在商業(yè)產品的設計流程中，如何對產品進行第一步的戰(zhàn)略分析？不少同學不知道方法，這篇文章為我們解決了這個問題。從3個問題著手，每個問題分別拆開，告訴大家應該怎么做才對。

上次談到了一個商業(yè)產品的全流程，及產品經理在其中的職責與工作內容。《在商業(yè)產品全流程中，產品經理不同階段的位置》

這次談談全流程的第一環(huán)，戰(zhàn)略分析。

標綠的是戰(zhàn)略分析的主要內容

狹義的戰(zhàn)略分析最終的輸出產物是企業(yè)愿景、企業(yè)使命與一系列業(yè)務布局規(guī)劃的原則。

集中回答三個問題：

1. 我們到哪兒去？
2. 我們怎么去？
3. 我們不該做什么？

至于我們該做什么，那是下一步業(yè)務布局規(guī)劃中要考慮的事情。

我們集中談談這些問題：

一、我們到哪兒去（選擇市場與選擇行業(yè)）

市場與行業(yè)是不同的，

市場是一系列需求相同的客戶集合體，他們之間可以交流，能對這個行業(yè)的供給方案形成類似的認識。

行業(yè)是一系列目標相同的產品/服務集合體，他們之間的形態(tài)可能千差萬別，但都是為了解決一個或者多個市場中存在的類似問題。即，一個市場并不只有一個行業(yè)在供給，一個行業(yè)也并不一定只供給一個市場。

舉個例子：

旅行拍攝，這里面包含了一系列需求和客戶，由此構成市場；

是通過手機自拍、運動相機、單反、無人機，乃至雇人跟蹤進行抓拍，形成了不同的產品/服務集合體，這就是行業(yè)。

有些行業(yè)原本解決的并不是旅行拍攝這一類的需求，比如手機行業(yè)、無人機行業(yè)。

但該行業(yè)的玩家通過市場分析找到可以通過本行業(yè)的產品解決其他的市場需求，就可以快速進行業(yè)務轉換，抓住市場需求，并最終形成細分行業(yè)的龍頭。

以上只是個例子，真正做戰(zhàn)略分析時，宏觀市場、微觀市場、各個細分市場，總之市場千千萬，我們該怎么選？

這個環(huán)節(jié)的方法論也是最多的：

比如，從宏觀市場分析入手的PEST模型：

PEST模型，主要是應用在宏觀市場選擇中進行情報收集與分析的工具

從自身與市場匹配角度出發(fā)的安索夫矩陣：

安索夫矩陣，主要應用于洞察情報時進行核心假設時的參考工具

從競爭角度入手分析的SWOT分析模型：

SWOT分析，主要應用于收集情報時進行行業(yè)分析的輔助手段

從行業(yè)入手分析的波特五力分析模型：

還有其他比如完全競爭與不完全競爭市場、麥肯錫GE矩陣等等。

GE矩陣

剛剛接觸戰(zhàn)略分析的人，乃至這一行業(yè)中的老手（是的，戰(zhàn)略分析本身也是個行業(yè)），往往有人沉迷于各種理論模型之中不可自拔。

但世間萬物萬變不離其宗，所謂選擇市場這件事，只取決于核心兩點：

1. 市場好不好
2. 切入什么行業(yè)做

關于第一點，評價市場好不好的因素有很多，但這種分析往往是通用的，普世的，比如宏觀環(huán)境好不好（PESTEL），市場夠不夠大（市場空間分析），市場未來發(fā)展如何（市場趨勢分析），好不好賺錢（客戶格局與競爭強度分析）等等。

關于第二點，這跟公司本身的優(yōu)勢與特點相關。

• 如果技術能力強，創(chuàng)新成果轉化能力好，那么就針對市場中迫切希望的技術革新需求開發(fā)產品/服務，直接獲利；
• 如果營銷能力強，那么就打造一系列營銷產品（比如廣告、引流品、客情關系品等），用來引出自己的產品/服務，間接獲利；
• 如果產品能力強，那么就直面市場中對應行業(yè)的產品，打磨用戶體驗（to c）/實現(xiàn)采購需求（to b），直接獲利。

另外，單單只做分析是不夠的，必須下場真刀真槍摸一把，即假設與驗證。

當市場找準，行業(yè)找準后，關于行業(yè)手段是否能解決市場需求，以及市場是否愿意買單，這兩個點，需要進行驗證，并在驗證過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出解決該問題的假設，優(yōu)化自己的行業(yè)方案，并再次投入驗證。

如此往復幾遍，確定打磨過的行業(yè)方案是可以解決市場需求，并且市場愿意買單后，市場和行業(yè)的選擇才算結束。

二、我們怎么去（確定關鍵路徑）

這個環(huán)節(jié)就會越來越貼近自身企業(yè)特點進行分析。

上述關于市場選擇這件事上，更多的是看市場，直到要確定行業(yè)時，才會涉及到結合自身優(yōu)勢分析。

但確定關鍵路徑，需要更多地看自己。

這其中涉及到：

1. 怎么快速、低成本地發(fā)展業(yè)務
2. 怎么才能在行業(yè)中取得勝利
3. 怎么才能持續(xù)領先

這都是需要對自己進行分析，確定要如何提升自己的時間安排，并形成關鍵路徑。

在看自己的過程中，可以按照如下方式進行分析：

1. 局部因素，可以通過在局部進行資源堆砌，實現(xiàn)局部行業(yè)優(yōu)勢。比如客戶關系、服務質量。
2. 關鍵因素，在市場中屬于決定性因素，做不到就沒法參與，或者做到了別人就沒法參與。比如關鍵的技術突破，市場中關鍵客戶的客情關系，必備的準入資格等等。
3. 積累因素，需要長時間不斷積累沉淀。比如口碑、團隊能力、經驗等。
4. 邊際因素，必須具備規(guī)模才能占據優(yōu)勢。比如生產成本等。
5. 成本因素，必須投入足夠資金才能占據優(yōu)勢。比如門店、廠房、機械、數(shù)據中心等。

確定自己要通過努力提升某方面因素，也就是行業(yè)切入點。

通過行業(yè)切入點，確定后續(xù)一步一步的業(yè)務發(fā)展安排，從而形成關鍵路徑。

這里的關鍵路徑是由三部分組成的：步驟，里程碑，和階段性產物。

三、我們不該做什么（確定關鍵動作）

在形成關鍵路徑之后，需要確定關鍵動作。其實確定關鍵動作的意思，并不是說我們就只能做這些事，而是要立下一個企業(yè)做事原則，即與這些關鍵動作無關的事不要做，也就是我們不該做什么。

這里的主要思考包括：

1. 關鍵競對是誰，他們做了啥？我們要不要跟進？
2. 該業(yè)務的強力杠桿是什么？
3. 贏取生理的核心資源是什么？
4. 持續(xù)領先的核心能力是什么？

關于關鍵競對，在我們確定了主要的方向后，基本可以算是確定了業(yè)務方向，此時也基本可以看到與我們同向奔跑的其他企業(yè)。理解這些競爭對手如何看待市場和行業(yè)，以及他們未來的關鍵路徑是很重要的。因為現(xiàn)實中，往往現(xiàn)階段業(yè)態(tài)非常相近的兩家企業(yè)，可能愿景和使命是截然不同的，這并不能成為關鍵競對，只能算作是階段性對手。

其次，關于強力杠桿，任何新業(yè)務的成長都不可能是線性的，而是指數(shù)級的。這就意味著新業(yè)務的成長的加速度是需要被撬動的。而撬動業(yè)務增長加速度的杠桿，是隨著不同業(yè)態(tài)而截然不同的?？偨Y起來，大體上是分為業(yè)務/技術創(chuàng)新驅動的杠桿，品牌宣發(fā)驅動的營銷類杠桿，精細化運營驅動的運營類杠桿。比如拼多多的成功，就是利用了營銷類杠桿一飛沖天的。

再次，關于核心資源，即要實現(xiàn)這種新業(yè)務的快速成長，哪種資源是必不可少的。當然，實際上任何一種資源的短缺都會影響業(yè)務，但這種影響也分為暫時性的和決定性的。比如新業(yè)務極度需要創(chuàng)意的持續(xù)產出，那么人力資源就是決定性的。再比如新業(yè)務需要快速規(guī)?；?，而這種業(yè)態(tài)往往在各處都需要各種資質支持，那么關系資源就是決定性的。

最后，關于核心能力，有的業(yè)態(tài)復雜且對協(xié)作要求高，而且人力規(guī)模大，那想實現(xiàn)關鍵目標的話流程管理能力就是最核心的。而有的業(yè)態(tài)則依靠產品，以口口相傳的方式傳播，所謂酒香不怕巷子深，那么產品能力就是最核心的。這些都需要根據業(yè)態(tài)的不同進行細致的分析。

以上這些核心思考點，需要結合業(yè)態(tài)進行綜合考慮，想明白自己要做的業(yè)務是怎樣的。

而真正的【關鍵動作】的內容，則是要在思考以上之后，得出一個結論，就是我們打法。

打法簡單來說分為幾類（但并不絕對只有這幾類）：

資源堆積型突破、重點攻關型突破、積累型突破、規(guī)模型突破、投資型突破等。

而這個打法的具體描述，一般遵循如下的結構進行表述：

1. 開展方式（投入什么，服務誰，做什么，得到什么）
2. 定位（產品能力、服務能力、營銷能力、客戶關系）
3. 盈利模式（這個市面上說的很多，不再贅述）
4. 核心挑戰(zhàn)（決定該業(yè)務成敗的市場變量）

以上這套就是完整的戰(zhàn)略分析思路，后續(xù)我會逐個模塊進行拆解說明。