龐大的本地生活服務市場引來了眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠的關注和覬覦，而美團作為本地生活領域的老玩家，自然也需要接受新玩家們的挑戰(zhàn)。那么，美團拿出了哪些舉措？美團的差異化價值又體現(xiàn)在哪里？一起來看看本文的解讀。

規(guī)模高達十幾萬億的本地生活服務市場，實在是太龐大了。大到讓所有互聯(lián)網(wǎng)大廠覬覦不已，都渴望能在其中分得一杯羹。

尤其到了2023年，團購已經(jīng)成為行業(yè)寵兒。本地零售頭部玩家美團順勢成為小紅書、快手、視頻號、阿里、拼多多等新老選手們爭相瓜分的對象。

然而，就各家的攻勢而言，抖音的火力可謂最為猛烈，美團罕見地處于劣勢之中，目前，美團正面臨前所未有的巨大壓力，不得不匆忙地向抖音的領地發(fā)起反擊，以應對抖音在生活服務領域的不斷擴張。

一、重拾團購、重倉直播，能行嗎？

首先來看直播。

3年前，美團就推出了名為“美團Mlive直播”小程序，但當時僅限于醫(yī)美和教育類商家，尚未覆蓋到龐大的外賣商家。

從去年6月份開始，一批餐飲商家拿出了低至4折、爆款單品9.9元的優(yōu)惠價格在直播間吸粉。但同樣的，整體效果并未引起太大波瀾。

直到今年7月，美團App固定直播入口已經(jīng)開啟50%灰度測試，這一調(diào)整意味著美團對直播業(yè)務的重視程度不斷提升。

美團的Q2財報3次提及直播，在財報業(yè)績會也特意強調(diào)了神券節(jié)、神搶手等營銷工具的升級給商家?guī)淼膬r值，同樣可以證明直播的重要性。

美團長期深耕本地零售領域，在本地商家供給和履約交易上相較其他直播平臺更具優(yōu)勢，用戶消費確定性更強。但對于部分品牌來講，通過美團直播能帶來的品牌營銷和拉新能力還待觀察和證實。

今年2月，美團上線了“特價團購”板塊，并于3月起將其放在美團APP首頁C位。

在業(yè)務商家端，美團側重補貼抖音切走的到綜業(yè)務，其次是到餐和酒旅。

在銷售端，過去分散在三個團隊的到店銷售體系現(xiàn)已整合為一個“直銷”團隊負責，這意味著銷售人員需要更深入了解商家的能力和優(yōu)勢，并為商戶提供更多有效的指導。

實際上，不僅美團，抖音團購從去年開始大規(guī)模進攻本地生活市場時采取的策略也是類似的，即通過曝光機制和流量支持等手段，引導餐飲商家提供更低價的團購。

不可否認，在短期內(nèi)，低價對用戶的吸引力是非常強大的。平臺直接讓利于商家和消費者，對業(yè)績增長產(chǎn)生了明顯效果。

數(shù)據(jù)顯示，美團二季度實現(xiàn)營收679.6億元，同比增長33.4%，調(diào)整后凈利潤為76.6億元，同比增長272.2%。

然而，隨著時間的推移，最近市面上出現(xiàn)了關于“團購顧客消費單價預期較低，服務商和團購達人分得利潤較少，餐飲低價團購一單賣一單虧損”的吐槽聲音。

平臺并不希望低價成為常態(tài)，商家也不希望用戶只是為了團購而來。尋求低價依舊是競爭的不二法門，但平臺和商家無疑更需要努力尋找到全面且可持續(xù)的發(fā)展策略。

二、美團的差異化價值是什么？

團購配送一直是美團的優(yōu)勢之一。現(xiàn)如今美團重倉團購無非是保持用戶團購品牌優(yōu)勢喚醒用戶心智，構建更高的競爭壁壘。

盡管疫情期間線下商業(yè)生態(tài)停擺，嚴重影響了團購業(yè)務，導致美團轉(zhuǎn)向外賣閃購，為抖音的“到店”業(yè)務提供了發(fā)展機會。但也看到，這種長達十年的系統(tǒng)性工程，其實不容易被復制。

時下美團在財報中把業(yè)務分為兩大類，核心的本地業(yè)務和孵化中的新業(yè)務。

前者包括餐飲外賣與閃購、到店、酒店及旅游，民宿及交通票務等；后者則包括社區(qū)團購（美團優(yōu)選）、前置倉（美團買菜）、toB餐飲供應鏈（快驢）、出行、共享充電寶、餐廳管理系統(tǒng)等。

電商在很大程度上改變了消費和零售的方式，使消費者不再受地理限制，更便宜地購買大品牌商品。

然而，支撐整個消費市場的不僅僅是大品牌，還有很多以街區(qū)為單位的零售商戶，它們承載著人們?nèi)粘Ｉ钪凶罨镜男枨蟆?/p>

尤其是近幾年受疫情的催化，本地零售的價值進一步凸顯。消費者對商品有了更加實時和確定的需求。

例如，刷到新款手機，就要立即擁有；在家觀看球賽，需要炸雞和啤酒；出差途中發(fā)燒，急需購買藥品。過去這些需求很難快速滿足，而現(xiàn)在即時零售配送的出現(xiàn)使得每一個即時需求都可以立即滿足。

只要打開手機，消費者即可獲得所需的商品，這無疑為消費者帶來了極大的確定性和安全感。

作為綜合性零售平臺，美團就是在這樣的本地背景下，通過龐大的騎手隊伍和餐飲供應鏈服務，穩(wěn)固地連接著億級消費者和九百多萬商戶。

餐飲業(yè)需要美團、抖音這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺，因為它們?yōu)樯碳姨峁┝诵碌囊髑篮蜖I銷選擇。

對消費者而言，選擇使用服務和商品共同構成的零售體系，就能享受到萬物到家的履約體驗。

美團為供需雙方創(chuàng)造了一個滿足本地生活服務需求的剛需平臺，這也是美團保持高用戶粘性的核心所在。

除了占據(jù)用戶心智之外，美團最大的差異化競爭力在于其履約能力。多年來，美團建立了完善的外賣配送網(wǎng)絡，并持續(xù)投入大量資金來保證履約能力。

據(jù)財報顯示，僅在2022年，美團外賣的騎手成本高達682億元，騎手成本占餐飲外賣收入的比例達到71%。

可以看到，美團的本地業(yè)務并不是一門純粹的互聯(lián)網(wǎng)生意，而是一項復雜而完整的生態(tài)系統(tǒng)。

這背后蘊藏著十年如一日的投入與積累，涉及用戶消費需求的長期洞察與跟蹤，數(shù)百萬騎手的管理與保障體系，以及通過數(shù)字化管理與交易工具沉淀的商戶服務所獲得的信任。

三、S2B2C模式的勝算有多大？

零售企業(yè)的思維和基因與電商平臺有所不同。

作為一家科技零售公司，相比“流量至上”的思維，美團更愿意堅守零售業(yè)中效率至上的基本規(guī)律，為用戶提供全品類、全時段的服務。

外界對美團未來十年的黃金商業(yè)模式預測是S2B2C模式。

簡單來說，S端是美團的產(chǎn)業(yè)賦能平臺，B端是與美團深度合作的餐廳，C端則是指用戶。美團通過為B端餐廳提供賦能，讓其為C端用戶提供服務，并通過供應鏈和賦能服務獲利。

具體而言，這種模式包括中央廚房、原材料供應商和數(shù)字化系統(tǒng)，但能否實現(xiàn)呢？

先看中央廚房。

理想情況下，美團能在每座大城市搭建自己的預制菜工廠，將堂食轉(zhuǎn)成外賣，并由美團員工進行配送。這種模式省時、省力且節(jié)省成本。

實際上，美團曾嘗試過在上游領域建立中央廚房，但由于消費者對餐飲的需求多樣化且追求口味多樣化，追求極致效率的中央廚房模式與消費者需求存在沖突。

盡管上游變革很難，但以中央廚房為代表的新型餐飲業(yè)務仍在蓬勃發(fā)展，為餐飲業(yè)的工業(yè)化和標準化奠定了堅實的基礎。

再看原材料供應商。

理論上來說，美團有潛力幫助餐廳實現(xiàn)統(tǒng)一采購，使其不再需要通過獨立渠道獲得米面糧油、生鮮蔬菜等原材料。

盡管目前還無法完全實現(xiàn)，但透過美團買菜業(yè)務，美團在建立統(tǒng)一采購標準上還是具備一定優(yōu)勢，以生鮮品類為例，美團買菜擁有超過450家直采供應商、接近400家直通基地以及超過100家數(shù)字化生態(tài)產(chǎn)地，這些資源從源頭上保證了供應的穩(wěn)定性。

最后說數(shù)字化系統(tǒng)。

理想預測下，美團可以為所有餐廳配備數(shù)字化系統(tǒng)，準確預測每家門店所需的食材種類和數(shù)量，商家只需一鍵下單，食材就能配送到店。

目前，美團圍繞餐飲數(shù)字化布局還是很明顯的。

首先，通過并購、自建和投資等方式，美團鞏固了自身在餐飲行業(yè)基礎設施平臺的地位。除了抓住新餐飲消費品牌的機會，美團還致力于提供餐飲信息化服務、云ERP服務以及SaaS+PaaS服務商的投資，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

其次，美團為本地零售商家提供了全流程及時零售數(shù)字化解決方案，即”牽?；ㄏ到y(tǒng)”。這套美團自研的系統(tǒng)涵蓋了多渠道管理、多業(yè)態(tài)管理、履約管理、商品管理、員工管理、財務管理、供應鏈管理、數(shù)據(jù)中臺管理、中心倉以及與ERP的對接等商家經(jīng)營環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了全方位的數(shù)字化運營。

通過牽?；ㄏ到y(tǒng)，商家可以實現(xiàn)多渠道經(jīng)營，統(tǒng)一管理多個渠道門店的商品、訂單和庫存，實現(xiàn)成本的降低和收入的增加。同時，系統(tǒng)與主流ERP全面對接，支持訂采收、進銷存等全流程管理，幫助商家更好地了解用戶需求，隨時掌握店鋪的實際存貨情況，實現(xiàn)高效的鋪貨和智能補貨。

綜上，美團能夠順利實現(xiàn)S2B2C模式未可知，但可以確定的是，S2B2C模式強調(diào)供應商、商業(yè)平臺和消費者之間的緊密合作和協(xié)同關系，而這正是美團最為擅長的。

四、思考：微小的變革或許傷筋動骨

活躍在中國互聯(lián)網(wǎng)舞臺的美團和抖音，這兩個原本看似毫不相關的選手，正朝著彼此的核心腹地發(fā)起進攻。

抖音本地生活業(yè)務負責人朱時雨曾指出，生活服務市場規(guī)模龐大，達到了十幾萬億規(guī)模，但線上完成的比例仍然很小，還遠遠沒有到存量競爭的地步。

美團和抖音作為競爭對手，擁有不同的起點和優(yōu)勢，并都在努力擴大本地生活服務領域的邊界，以滿足不同用戶的需求。

這種良性競爭將進一步推動本地生活服務行業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，為用戶提供更多選擇和便利。然而，這些表面上具體的業(yè)務變化實際上也在挑戰(zhàn)著這些大公司的基因，每一次改變都可能牽涉到組織架構上的重大調(diào)整，美團真的好久沒打硬仗了。

部分參考資料：

微觀學社，《一夜之間美團14000億，王興的野心終于暴露了！》