在前些年里，中臺(tái)這一組織形態(tài)逐漸流行了起來，然而最近我們卻可以發(fā)現(xiàn)，不少公司開始拆中臺(tái)了，而這一現(xiàn)象背后隱藏著的，是中臺(tái)這一形態(tài)的存在目的和實(shí)際效用問題。如何解讀中臺(tái)的實(shí)際存在意義？一起來看看本文的解讀。

大概四五年前，中臺(tái)突然在企業(yè)界流行起來，當(dāng)時(shí)給人的感覺是：這才是先進(jìn)制度，高大上，能集中力量辦大事。

只是兩年前，因?yàn)橐恍C(jī)緣，我見到過一些場(chǎng)景，想法就發(fā)生了變化。

場(chǎng)景一是一場(chǎng)會(huì)議上，來自業(yè)務(wù)線的同學(xué)站起來，激憤地指責(zé)研發(fā)部門派來的“背包客”，是“身在曹營(yíng)心在漢”，根本不理解業(yè)務(wù)的需求。

場(chǎng)景二也是一場(chǎng)會(huì)議，業(yè)務(wù)的老大講得口若懸河，自己都給自己說激動(dòng)了，但是會(huì)議桌上還坐著負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的老大，哥們幾乎全程不為所動(dòng)。

當(dāng)時(shí)我就覺得，中臺(tái)這件事，可能不怎么work。

果不其然，2023年開始，那些率先建中臺(tái)的公司，突然開始拆中臺(tái)了?，F(xiàn)在，恐怕有些學(xué)著建中臺(tái)的公司，還在風(fēng)中凌亂，不知道自己還要不要搞下去。

要我說，其實(shí)大家一開始就沒搞明白中臺(tái)的意義。這種組織形態(tài)，本來就不是以提效為目的，它是企業(yè)在特殊階段所需要的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

首先，中臺(tái)并不能為企業(yè)降本增效。

盡管從理論上，它是可行的，在生態(tài)型企業(yè)當(dāng)中，將不同業(yè)務(wù)線的相同職能部門合并同類項(xiàng)，看似的確可以避免重復(fù)造輪子的情況。比方說，同一批研發(fā)人員，可以在不同的階段，相繼為業(yè)務(wù)線執(zhí)行開發(fā)工作，或者增長(zhǎng)、市場(chǎng)公關(guān)等花錢的部門，可以通過預(yù)算的集中，統(tǒng)一投放，以爭(zhēng)取到更低的價(jià)格。

但是對(duì)于充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里的企業(yè)來說，中臺(tái)的效率缺陷是顯而易見的，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致決策鏈條不僅過長(zhǎng)，而且復(fù)雜化。最終導(dǎo)致聽到炮火聲的人未必能呼喚到火力支援，或者在競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)刻，無法及時(shí)地調(diào)配到炮火。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在很多公司里，增長(zhǎng)部門往往能拿到非常多的預(yù)算。但是當(dāng)增長(zhǎng)部門被拎出來，成為中臺(tái)組織之后，實(shí)際上，一個(gè)部門就要為多個(gè)業(yè)務(wù)線的增長(zhǎng)負(fù)責(zé)了，這時(shí)增長(zhǎng)部門的第一個(gè)任務(wù)就變成了——分蛋糕。

究竟要給每條業(yè)務(wù)線花多少錢，怎么去制定增長(zhǎng)策略，對(duì)于增長(zhǎng)部門的老大來說，這是非常有技術(shù)含量的工作。

而業(yè)務(wù)老大當(dāng)然希望給到自己這邊的支持越多越好，其實(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)來說，效率最高的做法，是將所有的職能都納入到一條匯報(bào)線當(dāng)中，這個(gè)鏈條上的所有人，在做決策時(shí)都只需要考慮一個(gè)因素，即對(duì)該業(yè)務(wù)線是否有利。但如果將部分職能抽離出來，就會(huì)形成另外一種情況——內(nèi)部交易成本的攀升，因?yàn)榇蠹业钠ü刹辉僮谝粋€(gè)板凳上了。

于是業(yè)務(wù)老大會(huì)去和增長(zhǎng)老大溝通。但現(xiàn)實(shí)是，他們之間并不存在匯報(bào)關(guān)系，不存在誰聽誰的問題，一切都得商量著來，或者交給匯報(bào)線上，更高級(jí)別的人來決定。

這些年，大家總是在討論什么是好的管理，說到底，符合人性的管理才是好的管理。而人性是什么，本位主義就是人性的一部分。為什么那么多的公司，都要以信任、合作為價(jià)值觀，本質(zhì)上還是因?yàn)椋涸谝粋€(gè)龐大的組織里，信任和合作是很難的，需要時(shí)時(shí)喊、月月喊，才能滲透到組織的血液里。

就我本人而言，對(duì)于很多時(shí)髦的理念和工具都是存疑的，既包括中臺(tái)組織，也包括OKR。OKR的概念聽上去很好，通過自上而下的層層分解，讓一家公司全部以最高決策者的目標(biāo)為目標(biāo)，形成一個(gè)戰(zhàn)略和執(zhí)行一一對(duì)位的金字塔結(jié)構(gòu)。

如果執(zhí)行的好，理論上OKR可以保證一家公司的戰(zhàn)略聚焦，并形成合力。但是，實(shí)現(xiàn)這個(gè)場(chǎng)景需要一個(gè)前提，那就是最高決策者會(huì)把他內(nèi)心真實(shí)的目標(biāo)拿出來通曬，就光這一點(diǎn)，大概就得難倒90%的中國(guó)老板。

因?yàn)橹袊?guó)的商業(yè)文化中，有很深的王陽明的影子，王陽明講內(nèi)圣外王，講的就是人的內(nèi)在和外在不必統(tǒng)一，當(dāng)然很多老板其實(shí)是內(nèi)王外圣的。所以究竟該通曬王的一面還是圣的一面呢？你猜。

中臺(tái)也是一樣，當(dāng)你以為它在向組織要執(zhí)行效率，結(jié)果并不盡然，因?yàn)樗屓颂幱诓煌谋疚?，但是如果頂層要向組織要決策效率，那么中臺(tái)就是一個(gè)很好的選擇。

因?yàn)橹信_(tái)可以幫助權(quán)力實(shí)現(xiàn)穿透力。

如果你稍加注意，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)中臺(tái)組織的建立，往往在時(shí)間上，和公司的權(quán)力交接相吻合。

例如京東，2018年，劉強(qiáng)東階段性的淡出了業(yè)務(wù)，他需要給當(dāng)時(shí)三大業(yè)務(wù)線的管理層更多的授權(quán)。

尤其是京東零售集團(tuán)，徐雷在當(dāng)年被pick成為這個(gè)占集團(tuán)95%營(yíng)收業(yè)務(wù)單元的CEO。作為一位職業(yè)經(jīng)理人，成為企業(yè)創(chuàng)始人的接班人，應(yīng)該說壓力是很大的。在幾年前的采訪中，徐雷告訴我，在升任京東商城輪值CEO后的5個(gè)月里，他沒有下達(dá)任何的施政綱領(lǐng)和行政命令。“雖然所有問題我都清楚”，他把更多時(shí)間用于觀察。

一家公司在發(fā)展當(dāng)中，是需要有共識(shí)的，既有價(jià)值觀的共識(shí)，也有戰(zhàn)略的共識(shí)，還有權(quán)力的共識(shí)。通俗來說，就是誰說了算。這一點(diǎn)，創(chuàng)始人不用擔(dān)心，因?yàn)樗褪沁@個(gè)組織的天然共識(shí)，“He is the boss”。

但當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人接過權(quán)柄，則需要在授權(quán)的范圍內(nèi)，建立一個(gè)制度讓組織達(dá)成共識(shí)。一言蔽之：創(chuàng)始人有產(chǎn)權(quán)、最大投票權(quán)、卡里斯瑪型聲望，指哪打哪；而職業(yè)經(jīng)理人只有授權(quán)，更依賴制度。

也是在這一年，京東開始建立中臺(tái)，技術(shù)、業(yè)務(wù)中的供應(yīng)鏈單元被解耦出來，成為中臺(tái)組織，前臺(tái)組織則是一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，雙方不斷重新耦合，配合著往前跑。既然是耦合，那就需要一些外力作為支撐。

當(dāng)然，京東的中臺(tái)設(shè)計(jì)還是相對(duì)個(gè)性化，通常來說，多數(shù)公司的中臺(tái)設(shè)計(jì)都是技術(shù)中臺(tái)和組織中臺(tái)，也就是財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)部門中臺(tái)化。這樣做的原因也很簡(jiǎn)單，無論是一家公司還是一個(gè)業(yè)務(wù)單元，最核心的三要素永遠(yuǎn)是人、財(cái)、物。人和財(cái)很好理解，而物指的就是生產(chǎn)資料。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，其核心生產(chǎn)資料是軟件，研發(fā)部門保證了這個(gè)生產(chǎn)資料的實(shí)現(xiàn)和迭代。

所以，當(dāng)財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)部門中臺(tái)化之后，實(shí)際上業(yè)務(wù)單元更偏向于執(zhí)行。如果他需要擴(kuò)張業(yè)務(wù)，就需要向中臺(tái)去爭(zhēng)取預(yù)算、headcount和研發(fā)支持。除了好人緣之外，業(yè)務(wù)老大最需要的，還是來自CEO的支持。

也就是說，中臺(tái)利用了人性中的本位主義，它會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升，同時(shí)組織內(nèi)部的摩擦力增大，這種摩擦力當(dāng)然會(huì)形成一些能量的耗散，但同樣也會(huì)讓整個(gè)組織向中線靠攏，決策權(quán)向上集中。

這也就是為什么，當(dāng)劉強(qiáng)東回歸到業(yè)務(wù)當(dāng)中時(shí)，京東又開始拆中臺(tái)了。因?yàn)閯?chuàng)始人就是一家公司的共識(shí)，所以他不必再用科層化去付出更多的摩擦成本，來管理企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力之河。

同樣，當(dāng)快手告別雙頭管理模式，由創(chuàng)始人程一笑擔(dān)任CEO時(shí)，做的第一批事里就有拆中臺(tái)。這家公司本來業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，即圍繞一個(gè)內(nèi)容平臺(tái)來展開運(yùn)營(yíng)和商業(yè)化。但一度，這家公司中也有中臺(tái)，但現(xiàn)在，他所有的業(yè)務(wù)單元全部被閉環(huán)到了一個(gè)體系內(nèi)，一季度，快手實(shí)現(xiàn)了上市后的首次盈利，相信組織效率的提升應(yīng)該起到了不小的作用。

當(dāng)然，拆的最徹底的應(yīng)該還是阿里，因?yàn)殡S著1+6+N的控股公司結(jié)構(gòu)的設(shè)立，這家公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)線的完整授權(quán)。

說到底，這是一個(gè)已經(jīng)不允許能量耗散的時(shí)代，而人性中，除了本位主義之外，還有一個(gè)更突出的共性，那就是要——贏。

尤其在這個(gè)護(hù)城河接連被打破，科技企業(yè)不能突圍不能贏，就將有生存之憂。決策鏈條更短、更敏捷化、更權(quán)責(zé)對(duì)等是大勢(shì)所趨，中臺(tái)完成這一階段的歷史使命，但在未來，它可能還會(huì)以另一種形態(tài)復(fù)活。

因?yàn)榻唤影嗍侨祟悺⒔M織都必然要經(jīng)歷的生命周期。