一時間，“華為數(shù)字化”成為了B端活動的頂流，為什么華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論這么成功？本文將以準備——規(guī)劃——執(zhí)行三個階段為脈絡(luò)，輔以華為的實例，為大家介紹這一方法，希望對你有所啟發(fā)。

2023年年末，TOB企業(yè)不約而同的提及“華為方法論”。

將華為數(shù)字化和自身提供解決方案整合，用于宣傳營銷。一時間，“華為數(shù)字化”成為了B端活動的頂流。

對于華為的推崇，一方面是下行環(huán)境下需要榜樣來鼓舞人心，另一方面是基于華為實實在在的轉(zhuǎn)型效果。

2016開始，華為開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，5年后，令人艷羨的結(jié)果出爐。

營收上：銷售收入翻番，但人員未顯著增長。

合作上：企業(yè)業(yè)務(wù)PO訂單從接收到發(fā)貨的時間下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例達到100%，渠道伙伴業(yè)績激勵60秒到賬。

終端客戶體驗上：消費者業(yè)務(wù)的數(shù)字化門店體系已覆蓋5000+體驗店，支撐門店交易、用戶經(jīng)營和門店運營。

可以說，華為走出了大多數(shù)中國企業(yè)都不敢想象之路，對比中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型80%的失敗率，華為顯然交出了超越滿分的答卷。

要知道，2016年華為全球員工已經(jīng)達到了17萬，如此龐大的基數(shù)上，推行新的戰(zhàn)略下的全方位變革，顯然這不是有決心就能完成的，勢必有一套強有力的方法來支持。

那這套方法究竟是什么？這套方法能不能為中國企業(yè)樹立起一套可行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路？

帶著這樣的疑問，結(jié)合《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道》這本書，學姐將其轉(zhuǎn)型的核心方法論做了一個簡要的梳理。

本文將以準備——規(guī)劃——執(zhí)行三個階段為脈絡(luò)，輔以華為的實例，向大家介紹這一方法。

全文干貨，建議先收藏以備不時之需。

一、準備：5個轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是變革，這句話的重要性怎么強調(diào)也不為過。

在項目的前期，需要將變革的意識深深扎入企業(yè)內(nèi)部的組織。

很多人都聽過數(shù)字化是一把手工程，但不意味著變革只需要一把手的努力。

這是一次需要全員參與的變革，從管理層到執(zhí)行層，從業(yè)務(wù)人員至技術(shù)人員，都需要參與其中。所有的角色，得認識這是一項需要付出艱辛努力的變革，是一次企業(yè)必做的必選題。

執(zhí)行層要從意識上認為數(shù)字化是自己的事，最終數(shù)字化的效果將反哺在自己的工作上。

而業(yè)務(wù)部門，也要有同樣的意識，數(shù)字化是技術(shù)參與，業(yè)務(wù)主導的一項變革，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的必由之路。

有了這樣全員參與，全員皆變的意識打底，接下來的轉(zhuǎn)變也才順理成章。

首先在轉(zhuǎn)型過程中，打造緊密融合的業(yè)務(wù)和技術(shù)組織。

也就是說，組建業(yè)務(wù)與IT一體化團隊，瞄準業(yè)務(wù)問題，找準轉(zhuǎn)型的突破口并開展工作，徹底改變“企業(yè)IT部門跟業(yè)務(wù)部門兩張皮”的情況。

同時轉(zhuǎn)變文化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型強調(diào)平臺和共享，要求每個部門、每個人既能從大平臺中獲取能力來支撐自己成功，又能反哺能力回到大平臺里去支撐他人成功。從利己到利他，這對許多公司的文化是巨大的挑戰(zhàn)。同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型提倡“用數(shù)據(jù)說話”，強調(diào)企業(yè)數(shù)據(jù)是公司的，明確不同部門的數(shù)據(jù)在授權(quán)下可充分共享，數(shù)據(jù)成為決策的依據(jù)。

接著轉(zhuǎn)變方法。

實現(xiàn)“對象數(shù)字化、過程數(shù)字化、規(guī)則數(shù)字化”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。過去開發(fā)系統(tǒng)只是為了固化流程、規(guī)范業(yè)務(wù)，因此經(jīng)常一個流程一個IT系統(tǒng)?，F(xiàn)在通過把流程中的過程數(shù)字化、業(yè)務(wù)規(guī)則數(shù)字化、業(yè)務(wù)對象數(shù)字化，不僅能實現(xiàn)從線下到線上的轉(zhuǎn)變，還能快速按需編排，使業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

最后轉(zhuǎn)變模式。

重點指IT運作模式的轉(zhuǎn)變。以華為為例，在已有舊開發(fā)模式的基礎(chǔ)上，融入新的技術(shù)，分情況治理。對于存量IT系統(tǒng)和軟件包延續(xù)瀑布開發(fā)模式，而服務(wù)化新應(yīng)用采用DevOps敏捷開發(fā)模式。

總的來說，在準備期，以變革作為基調(diào)，去塑造全員的認知。同時從意識入手，明確未來會推行組織、文化、方法、模式幾個方面的變革，使具備從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的連貫性，也為后續(xù)的一系列工作開展打下基礎(chǔ)。

二、規(guī)劃：五看三定落項目

數(shù)字化是一項復雜的系統(tǒng)工程，而規(guī)劃就是這項系統(tǒng)工程的頂層設(shè)計。

一個好的規(guī)劃應(yīng)該對準業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，既能描繪出企業(yè)數(shù)字化的愿景和藍圖，使公司上下形成方向上的共識，又能定義出具體的舉措和項目，明確責任主體并指導實施。

華為通過”五看三定”工具來落實規(guī)劃工作。

其中，五看是對內(nèi)外部信息的全面搜集以及分析，以確定企業(yè)愿景和架構(gòu)藍圖。三定是在此基礎(chǔ)上，進一步確定舉措、項目和節(jié)奏。

可以說，五看解決的是宏觀上的去哪里以及中觀上的怎么去，三定解決的是微觀上的做什么，聚焦于具體而清晰的實施路徑。

進一步細化，五看包括看戰(zhàn)略、看客戶、看行業(yè)、看自己、以及看技術(shù)。通過五個方向的全面觀察和思考，最終確認數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景。

數(shù)字化愿景是相對穩(wěn)定的長期表達，且不是孤立存在的，需要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下進行梳理，絕不能拋開業(yè)務(wù)空洞的談數(shù)字化能力建設(shè)。

以華為為例，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是“收入增加一倍，人員不顯著增長“，所以，數(shù)字化愿景就要考慮到支撐公司業(yè)務(wù)增長、提升業(yè)務(wù)效率的訴求。

華為在經(jīng)過3個月的調(diào)研分析，通過五看的具體方法論，將轉(zhuǎn)型愿景確定為“把數(shù)字世界帶入華為，實現(xiàn)與客戶做生意簡單高效，內(nèi)部運營敏捷，率先實現(xiàn)ROADS體驗，成為行業(yè)標桿”。

愿景包含了兩個要點：

1. 面向5類用戶實現(xiàn)ROADS體驗。
2. 大平臺支撐精兵作戰(zhàn)。

對準這兩個要點，華為開始描繪企業(yè)架構(gòu)藍圖，從而進一步分解了數(shù)字化愿景。

什么是企業(yè)架構(gòu)藍圖？

是企業(yè)轉(zhuǎn)型的“數(shù)字化全視圖”。描繪了流程、信息、應(yīng)用和技術(shù)應(yīng)該如何設(shè)計和實施，以使它們與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。設(shè)計時要考慮業(yè)務(wù)和技術(shù)的融合，從業(yè)務(wù)入手梳理技術(shù)參與的改造點，或從技術(shù)入手融入業(yè)務(wù)看增長變量。

由于架構(gòu)藍圖的設(shè)計相當復雜，本次先略過具體的設(shè)計思路和方法論，后續(xù)會推文對此方法做進一步的介紹。

4年之后，企業(yè)架構(gòu)藍圖如愿落地。

華為真正做到了“把當年吹過的牛都實現(xiàn)”。

以ROADS體驗為例，落地后海外合作伙伴全流程自主交易比例達到100%，渠道伙伴業(yè)績激勵60秒到賬，消費者業(yè)務(wù)的數(shù)字化門店體系已覆蓋5000+體驗店，支撐門店交易、用戶經(jīng)營和門店運營。滿足了用戶實時、按需、全在線、以及社交方面的訴求。

不過如何把架構(gòu)藍圖具體落地，這就需要“三定”來發(fā)揮作用。

三定包括確定舉措，確定項目，以及確定節(jié)奏。

舉措是沿著架構(gòu)藍圖，給出實現(xiàn)愿景需要采取的行動和期望達到的成果，以及衡量這些成果的“定性目標”和具體的“定量指標”。從架構(gòu)藍圖中分解出的每一個架構(gòu)要點，都將體現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措中。

舉措下需要進一步拆分項目，以落實具體的工作。

如圖，舉措1是客戶交易簡單高效，對上承接的是是架構(gòu)要點中的“面向客戶構(gòu)建全聯(lián)接的協(xié)同平臺”，同時往下細化，拆分出來的項目包括了交易流、伙伴協(xié)同、以及零售門店數(shù)字化。

從架構(gòu)要點——舉措——項目層層拆分，在顆粒度不斷細分的工作中，仍然維持核心目標不變，把最初的愿景貫徹到了最細的一環(huán)。

項目挨個敲定，但資源有限，先后順序需要仔細斟酌。

華為建議考慮兩個要素，來定下項目的節(jié)奏。

要素1: 問題的緊迫程度（如安全、業(yè)務(wù)連續(xù)性等風險）

要素2: 業(yè)務(wù)價值（如與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度匹配、具備全局影響并對各領(lǐng)域轉(zhuǎn)型有牽引示范作用）

從這兩個維度入手，并根據(jù)與數(shù)字技術(shù)的相關(guān)性，選擇“高優(yōu)先級”“次優(yōu)先級”的項目，有節(jié)奏地開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革。

小結(jié)一下，規(guī)劃是數(shù)字化的起點，也是需要花力氣去做的戰(zhàn)略型工作。5年的轉(zhuǎn)型時間，華為花了1年在規(guī)劃上。從愿景開始，想明白遠期希望達成的目標，從架構(gòu)上拆分愿景實現(xiàn)的方向，從舉措到項目，真正把架構(gòu)上的藍圖通過具體的項目完成分解。

這樣的戰(zhàn)略思維可謂鞭辟入里，每一步都依賴于前一步的結(jié)論，每走一步也在拷問前一步的想法是否正確，層層推倒，最后一切都是圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心，這是華為戰(zhàn)略規(guī)劃給我們的最大啟示。

從圖中標粗線的步驟是華為給出的極簡版規(guī)劃方案，建議每一個數(shù)字化的企業(yè)，至少要走過以下四步。

包括1 分析戰(zhàn)略訴求并描繪愿景 2設(shè)計并細化架構(gòu)藍圖 3識別數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措 4規(guī)劃落地實施的項目。

從最后的步驟回溯一下，我們也能看出戰(zhàn)略訴求就是數(shù)字化的起點。

二、落地：管理人員最關(guān)鍵

業(yè)界做過這樣一份研究，探尋是什么導致了企業(yè)數(shù)字化項目失敗，出乎意料的是，高居前三名的因素都來自于人，所以實施變革的關(guān)鍵，也是牢牢地抓住人這一核心要素。

一方面，個人的能力和意愿需要改善。

這點可以利用華為總結(jié)出來的“船模型”方法。

如圖所示，模型由船頭，船幫和核心組成。

船頭是“發(fā)展贊助人/領(lǐng)導層的支持能力”，用于引領(lǐng)變革。

船幫是溝通、教育及培訓，它是改變或提升意愿和能力的主要手段，貫穿變革始終。

“利益干系人分析/變革準備度評估”則是“船模型”的核心，只有讀懂人心，挖掘變革障礙或阻力的根因，才能制訂相應(yīng)策略并有效開展變革工作。

華為從八個層面來分析，分析誰是改革的受益人/損害人，盡早識別可能的阻力和動力，并采取種種措施去消除阻力和維持動力。而這些手段，沒有前期的充分分析和準備是完全做不到的。

華為也坦率的承認，曾經(jīng)因為忽略業(yè)務(wù)用戶而踩坑：很多變革項目恰恰是因為在早期忽略了業(yè)務(wù)用戶的介入，導致項目后期困難重重，用戶抱怨多，運營團隊不愿接手，甚至還有用戶堅決抵制變革落地。

建議數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該在項目啟動初期就吸引用戶加入項目組中，通過一系列活動設(shè)計，比如搭建線上用戶交流群、定期召開用戶大會、項目組常設(shè)體驗設(shè)計師等，提升用戶參與感。圍繞用戶旅程來優(yōu)化轉(zhuǎn)型方案，才能事半功倍。

另一方面，以項目變革的流程推著人前進。

華為認為：變革如“過河”，從“此岸”到“彼岸”的過程中充滿了不確定性。為了確保變革有清晰的目標和預算、明確的起止時間，保證多方參與，將變革以項目方式推進。

如圖為華為的變革項目管理框架，這一方法也被總結(jié)為“七橫八縱”，已被華為實踐證實在轉(zhuǎn)型階段的有效性。

在立項階段，華為善用“反向思考”，以7個反對來拷問每一個需要評審的項目。這一步不僅在拷問項目的核心收益，也在拷問項目的每一個參與人員。

• 堅決反對完美主義
• 堅決反對煩瑣哲學
• 堅決反對盲目創(chuàng)新
• 堅決反對沒有全局效益提升的局部
• 優(yōu)化堅決反對沒有全局觀的干部主導變革
• 堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革
• 堅決反對沒有充分論證的流程進入使用

另外，對于每一個項目，需要有清晰的可衡量的價值。

這一衡量方法，華為也總結(jié)出了方法論：TAM(Transformation Achievement Measurement）模型。

TAM模型對變革價值的度量不僅包含財務(wù)/客戶層面的結(jié)果類指標，還包含支撐結(jié)果達成的能力類指標，以及支撐業(yè)務(wù)能力提升的流程、數(shù)據(jù)和IT等管理體系類指標，是從三個層面展開對變革價值的全面度量。

有了價值評估，在落地時就可以緊緊圍繞著核心價值，來進行考核。

這一過程，華為叫“價值管理”，不再以卡控項目交付和時間，而是始終以價值作為關(guān)鍵點，貫穿項目始終。

小結(jié)一下，在華為項目落地的階段，華為從來沒有低估人的作用，以及人這個因素帶來的執(zhí)行困難。

所以一方面使用船模型直接去改變?nèi)?，另一方面采取項目變革的方式，間接的改變?nèi)?。同時項目立項時的“7個反對”，到以“價值”為核心的七橫八縱項目管理方法，也值得學習。

回到本文提出的問題，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法是什么？

文中從準備期、規(guī)劃期、落地期三個階段都做了回答。

準備期需要樹立變革思想，全員范圍準備五類變革。

規(guī)劃期需要從愿景到藍圖，再到舉措和項目，逐一敲定。

落地期充分考慮人的因素，優(yōu)化人員思想和項目管理方法。

當然，這僅僅只是華為方法論的一部分，篇幅所限，摘錄了最有價值的部分，盡量用最簡單的方式描述給大家。

其實，學姐最感慨的并不是這套方法論的龐大和復雜，而是華為對方法論本身的極致追求。

例如項目立項，是執(zhí)行中較為細節(jié)的一環(huán)，但這個場景，華為也設(shè)計了“七個反對”這樣的方法論來引導用戶。

至于為什么執(zhí)著于方法論？

我想，一方面可以快速推動執(zhí)行。

任正非曾說：對于新引進的流程、機制，我們就采取【先僵化，再固化，后優(yōu)化】的方式落地到企業(yè)管理中。有了方法論，可以把質(zhì)疑先放在一旁，按照方法論來做事，有的時候走著走著路就出來了，但前提是得先邁出第一步。

回過頭來看，很多企業(yè)的數(shù)字化不就是在爭論中拉鋸，延誤，最終慢慢煙消云散了嗎？

另一方面，方法論的創(chuàng)建，也符合了華為數(shù)字化的愿景。

其明確提出“成為行業(yè)標桿”，而標桿的作用就是能夠?qū)⒛芰ψ鰳藴驶妮敵?，其中既包括?shù)字化能力，也包括數(shù)字化方法論的能力。而今，華為WeLink辦公協(xié)同平臺、ROMA連接平臺、智慧園區(qū)等內(nèi)部產(chǎn)品實現(xiàn)能力外溢，成為面向企業(yè)客戶的產(chǎn)品與解決方案，也能看出愿景的實際落地。

希望這篇文章，能讓你對“如何開展企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這件事有一些答案。

最后要強調(diào)的是，所有方法論都有其適用條件，所以需要讀者根據(jù)自身情況調(diào)整，華為也明確提出“數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須以企業(yè)自身為主導”。至于為什么，歡迎和學姐探討。我們下篇文章再見。