最近一段時間，有關互聯網公司進行組織架構調整的消息頻繁傳出，不少人也嗅到了氛圍變化。那么，身處大廠中高層管理職位的這些人，又有著怎樣的境遇和心境？本篇文章就講述了這些人的故事，不妨一起來看一下。

在剛剛過去的Q1，幾乎每一個大廠人都有相似的感覺。

“忙，但是不知道自己到底在忙啥”。

不停的見人、開會、跟進新項目，但似乎又沒有任何可喜的進展。

更讓大廠人感到焦慮的是，在第一季度的每個月，幾乎都有一個BAT級別的集團對外宣布，進行“史上最大規(guī)模的架構調整”。

相比中小微企業(yè)，人數龐大的互聯網大廠在應對新的市場環(huán)境時，需要付出更大的代價。

無論是嘗試新業(yè)務、調整非盈利業(yè)務、抑或是提高內部效率，都是動輒上百成千人職場命運的改變。

本期顯微故事找了一群正在互聯網大廠擔任中高層管理職位的人，他們之中：

有的人遭遇了集團“成立以來最大的組織機構變革”，他終于意識到“再也無法愉快地摸魚了”；

有的人在集團宣布架構調整之前，提前嗅到了氛圍變化，在被優(yōu)化前尋找好下家；

有的人所在的企業(yè)盡管已經是行業(yè)龍頭，但他卻因內部“卷”得厲害，三年沒有升職，自覺尋找新的機會。

但更多的人則和我們反饋，如今工作不好找，跳槽也很難漲薪，大部分人只能一邊忍受著變化，一邊煎熬。

疫情結束，市場也恢復活力，但三年間所帶來的影響，遠比我們任何人想象的深遠。

身處時代洪流，我們作為一個普通個體，還能做些什么？

以下是關于他們的真實故事：

一、阿里“去中臺”后，我再也不能愉快的摸魚了

黎子清 36歲 男阿里P8

今年年初，我收到了內部郵件，“阿里迎來成立以來最大的組織機構變革”。

郵件里說，新一輪的公司治理改革把原有架構變成1+6+N，即在阿里巴巴集團之下，設立6大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司。

阿里集團CEO逍遙子不再管全集團的業(yè)務管理，六家獨立子公司自負盈虧。

按逍遙子的話來說，“多樣性的業(yè)務，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。”

這意味著阿里要變小，要變輕，要從一個巨大的集團列變成多個小集團，每個“新阿里集團”下都有獨立的運行邏輯和產業(yè)體系。

我的第一個反應是，“再也沒辦法愉快的摸魚了”。

原本的架構，其實阿里內部就挺卷的，自負盈虧以后會帶來新一輪的績效考核，卷上加卷。

原本熟悉的工作狀態(tài)要變化，甚至職位、職級變化，也有可能是被動離職的開始，或者迎來一波大裁員。

以往前端崗位P7-P8喜歡把一一些代碼任務給到外包公司。為開源節(jié)流，后來這些外包業(yè)務都被叫停。

有些部門為了自保，在年前就開始了新的布局和研發(fā)爭取調整后的生存幾率。

每個人都對自己的位置感到岌岌可危，勢必有一些人會因此而成為炮灰。

我也開始了二手準備，四處投簡歷，留意合適的新職務，稍微高一點點的薪水，也許我就跳槽了。

都說金三銀四，但是，很可惜，各處發(fā)出來的招聘信息就像是個虛假的幌子，聊了幾個都沒有進展，很多HR只是為了自己的KPI任務發(fā)布信息，公司未必真的有位置等著你。

大部分人面對這個情況，也是不敢輕易主動離職。尤其是疫情過后，大家發(fā)現工作不好找，恨不得降低薪水也干，實在不行也要忍到n+6，或爭取更多的賠償。

當然，集團太大，在大環(huán)境變化時候，通過拆分謀求業(yè)務調整和增長，也很正常。

目前所有大廠都在變革，騰訊、字節(jié)、百度、京東所有互聯網大廠都在走拆分的路。

獨立運營是必要的。集團就像一臺龐大的機器，當業(yè)務變多，變重，公司難免會變得笨重和官僚化，有些業(yè)務伙伴變成了卡脖子的合作，業(yè)務還得哄著他們才能換來生存空間。

我覺得目前增長點確實困難，但這一舉措，對互聯網公司而言，意味著可以擁有6家上市的公司，有所期待。

一切都充滿了不確定性。對幸運者和被需要的員工來說，是新的起航。

二、在“5年最大架構調整”前，我感到氛圍不對，提前離職

姚文宇 41歲 男 某電商互聯網大廠總監(jiān)級

我曾在某電商互聯網大廠負責總監(jiān)級工作，上個月剛那兒離職。

這次離職算是我主動離職的，離職后，集團就宣布了“五年來最大的一次架構調整”。

這次調整，事業(yè)群改回為事業(yè)部，打通了自營電商和第三方入駐電商業(yè)務，實現了兩個業(yè)務之間的“流量平權”。

零售部分，原事業(yè)群負責人變成事業(yè)部負責人，事業(yè)部下按經營品類分為若干模塊，品類負責人將獲得更大權力。

此后沒有C-4，而C-2、C-3管理者的數量會激增，另外招商客服采銷會放在同一個部門里。

物流方面，取消了原來的七大區(qū)域劃分，把省份作為具體的經營單位，各個省份的負責人直接向總部匯報。

這意味著管理層進一步精簡，集團架構也更加扁平，調整后，普通員工到CEO之間的匯報等級不超過三級。

對管理者來說，架構調整似乎更加合理，減少冗雜流程。但實際上對于很多高層的職場規(guī)劃卻喜憂參半。

有人在職場擅長表演和邀功，憑借這次機會，搖身一躍，反而一些勤懇工作的人并沒有被看到。

中高層管理者都面臨著——把高級總監(jiān)、VP、以及區(qū)域職能部門負責人強行洗牌，原有工作職能、職級被迫被重新定義的變相“削藩”。

同時，我也聽到很多同事吐槽的聲音，什么“架構變動跟逼迫裁員沒有什么區(qū)別”，“強制安排、分配崗位”。

人力資源在這方面煞費苦心，不斷因為“n+？”和各個部門的員工去討價還價。

其實，變革本身就需要適應的過程，但員工自身的利益和公司的利益如果被強行割裂，只會讓一些表演者上位，失去原本的初心和干勁，導致真正可用之人失望離開。

明眼人都看得出來，這就是在精簡中高層管理團隊。但在此之前，我已收到“風聲”，也就不再跟著調整做無意義的抵抗了。

如今的公司和我當時剛入職時，早已今非昔比。人越來越多，業(yè)務也越來越穩(wěn)定，反而失去了最初和大家一起開疆拓土的激情。

入職這家集團前，我在政府部門工作過，憑借之前的一些人脈關系，也整合了京東現有的資源，開始了新的創(chuàng)業(yè)。

早在半前前，我就因為氛圍的改變預判了苗頭，開始了前期準備，當到達無法承受的頂點時，正好無縫銜接。

現在，我仍舊關注前東家的新動向，我也依然對曾經奮斗過的地方有很深的情感。

我們之間就是換了一種新的合作的方式，希望在我們在彼此的路上我們都能走的更好，彼此成就。

三、三年不晉升，哪怕在頭部大廠也要準備“被優(yōu)化”

邱安麟37歲 女某短視頻大廠職級3-1

我在一家以短視頻為主的大廠工作了近3年時間，目前管理著一個團隊，算個小中層。

雖然集團的業(yè)務越來越好，但這三年我一直都沒有晉升，績效和年終獎都在逐年走低，只靠著每年一次的調薪保持收入。

我們集團每年有兩次績效考核，分別在3月和9月，一共8級，由低到高對應著年終獎和月薪的漲薪比例，只要評級在中上等就有漲薪機會。

但我今年的績效不太好，如果再不晉升就有些危險了。

未來公司一旦優(yōu)化，就會有限考慮大齡且長久未晉升的管理層員工，也鼓勵這些員工看看外面的機會。

目前我手里還有一些期權，這也成為大部分內部員工眼前的吊著的那根胡蘿卜——“萬不得已，絕不輕易離開”。

最近公司開啟了新一輪的期權回購，首個期權歸屬日期在2022年4月1日前的價格為稅前每股155美元，和上次持平。

離職日在2022年10月1日之前的按照稅前每股124美元計算，但是要在基礎上有折扣，不管怎么說，可以踏實的回購套現。

未雨綢繆，我打算如果今年還不晉升，我就要試試看跳槽了。但今年雖然疫情放開，互聯網大廠卻普遍在招人這件事上更謹慎了。

我去聊的很多企業(yè)，都正在以內部調整為由進行架構優(yōu)化，其中還包括很多總監(jiān)級以上的管理層，真是卷到不行。

在外界看來，我們集團的短視頻可能算得上“一家獨大”，但疫情后，公司內部還是有很多前所未有的成本限制。

新業(yè)務的調整會讓很多員工感覺“自己做的事兒和剛入職承諾的完全不同了”，但如果這時候你主動離職，拿不到賠償，只能忍氣吞聲，一邊干著一邊騎驢找馬。

有次業(yè)務縮減，被砍掉的部門甚至和HR部門掐架了，這件事的結果是，最后該業(yè)務的HR部門自己也被連帶著優(yōu)化掉了。

在我們內網的論壇上，曾有個HR留言的帖子被多人點贊：

“不干實事的員工，往往偷奸?；?，滿嘴忽悠。反而，做事認真且踏實的員工，大多不善言辭，對于公司老板或者同事的不公平對待，能忍則忍，忍不了就走人，是目前比較常見的現象?！?/p>

這何嘗不是我們的真實寫照。

作為一路在公司摸爬滾打上升的管理層員工，我們淋過雨也想為別人撐傘，有次有個認真干活的下屬被優(yōu)化，我也想幫他爭取一下，但還是沒什么辦法，畢竟我現在都自身難保。

所以，有些受到不公平對待的員工離職后，我們大多和他們都會吃個散伙飯，祝福他未來的路越走越寬，優(yōu)秀踏實的人不會被埋沒。

我現在也只能選擇“一顆紅心，兩手準備”，發(fā)展一下新副業(yè)。這樣，萬一優(yōu)化輪到我頭上，短期內找不到合適薪水的工作，我也有個地方兜底。

四、00后員工期待“優(yōu)化”，我頻繁收到“貪腐”內部通告

俞蒙 34歲 女某BAT大廠銷售副總

我在一家以游戲、社交為主的BAT大廠工作負責銷售。

我們集團有萬人級別，這也意味著每次市場出現變動時，我們的每一次架構調整都要更謹慎，也更“痛”。

去年，集團就推進了一次架構調整，涉及兩個事業(yè)群、一個子公司和五位集團副總裁，主要的方向就是降本增效，將圖文內容和媒體的權重降低，集中發(fā)力短視頻領域。

優(yōu)化往往意味著，一些人走，一些人轉崗，大部分人的工作都變得變動不安。

當時我就聽說，媒體那塊有不少編輯、記者可能面臨自尋門路的情況。幸運的是，我所在的業(yè)務部門業(yè)績還行，廣告收入甚至比預期還好。

相較于其他部門，業(yè)務是帶來業(yè)績的，只要用業(yè)績說話，就能挺直腰板。業(yè)務管理者對業(yè)務銷售人員也相對會寬容，就是這么現實。

但身在集團之中，哪怕自己的業(yè)務變化不大，依然會感覺到大家緊張不安的氣氛。

其實我也好幾次接到領導的要求，對我的部門進行優(yōu)化調整。但我開始找下屬談話時卻發(fā)現，其實大部分中層和基層的員工都已經收到風聲，甚至準備好被優(yōu)化。

對一些員工來說，優(yōu)化意味著拿到補償，不失為一個短期內增加收入的方法。

此外，有些“老油條”在崗位上呆久了，也對工作熱情不高，拿一筆補償再去尋覓新的機會，也未嘗不可。

有些和我同級的員工還沒看明白形勢。他們覺得，優(yōu)化算是PUA下屬，刺激在職員工的某種形式，殺雞儆猴，讓下屬有緊迫感。

沒想到，那次他去談優(yōu)化時，很多00后員工直接在面談時嗆聲，“不滿意就快趕緊把我們大家都優(yōu)化掉吧?！?/strong>