的則與產(chǎn)品有更大關(guān)系。左右呈兩個瀑布疊流下來，左右之間又有一定相關(guān)性。

看完文章，再對照這張圖，也許你能理解得更透徹一些。

不僅是新產(chǎn)品，Go-To-Market遇到問題的老產(chǎn)品，也可以拿這張圖出來重新審視一下。