最近，一份SaaS企業(yè)死亡名單令人深思，這份名單暴露了一個(gè)深層次的問(wèn)題：認(rèn)知誤區(qū)。當(dāng)前，企服產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者面臨并需跨越三個(gè)關(guān)鍵的鴻溝：產(chǎn)品鴻溝、客戶(hù)鴻溝和組織鴻溝。本文將深入探討這三大鴻溝，一起來(lái)看看吧。

最近一份SaaS企業(yè)死亡名單令人深思。在這份名單上，我們看到了近40余家SaaS企業(yè)如云袋、打零工、獲客寶等品牌的黯然消失。它們大多處于早期發(fā)展階段，未能牢固立足、未能遵循產(chǎn)品發(fā)展的規(guī)律，無(wú)法跨越鴻溝，最終走向了創(chuàng)業(yè)的末路，名單如下：

這份SaaS死亡名單暴露了一個(gè)深層次的問(wèn)題：認(rèn)知誤區(qū)。很多創(chuàng)業(yè)失敗的背后，都是對(duì)市場(chǎng)的誤判和對(duì)趨勢(shì)的盲目追隨。成長(zhǎng)途中的SaaS企業(yè)面對(duì)無(wú)數(shù)艱難選擇，不斷試錯(cuò)和拓展認(rèn)知邊界成為它們成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。早期階段的SaaS品牌的消失，既反映了個(gè)體企業(yè)的挑戰(zhàn)，也映射出整個(gè)行業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。

有的企業(yè)由于認(rèn)知偏差，在非核心業(yè)務(wù)上投入了過(guò)多的資源，最終導(dǎo)致了失敗。因此，SaaS創(chuàng)業(yè)者需要保持敬畏之心，堅(jiān)守初心，聚焦核心業(yè)務(wù)，避免盲目擴(kuò)張。同時(shí)，行業(yè)的深度報(bào)道和客觀(guān)理性的分析，對(duì)于洞悉產(chǎn)業(yè)細(xì)節(jié)、引導(dǎo)企業(yè)聚焦重要議題都至關(guān)重要?？傊?，SaaS行業(yè)雖然挑戰(zhàn)重重，但也充滿(mǎn)希望，只有通過(guò)深入思考和明智決策，創(chuàng)業(yè)者才能在這片熱土上取得成功。

在創(chuàng)業(yè)的漫長(zhǎng)征途中，企服B端產(chǎn)品的創(chuàng)立和發(fā)展對(duì)創(chuàng)業(yè)者的智慧和韌性提出了極高的要求。產(chǎn)品的成功不僅要遵從市場(chǎng)的基本法則，還需要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中不斷地適應(yīng)和演化。

企服產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者面臨并需跨越三個(gè)關(guān)鍵的鴻溝：產(chǎn)品鴻溝、客戶(hù)鴻溝和組織鴻溝。產(chǎn)品鴻溝要求我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的深度融合；客戶(hù)鴻溝挑戰(zhàn)我們滿(mǎn)足從早期采納者到主流市場(chǎng)的多元化需求；組織鴻溝則要求我們實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部流程到客戶(hù)服務(wù)的全面而高效的轉(zhuǎn)型。

在接下來(lái)的討論中，我們將深入探討跨越這三大鴻溝，以助力創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域穩(wěn)健前行。我們期待與各位同仁一起，為企服產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)之路貢獻(xiàn)智慧和力量。如有任何不足之處，請(qǐng)不吝賜教。

一、產(chǎn)品鴻溝

在企服B端產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)之旅中，首個(gè)挑戰(zhàn)便是跨越產(chǎn)品鴻溝，這個(gè)鴻溝涉及到的是產(chǎn)品市場(chǎng)契合度（Product-Market Fit, PMF）。產(chǎn)品生于MVP，死于PMF，很大一部分原因是產(chǎn)品PMF沒(méi)有做好，造成以上各種問(wèn)題發(fā)生，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)PMF的創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和產(chǎn)品迭代都如履薄冰，投入越大，失敗越快，一個(gè)至關(guān)重要的里程碑，標(biāo)志著產(chǎn)品成功滿(mǎn)足了市場(chǎng)需求。

在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，PMF是非常重要的一環(huán)，就是在好的市場(chǎng)中找到適合客戶(hù)需求的產(chǎn)品，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度高，才能夠吸引更多的客戶(hù)或用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的成功。達(dá)到PMF意味著在一個(gè)好的市場(chǎng)中有一個(gè)產(chǎn)品正好能滿(mǎn)足市場(chǎng)，有一群客戶(hù)愿意為之買(mǎi)單。

一款得到驗(yàn)證PMF產(chǎn)品好比是數(shù)字中的“1”，才能幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，后面0才能有效，才能達(dá)成T2D3（前2年3倍增長(zhǎng)，后3年2倍的增長(zhǎng)速度）的增長(zhǎng)，甚至可能實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)。

PMF不是一個(gè)模糊的概念，而是具體可衡量的狀態(tài)，它意味著產(chǎn)品能在市場(chǎng)中找到穩(wěn)固的立足點(diǎn)。

1. 達(dá)成PMF的條件

（1）40%的原則

在國(guó)外PMF標(biāo)準(zhǔn)更多是強(qiáng)調(diào)40%原則，即在所有客戶(hù)中，要至少有40%的客戶(hù)表示離不開(kāi)我們的產(chǎn)品。

詢(xún)問(wèn)正在使用我們產(chǎn)品的用戶(hù)“如果無(wú)法使用我們的產(chǎn)品了，你的失望程度如何？”有四個(gè)選項(xiàng)：極度失望、比較失望、 無(wú)所謂、拒絕使用，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，極度失望占比應(yīng)該在40%以上，這樣才算通過(guò)PMF驗(yàn)證。

（2）LTV/CAC>3

LTV為客戶(hù)生命周期價(jià)值，是指能收到一個(gè)客戶(hù)多少錢(qián)。CAC是指獲取單個(gè)客戶(hù)的成本。達(dá)到PMF的一個(gè)基礎(chǔ)條件是LTV/CAC > 1，基本具備產(chǎn)品增長(zhǎng)的條件，理想情況是LTV/CAC > 3，根據(jù)企服行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)數(shù)字大于3，是一個(gè)健康的水平，這樣的產(chǎn)品具體高速增長(zhǎng)的條件。

（3）ARR>100萬(wàn)

ARR年度經(jīng)常性收入，適用于主要依賴(lài)年度合同，輔以多年合同的企服企業(yè)，也就是說(shuō)客戶(hù)訂閱產(chǎn)品的期限至少大于等于一年，多年合同的除以合同年限，再分?jǐn)偟矫磕陙?lái)計(jì)算ARR。

在美國(guó)企服行業(yè)，ARR達(dá)到100萬(wàn)美元是個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，達(dá)到這個(gè)里程碑就算達(dá)到PMF。在國(guó)內(nèi)可以同等看待，100萬(wàn)人民幣即可，不過(guò)在實(shí)際操作中，要考慮行業(yè)、客戶(hù)屬性、產(chǎn)品定價(jià)等因素進(jìn)行調(diào)節(jié)，可以是更高的標(biāo)準(zhǔn)，也可適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)。

（4）其他

參考《企服創(chuàng)業(yè)線(xiàn)路圖》吳昊老師寫(xiě)道，企服企業(yè)做PMF驗(yàn)證需要達(dá)到一定客戶(hù)數(shù)量，可根據(jù)客單價(jià)大小，客單價(jià)4萬(wàn)以下的輕產(chǎn)品，至少簽約10個(gè)以上，客單價(jià)4萬(wàn)以上可以適當(dāng)降低客戶(hù)數(shù)量；除了客戶(hù)數(shù)量外，產(chǎn)品要賣(mài)給陌生客戶(hù)，且其他銷(xiāo)售代表也能簽單。

跨越產(chǎn)品鴻溝的關(guān)鍵在于驗(yàn)證產(chǎn)品是否真正解決了市場(chǎng)的需求，并通過(guò)不斷的測(cè)試和優(yōu)化來(lái)達(dá)到PMF。在這個(gè)過(guò)程中，收集和分析客觀(guān)數(shù)據(jù)，以及真誠(chéng)地傾聽(tīng)用戶(hù)的聲音，是企服產(chǎn)品成功的關(guān)鍵所在。

2. 如何跨越PMF

要跨越產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性（PMF）這一難關(guān)，企服產(chǎn)品研發(fā)需堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，不僅要做對(duì)的事，還要以正確的方式做事。這是一個(gè)精益創(chuàng)業(yè)的循環(huán)過(guò)程，包括“開(kāi)發(fā)-測(cè)試-認(rèn)知”的不斷迭代，旨在尋找達(dá)成PMF的路徑。過(guò)程中，收集用戶(hù)反饋并進(jìn)行驗(yàn)證至關(guān)重要，這是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和自我修正的策略，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的最佳契合。

要實(shí)現(xiàn)PMF，關(guān)鍵步驟包括：定義清晰的產(chǎn)品定位、確定目標(biāo)客群、發(fā)現(xiàn)并滿(mǎn)足客戶(hù)需求、制定有力的價(jià)值主張，并構(gòu)建最小可行產(chǎn)品（MVP）。市場(chǎng)進(jìn)入策略需結(jié)合資源與目標(biāo)用戶(hù)，保持產(chǎn)品與市場(chǎng)的持續(xù)適配，并控制好適配過(guò)程中的時(shí)間和欲望。PMF是一個(gè)產(chǎn)品全生命周期的不斷追求，要隨著企業(yè)成長(zhǎng)和市場(chǎng)變化不斷進(jìn)行適配和優(yōu)化。

PMF不是市場(chǎng)得到驗(yàn)證后就結(jié)束的事情，要貫穿產(chǎn)品整個(gè)生命周期，適配新的市場(chǎng)或行業(yè)時(shí)，也要借助PMF進(jìn)行檢驗(yàn)，是否適配市場(chǎng)，找到利基市場(chǎng)。更多PMF資料詳見(jiàn)：《SaaS產(chǎn)品必須邁過(guò)去的坎：PMF》。

二、客戶(hù)鴻溝

跨越了產(chǎn)品鴻溝，接下來(lái)特別重要的是跨越客戶(hù)鴻溝，《創(chuàng)新者窘境》書(shū)中描述，最大客戶(hù)鴻溝是指產(chǎn)品從早期嘗鮮者到大眾市場(chǎng)的過(guò)渡。這個(gè)過(guò)程要求產(chǎn)品不僅要吸引那些愿意嘗試新事物的早期用戶(hù)，還要能夠滿(mǎn)足更廣泛、更保守的主流客戶(hù)群體的需求。要成功跨越這個(gè)鴻溝，產(chǎn)品的成熟度必須足夠高，以確保客戶(hù)能夠“拿來(lái)即用”，并且使用后能夠立刻看到價(jià)值。

企服產(chǎn)品跨越鴻溝如此之重要，由于創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾等在技術(shù)水平、行業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)需求等方面存在較大差異，使得企服產(chǎn)品在推廣過(guò)程中面臨諸多挑戰(zhàn)，為了確保企服產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用和成功，理解不同用戶(hù)之間的特性、訴求顯得尤其重要。

在企業(yè)產(chǎn)品成功通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性驗(yàn)證（PMF）后，為了贏(yíng)得早期主流市場(chǎng)的認(rèn)可，關(guān)鍵在于提供一個(gè)用戶(hù)體驗(yàn)出色、系統(tǒng)性能穩(wěn)健、操作流暢無(wú)縫的解決方案。這樣的方案應(yīng)能有效協(xié)助客戶(hù)達(dá)成其業(yè)務(wù)目標(biāo)，并確保企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)利益相關(guān)者都能切身感受到產(chǎn)品所帶來(lái)的價(jià)值。此外，一個(gè)充實(shí)的生態(tài)系統(tǒng)對(duì)于支撐產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要，為客戶(hù)提供資源、工具和合作機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)其業(yè)務(wù)的持續(xù)成長(zhǎng)。

一個(gè)解決方案的力量不僅僅在于其作為產(chǎn)品的功能和性能，還包括與之相輔相成的服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)的緊密結(jié)合是為早期主流用戶(hù)提供無(wú)縫體驗(yàn)的關(guān)鍵，確保了他們能夠直接采用一個(gè)全面而即用的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。

為了滿(mǎn)足早期主流市場(chǎng)的需求，我們提供的不僅是一個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)完整的體驗(yàn)，它結(jié)合了高效的功能和卓越的服務(wù)，旨在為用戶(hù)提供一個(gè)無(wú)需額外配置即可直接部署和使用的企業(yè)級(jí)解決方案。

1. 跨越客戶(hù)鴻溝的策略思考

為了實(shí)現(xiàn)從吸引初期嘗鮮者到滿(mǎn)足主流市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)變，可以從以下方面進(jìn)行迭代優(yōu)化，涉及產(chǎn)品優(yōu)化、用戶(hù)體驗(yàn)、市場(chǎng)溝通，以及客戶(hù)支持和服務(wù)等關(guān)鍵領(lǐng)域。圍繞核心功能、利基市場(chǎng)做穿做透，甚至是地域的占有率可以達(dá)到80%以上，讓大眾用戶(hù)拿來(lái)就可以用，形成客戶(hù)的影響力，建立品牌價(jià)值，相信是可以跨越客戶(hù)鴻溝。

（1）產(chǎn)品優(yōu)化

核心功能：圍繞核心功能做強(qiáng)，把產(chǎn)品做到90分以上，深度理解客戶(hù)使用場(chǎng)景，解決客戶(hù)待辦任務(wù)，給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。

黏性功能：有了強(qiáng)大的核心功能后，要讓客戶(hù)續(xù)費(fèi)，很重要是提供能讓客戶(hù)產(chǎn)生黏性的功能，能讓客戶(hù)深度使用，并且能持續(xù)給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。如基于核心功能交易產(chǎn)生的管理報(bào)表。

穩(wěn)定性：通過(guò)持續(xù)的測(cè)試和用戶(hù)反饋循環(huán)，我們致力于提升產(chǎn)品的穩(wěn)定性和性能，顯著降低任何潛在的故障率。

功能迭代：我們將定期評(píng)估并刷新產(chǎn)品功能，確保我們的解決方案始終與用戶(hù)需求保持同步，有效解決他們面臨的挑戰(zhàn)。

（2）生態(tài)構(gòu)建

開(kāi)放生態(tài)系統(tǒng)：我們的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品具備開(kāi)放性，能夠與眾多系統(tǒng)和工具無(wú)縫集成，提供即插即用的便利。

相互集成能力：我們的產(chǎn)品不僅支持與其他系統(tǒng)的集成，同時(shí)也提供了被其他系統(tǒng)集成的能力，形成互利共生的生態(tài)環(huán)境。

（3）用戶(hù)體驗(yàn)

界面優(yōu)化：我們?cè)O(shè)計(jì)了直觀(guān)、易于操作的用戶(hù)界面，確保即使是非專(zhuān)業(yè)人士也能輕松掌握使用方法。

操作流程簡(jiǎn)化：通過(guò)簡(jiǎn)化操作流程，我們減輕了用戶(hù)在資金管理上的工作負(fù)擔(dān)，從而提升了整體的工作效率。

（4）市場(chǎng)溝通

價(jià)值傳遞：我們通過(guò)實(shí)際用戶(hù)案例和數(shù)據(jù)分析，向潛在客戶(hù)清晰展示我們產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益與效率提升。

用戶(hù)教育：我們提供全面的在線(xiàn)教程、定期培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)研討會(huì)，助力用戶(hù)深入理解產(chǎn)品功能并有效使用。

社區(qū)發(fā)展：我們致力于構(gòu)建一個(gè)積極的用戶(hù)社區(qū)，鼓勵(lì)用戶(hù)間的互動(dòng)交流和經(jīng)驗(yàn)分享，加深用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度。

（5）客戶(hù)支持和服務(wù)

• 客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)：我們建立了一支反應(yīng)敏捷的客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)準(zhǔn)備為用戶(hù)提供即時(shí)協(xié)助，解答使用中的疑問(wèn)。
• 反饋機(jī)制：我們?cè)O(shè)立了便捷的用戶(hù)反饋渠道，以便及時(shí)捕捉并回應(yīng)用戶(hù)的意見(jiàn)和建議。
• 靈活的定價(jià)策略：我們制定了靈活且市場(chǎng)友好的定價(jià)策略，以適應(yīng)不同規(guī)模企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。

通過(guò)上述實(shí)施，我們確保產(chǎn)品在功能上持續(xù)創(chuàng)新，在用戶(hù)體驗(yàn)上始終保持友好，在市場(chǎng)溝通上明確而有效，在客戶(hù)支持和服務(wù)上始終可靠。這些整合為產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張和用戶(hù)基數(shù)增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，助力企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品成功跨越客戶(hù)鴻溝，實(shí)現(xiàn)從早期市場(chǎng)到主流市場(chǎng)的平穩(wěn)過(guò)渡。

2. 國(guó)內(nèi)企服市場(chǎng)跨越鴻溝的思考

在中國(guó)企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品行業(yè)，我們正處于跨越關(guān)鍵鴻溝的關(guān)鍵時(shí)期。至今，創(chuàng)新者和早期采用者已然開(kāi)始擁抱這些企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，但對(duì)于更廣泛的早期大眾市場(chǎng)而言，這些產(chǎn)品尚未完全展現(xiàn)其魅力。建議各大企服廠(chǎng)商抱有開(kāi)放的心態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)中相互信任，融合集成、整合資源，共同構(gòu)建一個(gè)互利共生的健康生態(tài)系統(tǒng)。

對(duì)于廣大企業(yè)客戶(hù)而言，他們渴望的是拿來(lái)就可以用的解決方案，讓他們能體驗(yàn)到眾多絲滑的企服產(chǎn)品，非常方便構(gòu)建一個(gè)企業(yè)服務(wù)管理的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可以無(wú)縫地幫助其目標(biāo)，幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，而非讓他們耗費(fèi)大量時(shí)間和資源進(jìn)行個(gè)性化的開(kāi)發(fā)，延誤戰(zhàn)機(jī)，上產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)和收益不成正比。

釘釘與企業(yè)微信的互通合作便是這方面的杰出典范，盡管這條路可能曲折且漫長(zhǎng)，它卻清晰地指出了行業(yè)發(fā)展的方向。只有通過(guò)行業(yè)內(nèi)各方的共同努力，我們才能走得更遠(yuǎn)。

對(duì)于企業(yè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，能夠獲得一個(gè)相對(duì)完整、即買(mǎi)即用的解決方案是至關(guān)重要的。堅(jiān)信隨著企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品行業(yè)在這種理念指導(dǎo)下的發(fā)展，未來(lái)必將迎來(lái)更加廣闊和光明的景象。

三、組織鴻溝

在企服創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展旅程中，組織鴻溝也是一個(gè)不容忽視的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，內(nèi)部流程可能變得愈發(fā)復(fù)雜，效率可能下降，同時(shí)組織可能與市場(chǎng)需求失去同步。這個(gè)涵蓋了企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)、層級(jí)乃至文化之間存在的隔閡和溝通障礙，組織鴻溝的存在對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

1、組織鴻溝導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)洞察和客戶(hù)認(rèn)知上的能力不足

當(dāng)組織內(nèi)部的信息流通不暢，不同團(tuán)隊(duì)之間無(wú)法有效協(xié)作，便難以形成對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳感知和對(duì)客戶(hù)需求的深刻理解。這種局面往往導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)上失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以捕捉市場(chǎng)機(jī)遇。

2、組織鴻溝意味著企業(yè)內(nèi)部缺乏足夠的有能力的人才來(lái)支撐業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展

當(dāng)組織不能隨業(yè)務(wù)的擴(kuò)張而有效地發(fā)展其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)人才短缺，影響企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)性。組織的可復(fù)制能力差，這表明企業(yè)在培養(yǎng)和發(fā)展新人才方面存在不足，難以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制來(lái)補(bǔ)充和擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的能力。這種情況下，組織發(fā)展難以跟上業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)的擴(kuò)張計(jì)劃。

3、組織鴻溝會(huì)讓客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，流失加速

對(duì)于企服創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織鴻溝會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)拓展的難度加大，客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，以及內(nèi)部協(xié)作效率低下。市場(chǎng)拓展難度加大，意味著企業(yè)難以有效執(zhí)行市場(chǎng)策略和吸引新客戶(hù)；客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，則可能導(dǎo)致客戶(hù)流失和品牌聲譽(yù)受損；內(nèi)部協(xié)作效率低下，會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)、項(xiàng)目延誤和成本增加。

組織鴻溝是企服創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要積極面對(duì)和解決的關(guān)鍵問(wèn)題，它的影響可以從戰(zhàn)略層面一直延伸到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，尋找有效的方法來(lái)克服組織鴻溝，對(duì)于任何渴望成功的企服創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是至關(guān)重要的。

1. 企服跨越組織鴻溝的思考

組織能力，無(wú)疑是業(yè)務(wù)策略得以穩(wěn)固實(shí)施的基石。在風(fēng)起云涌的商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)中，那些擁有卓越組織能力的企業(yè)，即便面對(duì)均等的機(jī)遇，也能憑借出色的協(xié)同與執(zhí)行力脫穎而出；而當(dāng)環(huán)境充滿(mǎn)變數(shù)，機(jī)遇不均時(shí)，這種能力更成為開(kāi)創(chuàng)新天地、捕捉新機(jī)遇的銳利武器。

組織能力并非一成不變。它必須敏銳洞察外部環(huán)境的風(fēng)云變幻，尤其是客戶(hù)需求的不斷演進(jìn)，并據(jù)此靈活調(diào)整、進(jìn)化。這種能力的核心，正是敢于打破陳規(guī)，勇于擁抱變化，始終以客戶(hù)為中心，持續(xù)優(yōu)化與迭代。

在企服業(yè)務(wù)這片廣袤的天地里，組織能力的重要性更加凸顯。確保客戶(hù)成功、維持續(xù)費(fèi)，這些看似簡(jiǎn)單的目標(biāo)，實(shí)則蘊(yùn)藏著對(duì)組織深刻洞察與精準(zhǔn)行動(dòng)的巨大挑戰(zhàn)。而企服行業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，如同一盞明燈，為我們照亮前行的道路，讓我們能夠從中汲取智慧，不斷提升自身的組織能力。

面對(duì)企服創(chuàng)業(yè)路上的重重挑戰(zhàn)，我們深知組織能力的全面性與協(xié)調(diào)性至關(guān)重要。補(bǔ)齊短板、強(qiáng)化長(zhǎng)板，讓產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)運(yùn)營(yíng)等各環(huán)節(jié)協(xié)同作戰(zhàn)，方能在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中立于不敗之地。而在這個(gè)過(guò)程中，我們更需關(guān)注組織自身的調(diào)整與優(yōu)化，以更加靈活、高效的姿態(tài)迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)。

更加清晰地認(rèn)識(shí)到組織能力在企服創(chuàng)業(yè)中的核心地位。只有不斷提升組織能力，我們才能跨越組織鴻溝，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與成功。

1、建立一個(gè)以客戶(hù)為中心的組織文化是核心

以客戶(hù)價(jià)值主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式，即“客戶(hù)決定成效-> 成效決定度量-> 度量決定工作-> 工作決定技能-> 技能決定團(tuán)隊(duì)”的框架。在企服運(yùn)營(yíng)中，我們以客戶(hù)價(jià)值為起點(diǎn)，明確度量指標(biāo)，并圍繞這些指標(biāo)制定相應(yīng)的工作流程和機(jī)制。這一過(guò)程要求掌握必要的技能，如內(nèi)部溝通與協(xié)作流程，以打造高效的運(yùn)營(yíng)組織。

為此，企業(yè)需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，確保隨著團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)，組織架構(gòu)和職責(zé)分工保持清晰。同時(shí)，制定一系列標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工作指南，以確保即便在快速增長(zhǎng)的環(huán)境中也能保持一致的工作效率和質(zhì)量。此外，塑造一種強(qiáng)調(diào)客戶(hù)導(dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員從客戶(hù)的視角出發(fā)，提升整體的客戶(hù)導(dǎo)向性。

2、確立清晰的組織目標(biāo)與愿景是根本

只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員共享一致的愿景和目標(biāo)，才能形成強(qiáng)大的合力，推動(dòng)企業(yè)不斷前行。這一愿景既是客戶(hù)價(jià)值的傳遞，也是團(tuán)隊(duì)凝聚力的源泉，它涵蓋了“幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想”與“我們組織自身的遠(yuǎn)景”。

清晰的業(yè)務(wù)愿景，既關(guān)乎客戶(hù)價(jià)值的傳遞，也是團(tuán)隊(duì)一致性的基石。每位成員都應(yīng)深入了解客戶(hù)，能夠娓娓道來(lái)客戶(hù)的故事，這樣做不僅統(tǒng)一了客戶(hù)認(rèn)知，更鋪就了團(tuán)隊(duì)共同愿景之路。

這一愿景既包括“幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想”，也蘊(yùn)含“我們組織自身的遠(yuǎn)景”，成為集體向心力的源泉。早期團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)，是對(duì)感知、認(rèn)知和未來(lái)判斷的共識(shí)——或至少是達(dá)成共識(shí)的努力。環(huán)境和形勢(shì)不斷變化，只有不斷適應(yīng)，團(tuán)隊(duì)才能生存并茁壯成長(zhǎng)。

3、組織進(jìn)化要跟上業(yè)務(wù)發(fā)展

在初創(chuàng)階段，理想的組織模式是一個(gè)緊湊的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。成員們的薪酬應(yīng)與客戶(hù)留存緊密關(guān)聯(lián)，以保證銷(xiāo)售活動(dòng)與客戶(hù)成功同步。這種模式對(duì)個(gè)人的洞察力和總結(jié)能力提出了極高的要求，要求他們不僅要有能力概括經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，還要具備宏觀(guān)視野和實(shí)際操作能力。

在PMF階段，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的核心能力，在于深刻理解客戶(hù)需求，并能夠描述未來(lái)的應(yīng)用場(chǎng)景。他們不僅要洞悉客戶(hù)所在行業(yè)的細(xì)節(jié)，還需能夠設(shè)想出能為客戶(hù)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的產(chǎn)品方案，并以此激勵(lì)團(tuán)隊(duì)投入更多的熱情。

在找到明確的產(chǎn)品市場(chǎng)契合（PMF）之前，組織的穩(wěn)定性、人才評(píng)估和管理模式都是次要的。組織的核心任務(wù)應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)并確立PMF。

在GTM階段，標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制是正式鋪向市場(chǎng)的基礎(chǔ)，比起那些通用的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，自己一線(xiàn)銷(xiāo)售的最佳實(shí)踐萃取才是最值得復(fù)制的技能。領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷思考并迭代業(yè)務(wù)特性下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)運(yùn)營(yíng)的核心價(jià)值，以及人才標(biāo)準(zhǔn)和組織架構(gòu)的合理演變路徑。

需要可以復(fù)制的銷(xiāo)售招聘渠道，更需要完善的新銷(xiāo)售培養(yǎng)/培訓(xùn)機(jī)制，為新銷(xiāo)售所付出的沉沒(méi)成本通常都會(huì)遠(yuǎn)高于老銷(xiāo)售能帶來(lái)的毛利。讓我們的運(yùn)營(yíng)、推廣變得可復(fù)制，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

在規(guī)?；鲩L(zhǎng)階段，業(yè)績(jī)固然重要，但客戶(hù)成功才是引領(lǐng)組織發(fā)展的核心，關(guān)鍵決策需以客戶(hù)成功反饋為依據(jù)。我們必須警惕過(guò)度追求“速度”，而導(dǎo)致非直接生產(chǎn)力的過(guò)量膨脹——這包括了管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)以及中后臺(tái)支持等環(huán)節(jié)，即使是那些看似增強(qiáng)杠桿效應(yīng)的角色，也應(yīng)審慎考慮。

隨著新成員的加入，傳承變得尤為重要。組織知識(shí)的積累與標(biāo)準(zhǔn)化，成為快速融入的關(guān)鍵。同時(shí)，我們需要認(rèn)識(shí)到，維護(hù)成熟產(chǎn)品的能力與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力之間存在著根本的不同。如何在日常的“擰螺絲”工作中找尋成就感，或者招募那些樂(lè)于此道的匠人，成為了一個(gè)重要挑戰(zhàn)。

團(tuán)隊(duì)的協(xié)同流動(dòng)性建立在對(duì)齊每個(gè)成員的體驗(yàn)和感受之上。關(guān)鍵在于就遠(yuǎn)景和方法論達(dá)成共識(shí)，這包括對(duì)共識(shí)本身、分歧、未知因素和決策的理解。只有共同的愿景，才能真正凝聚團(tuán)隊(duì)的力量。

小結(jié)

企服產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)需跨越產(chǎn)品、客戶(hù)和組織三大鴻溝。產(chǎn)品鴻溝要求產(chǎn)品與市場(chǎng)緊密契合，優(yōu)化產(chǎn)品、構(gòu)建生態(tài)、提升用戶(hù)體驗(yàn)、加強(qiáng)市場(chǎng)溝通和客戶(hù)支持是關(guān)鍵。客戶(hù)鴻溝則要求滿(mǎn)足從早期采納者到主流市場(chǎng)的多元需求，這需要深入洞察市場(chǎng)，理解客戶(hù)需求，并持續(xù)創(chuàng)新。

組織鴻溝則是企業(yè)內(nèi)部需要以客戶(hù)為中心，建立清晰的組織目標(biāo)和愿景，并隨著業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行組織進(jìn)化，以支撐持續(xù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。企服產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者需深入思考和明智決策，以跨越這些鴻溝，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。在此過(guò)程中，行業(yè)深度報(bào)道和客觀(guān)理性分析也至關(guān)重要，有助于創(chuàng)業(yè)者洞悉產(chǎn)業(yè)細(xì)節(jié)，聚焦重要議題。只有不斷適應(yīng)和演化，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中取得成功。

跨越創(chuàng)業(yè)鴻溝并非易事，但只要我們保持持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度，堅(jiān)持敏捷迭代和以客戶(hù)為中心的思維，相信能夠克服重重困難，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，我們不僅需要關(guān)注產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能，還需要關(guān)注市場(chǎng)的變化和客戶(hù)的需求，不斷調(diào)整和優(yōu)化我們的戰(zhàn)略和行動(dòng)。只有這樣，我們才能在企服產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)的道路上越走越遠(yuǎn)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值和成功。