這篇文章從華為流程體系中的財經(jīng)流程出發(fā)，舉例講解了華為發(fā)展中遇到的問題，進一步闡述了IFS在企業(yè)發(fā)展中的的重要性，希望能對大家的工作有所幫助。

今天主要來談談華為流程體系中的財經(jīng)流程。大家可以看下面這張圖，深藍色標注的就是 IFS 流程的在企業(yè)整體流程架構(gòu)中的位置。

財經(jīng)部門其實也是直接或間接跟客戶打交道的。這就意味著，財經(jīng)也是需要做端到端的管理的。這就引出了 IFS 流程。IFS 具體是指集成財經(jīng)服務的意思。IFS 是華為繼 IPD、ISC 之后的又一個公司級別的管理變革項目。

那為什么沒有在一開始就引入集成財經(jīng)服務 IFS 呢？這其實是跟企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)的，換句話說，IFS 的引入本質(zhì)上也是問題導向的。

一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，它所面臨的的核心矛盾和問題也都是不一樣的。比如說：在創(chuàng)業(yè)階段，你可能只需要口頭下達指令。然后下面的人就會去快速高效地執(zhí)行。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，伴隨著的就是人員的增加。

這個時候，企業(yè)的管理風險就會同步增大。研發(fā)側(cè)的矛盾、財經(jīng)側(cè)的矛盾等等都會漸漸浮出水面。單單靠口頭指令就會引入過多不可控風險，遇到問題也很難定責。

以華為為例：對于華為來說，IPD 的成功引入，實現(xiàn)拉通了整個研發(fā)體系。從而使得華為從一家小公司成長為一家規(guī)模化的企業(yè)。而 IFS 的成功，則使得華為成長為了一家具有長遠生命力的企業(yè)。華為是從 2007 開始引入 IFS 的。

在講戰(zhàn)略專題時，我也在內(nèi)容中多次提到過：戰(zhàn)略是有不滿意激發(fā)的。對于任何變革來說也都是一樣的，當你迫切想改變一些東西的時候，那就大概率是遇到了問題。

那問題就來了，華為在 2007 年究竟面臨著什么核心矛盾呢？其實跟多數(shù)企業(yè)的發(fā)展路徑一樣，在發(fā)展的早期，華為也經(jīng)歷了一段粗放式增長的過程。那個時候，隨著業(yè)務的突飛猛進，公司的利潤率卻逐年下滑。

根據(jù)華為 2007 年的年報，其中：

• 營業(yè)利潤率從 2003 年的 19% 下降到了 2007 年的 7%
• 凈利潤率則從 14% 下降到了 5%

在 2007 年的一次內(nèi)部會議上，任正非說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！币簿褪钦f，這個階段華為遇到的問題是：企業(yè)還在擴張，但是卻不掙錢。

雖然從 2000 年開始，華為就已經(jīng)開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理。雖然財務部門已經(jīng)能夠在事后計算出產(chǎn)品的利潤。但是，卻沒有參與前期的定價和成本核算等等。而這些卻是 IBM、思科這些跨國所企業(yè)特別擅長，并做的也非常出色的事情。這些公司的財務預期都會非常準確。

因此，在 IBM 的幫助下，由孟晚舟負責牽頭實施了長達八年的華為 IFS 變革。從而帶動華為開啟了企業(yè)的精細化管理的運作路徑。同時，梳理并優(yōu)化從機會點到回款的整個流程。實現(xiàn)改進公司回款指標，以及現(xiàn)金流。